在内部管理上降成本

发布日期：2016-07-08来源：本站编辑：李波

[摘要]

　　 文/郑海红

　　 目前建筑施工企业在公投项目管理中，施工利润呈逐年下降趋势，加之项目受施工环境限制、工期延长及项目自身管理不善等因素影响，使得项目成本不受控，效益较评估指标相差较大。

　　 影响工程项目成本的因素及原因

　　 业主原因增加成本。因业主征拆协调不力、资金拨付不及时，导致工程延期，加大项目成本。但业主对其原因给施工单位造成的损失却不能认可，索赔之路艰辛。因业主原因取消部分收益较大部分项目，使得项目整体收益降低。因业主标准化要求高，大小临工程超支现象较为突出。受现场地形条件限制，经业主同意，施工方案改变增加成本业主不予计量。定额的修订赶不上市场的发展，本应由业主承担的人工费调差、地材调差的成本压到了施工企业身上消化。

　　 因政策及地方政府原因增加成本。材料价差调整不足。因市场材料价格上涨，部分主材采购价高于投标单价，但由于主材在合同中调差公式采用加权平均法，导致实际调差数额远远不能弥补实际采购价差。

　　 地方施工配合费。为保证项目施工生产正常进展，项目支付当地村委会施工配合经费以及与相关部门协调关系等费用。

　　 项目自身管理原因导致成本增加或不可控。前期策划、资源配置不到位。现场临设无规划、方案不比对优化，工程量不控制，造成临设严重超支。管理力量配备不足。责任成本前期策划不到位，目标责任合同不明确，对现场调查不够，不按照现场实际重新测定责任成本，而是根据上级预算成本进行成本控制，导致责任成本控制基础不牢靠。

　　 　　过程管理失控，造成效益流失。一是从公司法人层面出现的问题，如项目经理更换频繁;劳务招标不规范;合同审批程序不规范;大包问题突出;拌合站大包，且单价高出正常单价;项目管理人员特别是技术人员普遍年轻缺乏经验问题;二次经营工作不力等。

　　 　　二是从现场管理层面出现的问题。安全事故损失赔偿较大，严重吞噬了项目利润。工程质量事故损失较大，事故责任难落实。施工组织管理不力、措施不力。项目对劳务队伍没有强有力的管控措施，过程中不能灵活地调整施工组织安排，发生大量的停窝工，不能及时的调整变通，造成劳务队伍的大额索赔。对合同外补偿没有签订补充合同，没有通过正规的渠道合理的规避风险，同时也没有对劳务补偿设限。费用控制不严、材料管理不善。施工方案滞后，造成现场损失。施工方案未经业主、监理批准，现场擅自变更，造成暂时性亏损;现场施工中未进行施工组织优化，未严格执行审批制度，存在方案滞后，组织不利，出现窝工、误工等现象。施工中存在方案滞后，组织不利，造成成本大增。劳务合同外计量及其他现象突出。个别劳务价格超预算单价计量，补偿类合同外计量现象较为突出，实际配合比用量大于定额中配合比用量，使得成本增加。

　　 绩效考核失效，项目管理失控。绩效考核形同虚设，目标责任合同签订不科学，有的虽然按照分包差标准收取，但计算依据不充分，责任不清，收不上来，造成前期有钱就花，临设超标;同时由于直管项目更换项目经理频繁，责任界定不清，造成考核无法进行，形成了亏损未追责，导致项目比亏不比盈的现象突出，企业风气不正，管理滑坡。

　　 对策

　　 对于目前市场中存在的业主、地方政府及政策原因，我们不能改变市场环境，要想取得效益，只能在内部管理中下功夫，通过精细化、规范化管理，取得市场竞争成本优势。

　　 健全成本管理体系。公司作为成本管理的管理层，成立责任成本管理领导小组，建立健全组织机构和管理体系，形成主管领导亲自抓，各级按分工专项抓，明确成本管理工作的牵头部门。明确成本管理的层级和各自的职责，细分成本管理的各自任务和目标。形成从上场资源配置、过程管控、核算分析、奖罚追责等过程体系，形成闭环管理。

　　 加强目标管理。项目一上场，做好项目全面预算管理，确定管控目标，并将目标进行细分，并且对目标进行管理，确定责任人。目标管理包括确定成本管理的目标，细分人工、材料、机械、间接费、其他费管理目标，确定责任人。

　　 强化过程管控，适时调控。项目部作为责任成本管理的控制层，执行、落实公司确定的预控方案、责任预算、集中采购、周转材料等管控措施和目标;执行公司制定的劳务分包、设备租赁限价;分解并明确各责任中心对劳务费用、材料、机械设备、临时工程、现场管理费等成本控制责任;制定项目责任成本管理实施细则和控制流程;下达各责任中心的控制目标，有效实施考核兑现;负责劳务、材料、机械设备等合同签订及日常管理，及时上报公司审批;优化施工组织设计，加强成本费用的过程控制;登记业务台账，进行成本核算、成本分析，上报成本报表;汇总、上报项目责任成本预算执行情况，按时上报年度、终期考核兑现方案;负责完成项目收尾成本管理各项工作。

　　 项目责任中心是责任成本管理的基本单元。主要职责是：管理层面的费用中心要及时、全面履行成本控制责任书中所设定的职责，确保目标的实现;作业层面的成本中心要及时、全面履行经济合同中所设定的义务，确保合同的履行。

　　 明确成本控制重点。工程项目责任成本过程控制的主体是项目部，过程控制重点包括工程数量控制、分包成本控制、材料成本控制、机械设备成本控制、临时工程成本控制、现场管理费控制、财税成本控制及影响成本的工期、安全、质量、环保和信用等方面。

　　 加强成本核算分析。核算分析内容包括收入核算、工程数量核算、劳务成本核算、材料成本核算、机械设备成本核算、临时工程成本核算、其他直接费核算、现场管理费核算等方面。

　　 公司每季度组织召开经济活动(责任成本)分析会议，分析内容包含：分析在建项目责任成本指标、二次经营指标、综合收益指标、清收清欠指标，提出工程项目风险预警。通报成本预控方案编制情况、三项(劳务、材料、设备租赁)招标情况、成本督导情况及其他成本管理情况，分析管理中存在的问题，制订整改措施。

　　 对标管理，形成竞争机制。 建立对标分析制度。公司对在建项目开展“十比五看”活动，每年公布各项目成本管理的关键性指标，通过比效益率、比责任成本降低率、比产值计价率、比方案优化率、比工程数量节超、比劳务分包单价、比材料采购单价、比材料数量节超、比设备租赁单价、比现场管理费率，看体系建设、看预算分解、看成本核算、看分析会议、看考核兑现，形成“对标知荣辱，指标论英雄”的舆论氛围。

　　 树立大成本理念。树立大成本观念就是要树立工期、质量、安全、环保都与效益相关的思路，根据自有资源配置，编制合理有效的施工组织设计方案，确保各项资源的有效利用;建立质量事故防范、预警奖励机制;建立科技推广、工艺优化机制;建立有效的安全防范预案机制;建立风险预案成本机制等，这些都是树立大成本理念的必要因素，只有时刻树立大成本理念，才能确保控制到位。

　　 (作者单位：中铁二十局集团第六工程有限公司)

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