BIM：应用价值不断显现

小蕾深藏数点红

　　从2004年美国Autodesk公司将BIM技术引入国内起算，BIM应用在我国已有17年历史。10多年来，从最初热议BIM概念，光明前景似乎近在咫尺；到回望现实，“草色遥看近却无”，发出“离施工有多远”的疑问；再到试水尝试，面临诸多沟沟坎坎，感叹“前行多歧路”；再到确立“BIM，没你不行”，企业“亲密接触”，多点开花，在三维展示、管线综合、碰撞检查、异形结构设计等多方面大显身手，取得了显著效益。立足当下，着眼未来，如何看待BIM的价值与收益？怎样进一步提高BIM应用价值，实现项目高品质建造？如何通过BIM，不断提高企业整体信息化、数字化水平？

　　本期策划，多位BIM专家、实践者分享了对BIM价值的分析判断以及实际推进中的经验体会。BIM作为一项技术，不应只成为“装点门面的艺术”，要重点从基于工程实际按需应用、在大型复杂工程充分利用、与其他新技术集成创新应用的三条关键途径，来提高BIM应用效益；不能单纯从短期经济效益来评估BIM投入产出比，而应从技术难关攻克成果的产出、项目管理综合能力的提升、企业创新发展形象的确立等多层次、多领域的综合效能来评估；BIM应用环境和价值体现正在发生变化，从过去的可视化应用为主，逐渐转向对“数据载体”和“协同环境”这两大技术特征的应用，BIM技术与其它新技术的集成应用已逐渐深入到项目管理各阶层，成为精细化管理落地的关键技术；BIM已从单纯的技术应用走向与管理融合发展，呈现从施工技术管理应用向施工全面管理应用拓展、从项目现场管理向施工企业经营管理延伸、从施工阶段应用向建筑全生命期辐射的三大典型特征；结合BIM发展特点，从创新组织架构、健全规章制度、加强人才培养、深化应用推广、完善绩效考核等多个方面，构建企业BIM发展体系，推动BIM可持续发展等。

　　枝间新绿一重重，小蕾深藏数点红。随着工程总承包、装配式等的大力应用，BIM+工程总承包、BIM+装配式、BIM+GIS、BIM+管理、BIM+新技术等探索加快推进，BIM应用广度和深度不断扩大，应用价值不断显现。BIM已成为支撑行业技术升级、生产方式变革、管理模式创新的核心技术之一，在推动行业企业数字化转型、高质量发展中发挥愈加重要的作用。

国际工程供应链管理：后疫情时代的创新与变革

构建新体系

　　与国内工程供应链相比，国际工程供应链具有受政局影响大、所需物资设备种类繁杂、当地采购资源匮乏、标准规范差异大、进度难把控等特点，整个供应链无时无刻不处于可能发生断裂的风险之中。突如其来的新冠疫情对国际工程供应链的冲击和挑战前所未有，人流、物流、资金流、信息流严重受阻，由此带来的供应链紊乱、低效甚至断裂，引发项目停工停产，损失巨大。在采取各种应急措施、减少直接损失的同时，对外工程承包企业深入探索如何紧抓国际供应链重构、新一代信息技术蓬勃发展的契机，加速创新变革国际工程供应链管理？如何调整既有供应链规划与管理上的弱点，优化企业内部及上下游企业之间的协同流程，以平衡好供应链的“效率”和“韧性”？如何将链式的、线性的、分散的、不稳定的供应链向网状结构转变，构建起高效运转、抵御风险的国际工程供应链管理新体系？

　　本期，多位参与过海外工程的企业管理者和专家，分享了他们在推动供应链管理变革、构建供应链体系中的探索和思考。突破仅关注企业自身的一般战略规划局限，转向关注供应链条上每一个环节的合作关系、成本优化、市场波动和产品开发，通过规模、资金的杠杆作用和资源整合，挖掘供应链优化的潜力；以总承包商为核心企业，将供应链节点与各企业连成一个整体，以信任为基本原则，建立长期稳定的合作伙伴关系；探索适应当地国情的环保管控措施，积极推行新材料、新技术的应用，积极开展绿色供应链管理创新；通过对供应商、物流商、分包商技术、质量、交付、服务、成本等综合评价，识别核心优质合作伙伴，通过战略合作等方式，在市场推广、技术和产品开发、重大项目保障、信息系统对接等方面开展深入合作，强化供应链合作伙伴关系，提升集成外部资源的能力；围绕海外物资设备全生命周期业务，打造供应链管理一站式数字化平台，通过业务表单和业务流程，对采购、报关、运输、清关、出口退税、入库、出库、固定资产等相关流程进行定制，并以这些业务流程驱动业务开展过程管控等。

　　后疫情时代，全球化的大趋势不会改变。提高国际工程供应链管理的战略高度，积极探索与借鉴制造业等行业的先进经验，创新管理思维，突破单一、点对点的单个链条平行式的管理模式，努力“织线成网”，与供应商建立多元交流，以数字科技助力加持，致力打造与供应链上下游企业互联互通、紧密协作、融合共生的新供应链生态，构建兼顾“效率”与“抗风险”的国际工程供应链新体系，建立国际工程发展行稳致远的新格局。

工程总承包：着力提升设计能力

扬长“补”短

　　近年来，在政策、市场、科技等共同作用下，工程总承包呈现快速发展之势，应用范围不断拓展，从局限石油、化工等少数领域扩至房屋建筑、市政基础设施等多个领域；市场规模大幅增长，工程总承包占行业总收入比重由2017年约9%增至2020年约20%，专家预测，未来5年比重将达到30%，约10万亿的规模。越来越多的施工企业开始承接、参与工程总承包项目，并将向工程总承包商转型作为企业的发展目标。由施工总承包商向工程总承包商转型的过程中，施工企业有哪些优势？有哪些弱项和短板？如何放大建造优势，着力补足设计短板，提升设计能力，真正发挥出设计的龙头作用？如何推进设计采购施工的深度融合与集成管理，发挥出工程总承包的系统性优势？

　　本期策划，邀请多位企业家、专家分享了打造工程总承包能力体系，补足设计等短板的探索实践与思考。客观分析企业向EPC转型的优势与短板，从而放大优势，突出设计引领，从企业战略定位、资源保障、科技创新、制度管控等层面给予硬核支撑，补齐短板，催化EPC各要素之间产生“化学反应”，全面升级EPC能力；工程总承包意味着思维方式、管理体系、项目管理机制等的系统性转变，设计管理能力要实现从“深化设计、优化设计”向“引领设计、管理设计”转变，招采综合能力要实现从“保证进度、保证质量”向“影响设计、降本增效”转变，施工协调能力要实现从“局部管理”向“多业态穿插、多部门联动管理”转变；针对设计管理短板，提出全需求集成、全方位策划、全资源保障、全组织协同、全专业联动、全过程融合的“六全”路径，实现设计管理的价值创造、“E军突起”；高度重视设计对项目盈利的龙头和引领作用，在EPC项目的营销、经营、施工等业务环节，嵌入设计研判和把关，建立适应和满足EPC项目运营的设计管理体系，把设计贯穿于EPC项目管理的全过程；加强设计管理和设计力量，在局总部层面成立设计机构，在局属子公司层面加强设计管理，在工程总承包项目层面配齐设计人员，形成具有工程总承包控制能力、满足不同层级需求、面向客户的组织体系等。

　　从专注施工，到集设计、采购、施工于一身，施工企业的角色和责任发生巨大变化。转型之路尽管崎岖坎坷，我们的施工企业正以与时俱进、敢闯敢试的精神，直面问题，扎根实践，放大优势，聚焦短板，扬长“补”短，着力提升设计能力，攻克一个又一个的难关，不断提高工程总承包项目管理水平，实现项目的高品质建造与企业的高质量发展。

企业家谋篇布局2021

策马扬鞭再奋蹄

　　刚过去的2020年，是极不平凡一年。面对百年未有之大变局、全球肆虐疫情等巨大冲击，我们统筹抓好疫情防控、复工复产和生产经营，坚定推进高质量发展取得新成就，实现“十三五”圆满收官。2021年是实施“十四五”规划、开启全面建设社会主义现代化国家新征程的开局之年，也是工程建设行业进入新发展阶段的关键一年。新年新起点，如何立足新发展阶段，坚持新发展理念，融入双循环新发展格局？怎样结合企业发展战略，开拓新思路，采取新举措，谋篇布局起好步？

　　本期，我们从百余篇企业工作报告中，摘编分享了50多位企业家对2021年的谋划与安排。紧盯城市群、城市更新、新基建的发展，聚焦基础条件好、发展空间大、履约能力强的城市和区域，优化经营布局，抢占市场先机，加强资源配置；深化企业组织变革，形成集团总部资本层、专业化公司资产层、生产单位执行层三级架构，构建“以投促建，以建促产，投建产融合”的新发展模式；聚焦设计短板，从机构、机制、人员、理念、资源等入手，在营销、经营、施工等全过程，嵌入设计研判和把关，建立与EPC项目相匹配的设计管理体系；结合项目现场的多元立体的建造场景，融合运用数字化手段，从点状的信息化布局拓展至全面的数字化赋能，实现数据贯通和高效精准管理；调整科技创新思路和运行模式，突出市场化导向和公司化运营，大力运用“研究院经济”模式，加强产学研用和产业链协同，破解科技与经济“两张皮”现象；建立市场化人才机制，加大二级企业经理层市场化选聘工作力度，建立主责主业与任期绩效挂钩的中长期激励机制、与经营完全挂钩的股权激励机制，充分激发人力资源活力；树牢系统观念，完善全面风险防控体系，突出抓好疫情风险、安全风险、合规风险，确保不发生重大系统性风险；坚持“小改小革也是创新”的思路，建立正向激励机制，激发调动基层“首创精神”，努力营造“人人讲创新，处处有创新、时时在创新”的文化氛围等。

　　关山初度尘未洗，策马扬鞭再奋蹄。新的一年，企业家们正以改革创新的思维，真抓实干的作风和对基业长青的永恒追求，带领企业紧扣发展战略，观势谋局，创新举措，排兵布阵，不断破解发展难题、增强发展动力、厚植发展优势，构建发展新格局，奋力开创高质量发展新局面。

构建发展新格局

　　“十四五”时期，是我国全面建成小康社会、实现第一个百年奋斗目标之后，乘势而上开启全面建设社会主义现代化国家新征程、向第二个百年奋斗目标进军的第一个五年。当前和今后一个时期，世界百年未有之大变局加速演进，新一轮科技革命和产业变革深入发展，世界贸易和产业分工格局发生重大调整，新冠疫情影响广泛且深远，不稳定性不确定性明显增加，但我国处于重要的战略机遇期没有变。我国将以推动高质量发展为主题，以深化供给侧结构性改革为主线，加快形成以国内大循环为主体、国内国际双循环相互促进的新发展格局。新起点，新目标，新征程，工程建设行业如何起好步，开好局？如何把握重要战略机遇期，在危机中育先机、于变局中开新局，构建发展新格局？如何深入践行新发展理念，以改革创新为根本动力，加快转型升级步伐，持续推动高质量发展？

　　本期，我们邀请了多位企业家，分享他们对“十四五”以及今后更长时期，如何构建发展新格局、谱写高质量发展新篇章的真知灼见。“十四五”时期工程建设行业仍处于大有可为的战略机遇期，如新型城镇化和城市群发展、老旧小区改造更新、新基建等带来的巨大发展机遇，同时面临诸如经营管理理念落后、业务模式同质化、科技力量支撑不足、人力资源数量和结构不合理等诸多挑战；行业由高速增长进入低速增长阶段后，应将生态、协作、共赢作为行业改革发展主旋律，构建双循环格局下行业“生态发展共同体”；加快转变施工思维为投资思维，推进产融结合，向产业链两端延伸，从土建施工型向技术型、质量型、投融资结合型建筑工业化的综合供应商转变；从要素管理转向资源整合，从扩张产能转向构建核心竞争力，从交易型企业过渡到价值型企业，从内卷化生态走向国际化生态；坚定向工程总承包转型，通过项目实践加强人才队伍建设，整合提升设计、采购、施工、运营等全生命周期价值活动；立足产业变革趋势，构建“大基建＋”生态系统，形成市场全方位、产业多元化发展格局；坚持发展路径科技化，激发创新活力，聚焦建筑建造绿色化、工业化、数字化，按照产业化思维实施标准化设计、工厂化生产、机械化施工，加大装配式建筑比例，将BIM与工程建造深度融合等等。

　　锐始者必图其终，成功者先计于始。站在新的历史起点上，我们的企业家们以终为始，以宽广的视野、宏大的格局、创新的思维，观大势，谋大局，以洞见未来的智慧，为企业发展把稳“方向舵”，下好“先手棋”，努力构建发展新格局，塑造发展新优势，奋力谱写高质量发展新篇章。

2021：谱写高质量发展新篇章

以改革创新为根本动力

　　刚刚过去的2020年，在遭遇暴风骤雨、惊涛骇浪中，中华民族伟大复兴的航船逆风破浪，沿着高质量发展航向砥砺前行。面对突如其来的新冠疫情、严峻复杂的国际形势和艰巨繁重的国内改革发展稳定任务，以习近平同志为核心的党中央统揽全局、运筹帷幄，团结带领全国人民迎难而上、攻坚克难，交出了一份人民满意、世界瞩目的中国答卷。率先控制疫情，率先复工复产，成为全球主要经济体中唯一实现正增长的国家；脱贫攻坚任务如期完成，中华民族几千年来消除绝对贫困的夙愿得以实现；基本医疗保险惠及13亿多人，基本实现全民覆盖；北斗导航覆盖全球、嫦娥登月采样返回、奋斗者号万米深潜、5G全面进入商用，一批关键核心技术取得重大突破；加入全球最大自贸区RCEP，如期完成中欧投资协定谈判，稳步打造更高水平的开放格局……在这对于全世界来说都是至暗时刻的一年里，我们保持定力、开拓创新，坚定不移推动高质量发展，我国经济实力、科技实力、综合国力和人民生活水平跃上新台阶，“十三五”规划圆满收官，全面建成小康社会胜利在望，绘就了第十四个五年规划和二〇三五年远景目标的宏伟蓝图，开启了全面建设社会主义现代化国家新征程，吹响了向第二个百年奋斗目标进军的号角。

　　2020年对工程建设行业来说，也是顽强拼搏、成绩斐然的一年。面对突如其来的新冠疫情，工程建设者们逆行出征、冲锋在前，为抗疫提供了坚实的基建设施保障，尤其是4万余建设者10天建成火神山、雷神山两座现代化传染病医院的“中国速度”“中国奇迹”，为全世界所瞩目；在抓好疫情防控的同时，广大施工企业率先有序推进重点重大项目建设复工复产，为加速疫后经济恢复注入强劲动能；世界第七大水电站“金沙江乌东德水电站”首批机组建成投产、世界首座跨度超千米的公铁两用斜拉桥“沪苏通长江公铁大桥”竣工通车、完全由行业自主研制的世界首台1000吨级架桥一体机投入使用、世界首创自航式沉管运输安装一体船成功试水等，彰显出行业非凡的建造实力；对外承包工程业务逆势上扬，2020年前三季度新签合同额增长2.43%，达到1502.4亿美元，预计全年将达到2685.8亿美元，增长约3.2%；BIM等新一代信息技术、装配式建造技术、智能装备、EPC模式广泛应用，绿色建造、智能建造创新成果丰硕……在这疫情肆虐、风险激增、沟壑无数的一年里，我们眼睛向内、做好自己，靠实力支撑责任担当，以创新引领高质量发展的步伐坚定有力。

　　不畏关山阻,但求奋楫行。2021年是实施“十四五”规划、开启全面建设社会主义现代化国家新征程的开局之年，也是工程建设行业进入新发展阶段的关键一年。新起点，新目标，新征程，无论外部环境如何风云变幻、前行之路怎样坎坷崎岖，广大施工企业正以一往无前的奋斗姿态、风雨无阻的精神状态，深入践行新发展理念，以改革创新为根本动力，加快转型升级步伐，协同推进行业工业化、数字化、智能化升级，提升以“技术、标准、品牌、质量、服务”为核心的企业竞争力，谱写高质量发展新篇章。

信息化：融新汇智 互学互鉴

直挂云帆济沧海

　　2019年我国数字经济规模超35.8万亿元，对GDP增长贡献率已达67.7%。新一代信息技术正加速与经济社会各领域深度融合，数字产业化、产业数字化蓬勃发展，数字经济成为拉动经济增长的关键引擎。党的十九届五中全会，对我国“十四五”时期，加快数字化发展，坚定不移建设数字中国做出重大部署。新起点，新目标、新征程，工程建设行业如何坚持创新的核心地位，协同推进新一代信息技术与企业管理、智能建造、供应链管理的创新应用，加快推进行业工业化、数字化、智能化升级，推动行业信息化发展不断取得新进展、新突破？

　　日前，在中国施工企业管理协会召开的“第十六届工程建设行业信息化发展大会”上，与会领导、企业家、专家学者、信息化与业务部门负责人等各方代表，围绕“融新汇智、互学互鉴”的主题，聚焦工程建设企业如何创新信息化发展思路，加快推进产业数字化转型，赋能行业高质量发展，分享了心得与智慧，展开了交流与碰撞。提出从全要素、全过程、全参与方三个层面对传统建筑业进行数字化、在线化、智能化的改造，促使其拥有新的生产要素、新的生产手段和新的生产模式，形成数字时代全新生产力；今后一个时期，建筑产业链上的设计、建造、设备、制造、采购、运维、更新等每个环节，必将在数字化、工业化、智能化、智慧化、绿色化的赋能下获得革命性能量，行业将开启新的成长空间，企业亟需重构管理流程、创新业务模式、革新企业文化；不断增强数据采集点的自动化、智能化水平，更加重视人机交互的易用性，实现数据逻辑上的平台化集成管理和服务，确保核心业务数据的及时性、真实性及完整性；将信息技术、采购管理、金融等融合应用，构建信息化协同管理平台，将分包商、材料供应商、机械设备租赁商、银行等连成一体，实现全生命周期、全产业链管理的供应链管理创新；重视施工企业和信息化服务商在认识上、利益上分歧的协商、协调，建立共赢的合作伙伴生态；践行人才是第一资源理念，建立科技创新成效与薪酬分配、荣誉鼓励、成长发展相匹配的激励机制，构建多元化、多渠道、多层次的人才发展投入保障机制，建设一支数量充足、结构合理、素质优良的创新人才队伍等。

　　长风破浪会有时，直挂云帆济沧海。全面建设社会主义现代化国家新征程即将起航，行业信息化正步入内生动力增强、全面渗透、跨界融合、加速创新、引领发展的新阶段。在新的起点、新的赛道上，坚持创新驱动，加快企业数字化转型的步伐，协同推进产业优化升级，推进信息化、数字化与行业发展的深度融合，不断释放数字创新价值的叠加和倍增效应，赋能行业高质量发展。

成本管控体系：基于项目全过程、全要素的探索

打造成本竞争优势

　　随着行业内外部环境的深刻变化，施工企业项目成本管控面临新的课题。EPC、PPP等新模式加速推进；BIM、装配式建筑等新一代信息技术、建造方式迅猛发展；新技术、新材料、新工艺、新设备广泛应用，绿色建造、智能建造水平不断提升，项目跨领域、多专业、集成化要求越来越高，科技、管理、数据成为土地、劳动力、资本之外新的核心生产要素，项目成本管理的内容和体系都发生了巨大的变化。从工程总承包的视角出发，突出“整体效益最大化”原则，构建项目全过程、全要素成本管控体系，推动项目建造各环节有机融合，实现项目管理提质增效，施工企业展开了持续、深入的探索。

　　本期，多家企业聚焦项目全过程、全要素成本管控体系构建，分享所思所为。树立“大商务”管理理念，由传统的工程、技术、商务三大部门联动，增加市场和财务部门，并由商务作为“牵头部门”，推动市场、工程、科技、财务、商务五大系统协同作战，避免各自为政；纵向从标前策划、标后策划、标后预算、过程管控和成本核算、完工清算、考核兑现等项目管理各个环节紧密衔接、共同发力，横向覆盖项目投标、项目策划、施工组织、合同管理、劳务分包、物资设备、质量安全、财务资金、节能环保、文明施工等各项业务，形成项目全过程动态成本管控体系；构建宏观、微观一体化的工程项目成本管控体系，宏观上，投标期重点关注标前成本测算、施工准备期重点关注项目策划、施工期重点关注项目过程管控、工程收尾期重点关注资源调配，微观上，物资管控是核心、设备管理是重点、资金管控是基础；建立工程总承包项目成本数据中心，健全项目成本管控平台，真正做到以责任成本为核心，实现“一把尺子”穿透成本核算、成本分析、成本纠偏、成本考核，通过监管、纠偏及扭亏机制，强化责任成本的“标尺”作用等。

　　当前，工程项目建造方式、建造技术、管理模式等都在发生重大的转变，项目建造中物理拼接、相互割裂的局面正在被打破，项目管理正从传统的“点”式管理，向系统的全过程联动、全要素覆盖转变。广大施工企业基于项目全过程、全要素，探索各环节、多要素融合互通、高效协同，构建成本管控新体系，不断提高成本管控效率，提升项目创效水平，打造成本竞争优势，实现高品质建造、高质量发展。

国际工程业务发展：疫情下的思考

“不浪费每一次危机”

　　据商务部统计，今年1-5月份，我国对外承包工程完成营业收入496亿美元，同比下降10.5%，预计2020全年营业收入同比下降幅度将超10%。年初突如其来的新冠疫情，造成大量海外项目在资源供应、进度安排、费用支出等诸多方面遭遇前所未有的困难，部分在建项目停工，一大批新项目落地困难；随着境外疫情的持续蔓延，业主违约风险陡升，海外市场开发中断，经营环境生变，企业海外业务发展压力空前加大。后疫情时代，新冠疫情的持续强烈冲击与错综复杂的世界政治经济格局相互叠加，全球债务高企，融资难度加大，逆全球化及中美“硬脱钩”风险加剧，“走出去”企业面临更为严峻的环境。在各种风险挑战相互交织、不确定不稳定因素增多的背景下，审视当下、管控风险，研判形势、谋划长远，危中寻机、化危为机，坚定“走出去”的决心与信心，推动国际工程业务的高质量发展，成为“走出去”企业思考与探讨的重要课题。

　　本期，多位行业专家、企业家、海外业务高管聚焦这一课题，分享思考与谋划。提出疫情已改变“走出去”整体形势，后疫情时代企业须以创新为根本，推进链条全球化、形态多元化、风控精细化、方式线上化的发展思路；认为疫情是对企业经营状况的一次压力测试，暴露出企业管理能力不匹配、抗风险抗压能力差的短板，企业在整体业务结构上要更加注重高质量、可持续，未来在选择“做大、做强、做优”秩序上要重新慎重考量；改变建筑施工的业务单一性，结合不同市场需求特点，探索组合设备出口、工程承包、出口信贷融资、运营服务等多种形态，深度整合产业链上下游企业资源，推进合作共赢模式，为客户提供一揽子的整体解决方案；对风险抱有敬畏之心，摒弃各种侥幸心理，加强风险管控，采取多种风控措施，做好敏感性分析和压力测试，对各类突发灾害事件做好应急预案，做到“全副武装”，不断提升抗风险能力；积极推进数字化、信息化管理，广泛运用互联网、云计算、网络通信等技术，搭建海外业务管理平台，创新与业主、合作伙伴的沟通对接方式，加大对海外项目的监管力度，不断降低运营成本，提升工作效率；以长久经营为理念，大力推进高端管理人才、专业分包商、劳务人员、生产配套、经营管理方式的属地化、本土化，不断提升对属地资源的整合能力，降低项目履约成本，实现国际化的可持续发展等。

　　疫情按下了国际工程业务发展的暂停键、慢进键，风险挑战激增，冲击影响深远，但“走出去”企业“虽处害地，必思所以利”，将危机当作检验自身实力的试金石、强身健体的推进剂，因势利导，顺势而变，或修炼内功补短板，或调整结构促转型，或创新管理提质量，“不浪费每一次危机”，危中寻机、化危为机，在国际工程业务创新发展之路上，走得更稳、更实、更从容。

科技人才队伍建设：转变观念 创新机制

激发创新活力

　　科学技术是第一生产力，创新是引领发展的第一动力。当前，全球新一轮科技革命和产业变革正加速拓展，大数据、物联网、人工智能等新技术新产业与工程建设行业发展融合持续加深，不断催生出新型施工技术与建造方式，BIM、装配式广泛应用，绿色施工、智能建造发展日新月异。科技创新正成为引领企业高质量发展的核心驱动力量。作为支撑科技创新的最关键因素——科技人才，在企业发展中的地位愈发凸显，企业对高水平科技人才队伍愈加渴求。然而，现行人才管理行政化、官本位倾向，“重物轻人”，薪酬分配“大锅饭”，研发与应用“两张皮”；科技人才短缺、结构不合理，人才梯队断层、离职率高等问题，严重制约了企业科技创新实力的提升。如何坚持创新发展理念，树立科学的人才观，把握科技人才的特点与发展规律，推动人才机制的创新，加强科技人才队伍建设，激发科技人才创新活力？

　　本期，多家施工企业围绕科技人才队伍建设，从多个视角进行探讨与分享。明确提出让“人才本位”取代“官本位”，把品德、知识、能力、业绩作为衡量人才的主要标准，不唯学历、不唯职称、不唯资历、不唯身份，不拘一格选拔人才；以“大人才观”为主旨，持续打造以“一个尊重、两个维护、三个同等、四个提高”为内容的科技人才机制，努力以优良的机制和环境集聚人才、用好人才；适应不同类型、不同层级科技人才的特点，通过精准实施物质激励、注重加强精神激励、适当给予晋升激励、探索开展股权激励等，探索科技人才多元化的激励方式；针对科技人才更注重个人素质提升和自我价值实现的特点，通过建立创新研究院、产学研培养基地、导师制、参与重点项目等形式，以“引进来、走出去”构建多样化、高水平的科研平台，满足科技人才自我提高的内在需求，提升持续创新能力；对科技投入和产出形成客观认知，摒弃急功近利，构建服务科技创新的“容错”机制和“容错”文化，构建服务科技创新的“容错试错”机制，营造尊重知识、尊重人才的宽容科研氛围，让科技人才有信心、有耐心、有定力开展自主创新等。

　　功以才成，业由才广。新形势下，广大施工企业正积极转变人才观念，树立人才是创新第一资源的理念，深刻认识把握科技人才的成长规律、成才条件，在平台打造、制度建设、氛围营造等方面革故鼎新，构建更科学合理的科技人才发展机制，激发科技人才的内生动力、创新活力，打造一支数量充足、结构合理、创新能力强、素质高的科技人才队伍，为企业加快转型升级、实现高质量发展，提供更坚实的人才智力支撑。

项目群管理：向集约化探索前行

实现整体效益最大化

　　项目群管理，是将具有某种内在联系的多个项目组成一个项目群，统一战略目标、统一资源配置、统一协调管理。近年来，随着施工企业加快区域化布局与深耕，越来越多项目以“群”形式出现，为解决单个项目效益挖潜面临瓶颈，要素资源利用不充分、不集约问题，不少企业引入项目群管理，以实现项目整体效益最大化为目标，借助先进的信息技术手段，打破项目间“壁垒”，系统谋划与设计，采取诸如短期“增援”、长期“嫁接”、一人多岗、一岗多责等方式，促进要素资源科学流动和高效聚集，大大提高生产要素利用率，在降成本、提效率、树品牌、拓市场等方面，取得显著成效。哪些项目更适合集“群”管理？如何优化资源配置，推动项目群管理实现整体效益最大化？

　　本期，多家施工企业聚焦项目群管理，分享实践与思考。提出项目群管理不是简单的项目加和管理，其本质上是一种集成高效的管理模式，是在由“高速度”向“高质量”的转型发展中，改变粗犷的管理模式，让企业的资源真正流动起来，创造更多的价值，实现高效、集约、专业；建立多个项目的“集群式+制式”管理，用“一个脑袋”指挥多个终端，以“后台管理是大脑中枢、各子项目是手脚器官”为思路，实现“大事决策有后台、施工生产靠现场、现场难题由后台解决”的目标；充分利用信息技术，搭建信息化管理平台，最大限度总结各子项目共性，将项目成功经验做法复制到其它项目，形成模块化、连锁店式的“快餐”机制，实现“一带多”的集约管理效果；结合企业经营行业、地域特点及专业化发展方向，施行“1+N”管理模式，由一个大项目带一批小项目，对一个区域内多个项目进行统一管控与协调，维持“公司—项目部”两级管理体制，不增加管理层级，公司总部将部分管理权限下放项目部，实行扁平化管理；以“区域经营、滚动发展、系统管控、层级负责”的管理思路为指导，上移管理职能，统一施工标准，强化整体管控，注重品牌建设，以干促揽，立足区域经营，实现滚动发展等。

　　从单项目管理转向项目群管理，突破单个项目管理的天花板，统筹集中要素资源，朝着集约化管理的方向探索前行，但要做到集而有序、集而有力、集而有效，却并非易事。施工企业正在创新实践与深入探索中，不断调结构，转方式，破壁垒，促协同，协调好整体与单体、内部与外部、长远与当下等关系，强化资源要素的集约管理，着眼整体效益最大化，在“1+1＞2”的追求与实现中，达成项目与项目群、现场与市场的互相成就、相得益彰。

专业化：力避同质化

打造差异化竞争优势

　　在2020年的工作报告中，众多施工企业将“打造专业优势，形成差异化核心竞争力”作为今后的工作重点，明确主攻方向，做精主营业务，抓牢主打市场，打造专业优势，通过专业化赢得差异化竞争优势。特别是在向工程总承包转变的企业，更是将“打造专业能力、形成特色优势”作为年度工作重点，加强专业分子公司建设与发展，引导事业部、工程公司、专业分公司等做大专业规模、做细专业链条、做好专业高端、做成专业品牌。新形势下，“一无所优就是一无所有”，无论是瞄准细分市场、专攻一域、做精做深的企业，还是集团化、多元化、综合性企业，如何适应市场变化，抓住市场机遇，走出一条专业化、差异化特色发展之路？如何破解同质化竞争难题，提升专业化服务能力，打造差异化竞争优势？

　　本期，多家企业集团及专业分子公司结合自身发展实际，分享对专业化发展的新探索、新实践。立足于外部市场机遇和客户需求，从外部视角反观企业，结合自身资源和能力，重新审视专业化，并赋予其在变化的商业环境下的新定位、新策略和新模式；加快内部资源的优化整合，以办出专业特色为目标，采用或设置专业分子公司、或赋予分子公司专业定位的方式，增强企业在产业链条上的整体协同力，适应新形势下不断提升的建设要求；围绕集团“做精做专，努力建设成为专业化、精益化系统集成商”目标，立足工程公司，将其作为集团专业化发展的基础，推进专业化、结构化、差异化发展的经营定位，推进工程公司专业化建设，培育集团公司专业动能；针对分子公司专业领域基本雷同、资质类别并无差异、专业化程度普遍较低的问题，强化集团管控与战略引领，加强资源整合力度，引导专业公司聚焦新兴产业培育新业务、聚焦主业实现跨界创新、延长产业链条提供增值服务，以提升集团整体专业能力，放大集团全产业链协同效益。

　　这些新实践、新探索，赋予了在工程总承包日渐成为主流模式的新形势下，专业化新的内涵与外延，深化了对专业化的认识与思考。广大施工企业正努力改变着企业“大而全、小而全”“多而不优、集而不专”的现状，力避同质化，着力打造自身专业特色品牌，升级专业化服务能力，发挥产业链协同效应，形成差异化竞争优势，加速企业转型升级步伐，实现高质量发展。

区域化管理：因势而变

形成发展合力

　　区域化管理是施工企业进行全国乃至全球市场布局常用的一种管理模式，多年来，已在大中型施工企业广泛采用，对企业拓展市场、壮大规模发挥了重要作用。近年来，在实现企业多点开花、快速扩张的同时，区域化管理链条过长、管理幅度过宽、内部机构林立、战略协同性差等问题日益凸显，阻碍了企业向高质量发展迈进的步伐。随着五大国家战略发展区域和十二大城市群初步形成，区域市场集中度发生着新变化；EPC、PPP、装配式建筑等普及应用，对企业区域综合建造实力和协同能力提出了新要求；信息技术的日新月异改变着企业的管理方式，交通出行的日益便捷打破了管理的时空界限。如何从企业战略、全局视角出发，因势而变，将所有力量拧成一股绳，形成企业整体发展合力，成为区域化管理探索的新课题。

　　本期，多家企业分享了区域化管理变革的实践与思考。树立“一盘棋”理念，理顺企业各层级角色定位，企业总部负责市场协调，二级公司负责市场开发，三级公司以施工生产为主，形成上下协同、同向发力、统分有序、分进合击的区域经营管理体系；调整完善区域授权管理，在市场拓展和资金管理上给予更大自主权，在生产管理上下放分包选择权、施组审批权、物资采购权、合同审批权等，让听见炮声的人更好地指挥战斗，进一步提升区域公司自主经营能力、生产管控能力、经济管理能力；始终围绕“扎根”做文章，坚持走专业化道路，明确区域分工与责任主体职能，发挥各专长，增强重大项目投标全流程操盘把控能力，持续强化设计、施工、运营的全产业链建造能力，巩固高大新尖重大项目建设管理能力，共同经营，杜绝企业内部打乱仗；改变过去单独经营项目的思路，通过对重点项目和核心客户的经营，逐步延伸到与城市相关的所有有效资源的经营，达到项目经营和城市经营的良性滚动发展；实施财务、安全质量、进度、技术、成本、资源信息“六集中”管理，进一步优化配置资源，在揽干并重、滚动发展中实现经营开发与项目管理的有机结合。

　　这些新理念、新举措，无不反映出施工企业深刻认识时势变化，以企业发展战略为统领，调整市场布局，变革组织架构，创新合作机制，实现高效协同的区域化管理的探索与实践。尽管思路各不相同，着力点各有侧重，具体做法千差万别，却是“形”不同而“神”相近，在理顺“局”与“域”、“统”与“分”、共性与个性的过程中，构建立体格局，形成促进企业高质量发展的合力。

工程总承包的实践与思考

建体系 补短板

　　作为一种国际通行的项目组织实施方式，工程总承包在海外工程承包市场以及我国石油化工等工业建设领域广泛采用，但在我国房屋建筑、市政基础设施等其他领域的应用却长期步履蹒跚。近年来，以《房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法》等为代表的一系列政策措施相继出台，制约工程总承包发展的各种体制机制性障碍不断破除，条块分割的市场格局加快向一体化转变，工程总承包迎来了快速发展期，应用领域和范围不断拓展，项目数量和规模显著增加。越来越多的施工企业开始承接工程总承包项目，探索应用工程总承包模式。从过往的专注施工，到集设计、采购、施工于一身，如何解决总体策划能力不足、资源积累储备不够、各专业间难以协同、复合型人才缺乏等现实难题？如何构建起与之相匹配的管理体系，补短板、强弱项，充分发挥工程总承包的优势？施工企业进行了哪些实践与思考，带来了哪些启示？

　　本期，多位企业高管聚焦这一热点话题，分享所思所为。树立整体观念，培养全局思维，深刻理解企业布局工程总承包管理，就是建立企业强大的前端和后台高效协同联动机制，以计划为主线，以设计为核心，以招采为途径，实现跨阶段集成，变革设计、采购、建造等彼此隔裂的局面，为项目整体增值，为客户提供全过程服务；借鉴军改思想，深化公司管理体系改革，提出“公司管总、项目主干、专业主建”的管理理念，打造企业和项目两个层级的“三维矩阵”式管理体系，达到高效协同、快速提升能力的目标；结合房建、市政项目特点，着重构建知识库、资源库、人才库三类平台，重点打造整体策划、计划管理、设计管理、合约招采、资源保障、市场开拓六项核心能力，不断补齐企业存在的能力和资源短板；针对项目多专业、多系统、多工种的交叉作业，以接口管理和流程管理为途径，充分发挥设计的重要作用，明确各方权责界面，结合协同工作上的矛盾，打通跨专业协作渠道，保证项目高效、有序、顺利推进；聚焦人才结构优化调整，通过推行专业融合、轮岗交流、专项培训、人才引进等，加强专家型、复合型管理人才培养，实现工程总承包人才梯队建设和专业化团队打造。

　　与施工总承包不同，工程总承包不仅意味着项目管理阶段与范围的扩充延展，更意味着企业所承担的角色与责任的巨大变化，意味着思维方式、行为习惯、管理体系等的一系列转变。从C转向EPC，从专注一隅、按图施工转向谋划全局、整合集成，这种转变并非易事。探索与转变之路上，施工企业正克服思维惯性，摆脱路径依赖，用宝贵的实践与深入的思考，构建体系，补齐短板，提升能力，努力实现从施工总承包到工程总承包的华丽转身。

企业家谋篇布局2020

风物长宜放眼量

　　刚过去不久的2019年，我们在坚持高质量发展的征途中，一路爬坡过坎、实干笃行，转型升级步伐稳健，创新发展成效显著。2020年伊始，一场突如其来的新冠肺炎疫情在国内外迅速蔓延，打乱了经济社会发展的节奏，给行业企业改革发展带来了新的压力与挑战。在我国转变发展方式、优化经济结构、转换增长动力的攻关期，叠加疫情给国内经济社会运行造成的巨大冲击，以及整个国际环境的巨大动荡，施工企业如何应对不断上升的风险挑战，加快转型升级，提升发展质量？如何咬定青山、砥砺前行，开创高质量发展的新局面？

　　本期从百余篇企业工作报告中，摘编和分享50位企业家对2020年的谋划与安排。深刻认识疫情对企业发展环境、经营理念、生产方式的深远影响，保持战略定力，聚焦利润结构比、现金流、结算利润率、总资产周转率、净资产收益率、“两金”占比等体现发展质量的指标，聚焦综合服务能力、全产业链资源整合能力、现代技术研发应用能力等的提升；坚定地走绿色化、工业化和数字化融合发展之路，构建以建筑全产业链协同联动和全生命周期服务为导向的科技创新体系，驱动企业向价值链中高端迈进；把防风险摆在突出位置，将风险意识与底线思维融入生产经营、创新发展中，严控资金、履约、投资、海外等重点领域的重大风险，牢牢把握质量安全底线和依法合规红线；坚持“人才指数就是发展指数”理念，把人才引进和培养作为提升管理成效的重要环节，在人才质量上下功夫，在人才结构上做文章，在激励机制上出新招；着力项目管理提质增效，抑制投标冲动，把不投亏损标作为红线，做实项目策划，推行项目全过程制度化、标准化、信息化管理，创新项目管理模式和分配机制，充分激发项目团队潜能等。

　　不畏浮云遮望眼，风物长宜放眼量。面对复杂多变、“危”“机”交织的征途，企业家们正以坚定的信心、开阔的视野、洞见未来的智慧，凝心聚力，带领企业锁定高质量发展的目标，瞄准高质量发展的航向，栉风沐雨、劈波斩浪，攻坚克难、化危为机，志之所趋，穷山距海，不可阻挡。

“逆行者”最美

　　2020年春节注定是令人难忘和载入史册的。一场突如其来的新冠肺炎疫情，武汉爆发，席卷湖北，蔓延各地。面对严峻疫情，举国上下，万众一心，全面打响了抗“疫”人民战争、总体战、阻击战。在这场没有硝烟的战争中，无数“疫”路逆行者，义无反顾，勇往直前，前赴后继，奔赴抗疫第一线。“逆行”大军中，就闪动着穿着工服、创造“中国速度”的工程建设者们的身影。他们无惧风险，顶风冒雪，运物资、盖医院、建方舱，争分夺秒，日夜奋战，在解决病人收治场所紧缺、床位严重不足，为抗“疫”提供坚实的基建设施保障的战斗中，发挥着中流砥柱作用，成为抗击疫情战场上一支“硬核”力量。

　　前线召集令一出，各路工程建设者们精锐尽出，迅速集结，驰援不息。他们分秒必争，科学统筹，5G、BIM、云平台、装配式、标准化、一体化，尖端科技与先进管理，协同融合，最大限度兼顾效率与品质，创造了中国奇迹！火神山医院，3.4万平方米，4000余建设者，千台设备车辆，十天十夜，昼夜抢工，如期交付；雷神山医院，7.5万平方米，万名建设者，又是十余个昼夜，不眠不休，按期建成；光谷日海方舱医院，武汉规模最大的方舱，3690个床位，高峰期1500建设者，24小时连续奋战，仅6天便交付使用；洛阳医疗应急救治中心7天建成，西安中心医院糖坊街院区改造6天完工，南京市公共卫生医疗中心应急工程14天交付，深圳首个疫情临时留院观察病区首批床位8天即投入使用……短短的10多天里，全国各地一个个“小汤山”模式医院拔地而起，一座座被视为“生命之舱”的“方舱医院”投入使用。后方的工程建设者们也纷纷组织资源，开辟渠道，踊跃捐款捐物，驰援疫区。 在震撼于工程建设者们用中国速度、中国力量创造奇迹，与病毒赛跑的同时，他们中的平凡小事、凡人凡语，同样让我们动容。建设者骆名良，将在武汉工地上6天半工作的全部收入7500元钱，买了145箱牛奶和酸奶，捐给医护人员，只为表达自己对医护人员的敬意；建设者杜建钊为怕年迈的父母担心，说了个“公司临时有任务在海外，外国人不过春节”的善意谎言，就奔赴一线施工现场；火神山部分工程建设志愿者们，干完活工程结算时，没领钱，就默默离开了；还有许多建设者们朴实真挚的话语，充满温度：“为儿子树立一个不怕困难、冲锋在前的榜样”“忙起来，就忘了自己”“这个特殊时候，能参与建设是荣誉，钱多钱少不重要”“希望医院快点建起来，人都不得病”……

　　战“疫”一线赴使命，逆行如歌写春秋。尽管病毒无情，疫情肆虐，但正是有无数像工程建设者们一样的“逆”行者，挺起脊梁，冲在前线，与时间赛跑，为疫情逆行，才铸就起抗击疫情、维护人民身体健康和生命安全的“钢铁长城”。他们也许没那么多豪言壮语，平凡而普通，却用实际行动，诠释非常时期、关键时刻，顶得上、扛得住、打得赢；用勇气担当，传递大爱，予人希望，给人力量；他们坚定的目光，奔跑的步履，忙碌的身影，定格在这乍暖还寒的春天里。疫情防控形势依然严峻，抗“疫”之战还未结束，工程建设者们还在转战战场，抓好疫情防控的同时，有序推进项目复工复产，为恢复经济社会发展贡献“硬核”力量。

　　向他们致敬，愿他们平安！

企业家谈创新发展

知危识变 守正创新

　　走过历经千磨万击、一路踏雪寻梅的2019，我们走进了2020年的春天。身处剧变的时代，面对经济下行压力加大、固定资产投资增速放缓、市场竞争更加严峻的形势，我们的行业和企业仍经历着新一轮的“寒流”“雨雪”。在我国转变发展方式、优化经济结构、转换增长动力的攻关期，伴随中美贸易摩擦及国际贸易格局的调整等外部环境的不确定性，PPP、工程总承包、招投标改革等市场环境和政策环境的重大变革，以及人工智能、BIM、装配式建筑等新一代信息技术、建造技术的迅猛发展，工程建设市场分化加剧。站在2020年的春天，施工企业该何去何从？在稳中有变、变中有忧、“危”“机”交织的条件下，施工企业如何咬定目标、砥砺前行？

　　新春伊始，多位企业家一起分享、探讨新的一年、新的阶段，企业创新发展的理念与思考、方向与道路。把握高质量发展的主旋律和主旋律中的重点音符，深刻认识产业迭代、新兴产业、城市群发展、大基建建设等中国经济的新动能，重点关注基础设施建设、城市更新、信息化等方向中所蕴藏的行业机会，把实现强身健体、模式创新、合作共赢作为关键；面对行业根本性、全局性的重大变革和企业运行高度承压的现状，着重处理好规模与效益、风控与发展、创新与坚守、主业与多业、企业与社会这五大关系，抽丝剥茧，统筹兼顾，坚定不移地迈向高质量发展；以客户为中心、实施精准营销、推动业务升级，以品质为核心、实现精工建造、推动产品升级，以效益为主线、做到精打细算、推动管理升级，以人才为关键、打造精英团队、推动能力升级，淘汰过剩产能，提高供给品质，推进动能转换；树立“人是企业最重要的资产，人员素质提高就是企业资产最大增值”的价值导向，围绕“以结果为导向、以业绩论英雄”的发展理念，实施“制度化管理、数字化考核、流程化运作、跟踪化监督”，在企业内部建立“分得清楚、合得愉快”的机制，激发企业组织活力，推动高质量发展。

　　2020年的春天，乍暖还寒。企业家的思想，早已历经四季，并在这个早春里，或是迎着暖阳，或是顶着寒风，撒下最适合企业这片土壤的第一把种子，带领企业开始新一季的劳作。面对各种风险挑战，眼睛向内、做好自己，深化改革、扩大开放，知危识变、守正创新，加快转型升级、提升发展质量，向着高质量发展的目标，只争朝夕，笃定前行。

2020：坚持以改革开放为动力

动力之源

　　刚刚过去的2019年，我们一路爬坡过坎、踏雪寻梅，在坚持高质量发展中寻找化危为机的钥匙。面对国内外风险挑战明显上升的复杂局面，以习近平同志为核心的党中央保持战略定力，坚持稳中求进，深化改革开放，“中国号”巨轮劈波斩浪、砥砺前行，经济增速居世界主要经济体前列，三大攻坚战取得关键进展，供给侧结构性改革继续深化，人民群众获得感、幸福感、安全感提升，“十三五”规划主要指标进度符合预期，全面建成小康社会取得新的重大进展。中国经济展示出巨大的韧性、潜力和回旋余地。日前召开的中央经济工作会议指出，2020年要坚持稳中求进工作总基调，坚持新发展理念，坚持以供给侧结构性改革为主线，坚持以改革开放为动力，推动高质量发展。

　　2019年对工程建设行业来说，也是历经千磨万击、饱受风雨洗礼的一年。世界经济持续低迷，国际投资热度减弱，中美贸易摩擦跌宕起伏，部分地区紧张局势频现，行业发展面临的外部风险有增无减；我国正处在转变发展方式、优化经济结构、转换增长动力的攻关期，结构性、体制性、周期性问题相互交织，“三期叠加”影响持续深化，经济下行压力加大。面对固定资产投资增速放缓、市场竞争更加严峻等诸多压力挑战，广大施工企业坚持新发展理念，积极探索BIM、超低能耗技术、装配式建筑等新型信息技术、建筑技术、建造方式，加速技术与管理的融合创新；加快推进工程总承包，不断提升资源整合、高效协同、集成管理能力，打造更高品质的建筑产品，提供更加优质的服务；加强科技创新能力建设，推进科技创新体系变革，构建与企业改革发展相适应的科技创新体系；重视建造过程的绿色、节能、环保，以技术进步、管理创新为支撑，推进绿色施工；加强合规风险管控，牢牢把握生产经营管理中的规则底线和法律红线，增强运用法治思维解决问题的能力……向高质量发展转变的步伐坚定有力。

　　2020年是全面建成小康社会和“十三五”规划收官之年，我们要实现第一个百年奋斗目标，为“十四五”发展和实现第二个百年奋斗目标打好基础，这既是决胜期，也是攻坚期。纷繁世事多元应，击鼓催征稳驭舟。我们的国家，我们的社会，我们的行业，坚持以改革开放为动力，坚定深化改革、扩大开放，通过改革开放破除发展面临的体制机制障碍，在革故鼎新中激活潜能，在埋头苦干中增长实力，在攻坚克难中行稳致远。

人到半山路更陡

　　当前，以5G、物联网、大数据、区块链、人工智能等为代表的新一代信息技术正加速与经济社会各领域深度融合，数字产业化、产业数字化蓬勃发展，数字经济与实体经济的融合不断深化，信息技术开始从助力经济发展的辅助工具向带动经济发展的核心引擎转变，数字经济成为引领创新和驱动转型的先导力量。近年来，在各方持续共同努力下，工程建设行业信息化发展的内生动力不断增强，发展环境不断完善，发展步伐不断加快，正步入全面渗透、跨界融合、加速创新、引领发展的新阶段。与此同时，“系统异构集成难”“数据不通共享难”“信息孤岛林立”等现象还比较普遍，严重制约了行业信息化的深化发展。如何加快推进信息化与行业发展的深度融合，充分发挥信息化对行业的赋能作用，进一步推动行业企业实现高质量发展？

　　日前，在中国施工企业管理协会举办的“第十五届工程建设行业信息化发展大会”上，与会的协会领导、企业家、信息化负责人、专家学者、IT高管等各方代表，围绕“数据融通，赋能高质量发展”的主题，从不同层面、多个视角分享了所思所为，展开了交流碰撞。顺应行业信息化发展的新阶段、新形势，将企业管理信息化与工程建造智能化（智能建造）有机融合、相互促进，协同推进行业信息化；树立数据是企业核心资源的理念，通过建立统一的技术标准、理顺各业务的逻辑关系、应用新一代信息技术等，着力解决多源异构数据的融合共享；探索采取以需求为战略的“自上而下”与以数据为核心的“自下而上”相结合的新模式，先让信息准确透明，从单项目数字化开始，逐步积累大量数据，支撑企业向数字化作业、系统化管理、智能化决策转型；加强创新管理，通过打造具有创新基因的企业文化、创新信息化发展机制、创新信息化人才发展机制、创新建立保障信息化发展的投入机制，构建信息化创新管理体系，增强创新的有效性等。

　　船到中流浪更急，人到半山路更陡。行业信息化一路走来，有汗水，有泪水，有喜悦，有阵痛，遍尝酸甜苦辣，初心矢志不移。而今，行业信息化发展站在了新的起点上，广大施工企业正以新的思想、新的途径、新的方法，把握数字化、网络化、智能化融合发展的契机，聚焦痛点难点，促进开放协同，强化融合创新，攻中流之险、克半山之累，绵绵用力、久久为功，推动行业信息化发展迈上新台阶，不断为行业高质量发展赋能。

供应链管理创新探索与实践

催生新业态新生态

　　供应链管理在现今许多行业已经不是什么新词了，这一产生于上世纪八十年代的先进理念与模式，已在制造业等多个行业得到了广泛应用，取得了骄人成绩。根据发达国家建筑业统计数据，实施供应链管理可使施工企业总成本下降10%，项目工期缩短25%-35%，缺陷和事故减少20%，工期和成本的可预见性提高20%。当前，工程建设市场格局发生着深刻变化，对企业的资源整合能力、集成管理能力提出了更高要求；工程总承包等新模式广泛应用，装配式建筑等新型建造方式迅猛发展，互联网、大数据、云计算等现代信息技术蓬勃兴起，对企业的商业模式和运行规则影响深远。通过对物流、信息流、资金流的控制，将分包商、材料供应商、机械设备租赁商等连成一个整体，实现全生命周期、全产业链管理的供应链管理模式，天然适应这些新变化、契合这些新要求，被越来越多的施工企业探索与实践。

　　本期，多家施工企业探讨和分享了供应链管理创新探索中的所思所为。供应链管理不仅是技术和管理方法，还涉及到企业组织和产业组织重构这样的深层次问题，要冲破“大而全”“小而全”的传统生产流通方式，在企业内部进行业务流程和组织机构重构，在企业外部进行战略联盟重构；利用互联网集采平台为传统建企赋能，将企业所有的人、项目、材料、机械设备、资金、物流等连接起来，打通建筑供应链上的信息孤岛，构建采购商端、供应商端和供应链“两端一链”服务体系，探索产业链、供应链、价值链“三链一体”运行体系；针对施工企业资金需求量大、资金使用效率低、资金周转压力大的特点，充分利用信息处理、大数据分析和数据通讯等相关技术在金融领域的实践成果，打造符合行业特征和企业实际的供应链金融业务体系；着力增强BIM、大数据、智能化、移动通讯、云计算、物联网等信息技术集成应用能力，加强采购与库存管理平台、供应链合作伙伴管理平台、项目管理平台建设，推动信息化建设和供应链管理的深度融合等。

　　这十三篇文章，角度不同，观点不一，共同构成当下施工企业供应链管理实践的一个缩影。供应链管理之所以为施工企业津津乐道、上下求索，不仅因其在降本增效方面成效显著，更在于其开启了新的视角、提供了新的思路，对企业管理模式和商业模式的变革产生了极大的引领与推动。新理念、新模式催生新业态、新生态。广大施工企业正乘着现代信息技术发展的浪潮，转变思想，更新观念，深入探索，融合创新，走出企业创新管理、转型升级的新路子，助推行业企业高质量发展。

复合型人才短缺：瓶颈如何破解

观念更新 多措并举

　　“人才是第一资源。”“硬实力、软实力，归根到底要靠人才实力。”随着全面深化改革的深入推进，工程建设市场格局和政策环境发生着深刻变化；产业链条不断延伸，产业边界深度融合，朝着各专业相互交叉渗透的综合方向发展；EPC、PPP等新模式广泛应用，投融资、税务筹划等新业务加速推进；新一轮科技革命和产业变革蓬勃兴起，BIM、装配式建筑等新型信息技术、建造技术迅猛发展；加上工程项目数量和复杂程度激增，对人才的知识体系、综合能力、思维方式提出了新的、更高的要求。如何响应新变化，高效发掘和培养出一批具备跨界、整合、集成、协同能力的复合型人才，破解复合型人才短缺的瓶颈，成为摆在施工企业面前的一道亟待解决的难题。

　　本期，多家施工企业的中高层管理者聚焦共同难题，探讨和分享所思所为。转变思想观念，树立复合型人才是企业“利润中心”的人才观，形成复合型人才是企业成长新动力的文化共识；坚持外部引进和内部挖潜并举，提高人才需求预测的精准性，开设“绿色通道”，快速吸引和聚集，同时注重企业内部人才发掘和重点培养，发挥薪酬和精神双重激励，使员工主动“复合”；尊重个体差异，将合适的人放到合适的位置，扬之所长、用之所专、融之所通，做到“通才”定位、“专才”定向、“干才”定点，打造差异化的人才队伍结构；不断探索完善岗位轮换制度，打破层级、岗位间的隔阂与界限，科学引导人才跨专业、跨领域、跨项目、跨部门的历练；充分运用人工智能、大数据、云计算等信息技术，建设智能化、轻量化、数字化、开放协同的人力资源管理系统，为复合型人才管理提供平台和数据支撑等。

　　栽下梧桐树，引得凤凰来。面对新形势、新变化、新需求，施工企业正积极更新人才观念、创新管理制度，加强对复合型人才特点的研究与把握，多措并举、多管齐下，构建复合型人才识别、培养、使用、激励的有效机制，不断探索如何让制度成为真正的伯乐，破解复合型人才短缺的瓶颈，为企业加快转型升级、实现高质量发展注入更加强劲、持久的动力。

科技创新：驱动高质量发展

科技创新体系变革进行时

　　当前，新一轮科技革命和产业变革蓬勃兴起，全球科技创新进入密集活跃期，先进科学技术与行业发展的融合不断加速，新技术、新产业、新业态、新模式层出不穷。在向高质量发展迈进的过程中，工程建设行业坚持创新驱动，科技创新的核心地位和引领作用愈加凸显，我们的施工企业在超高层建筑、铁路、桥梁、隧道等领域，不断刷新着工程建设的世界纪录，其技术难度、科技含量均代表了当今世界的先进水平。与此同时，创新观念更新迟缓、科技创新环境局限、科技研发投入不足等问题，极大地制约着广大施工企业科技创新的步伐。直面问题挑战，把握发展机遇，加强科技创新能力建设，推进科技创新体系变革，施工企业正在积极探索与实践当中。企业各类技术中心、研究院、科技公司等如雨后春笋般涌现，成为行业一道靓丽的风景。

　　本期，多家施工企业分享了加强科技创新、形成长效机制的思路与举措。摒弃“关起门来搞研发”“不接地气”的观念和做法，强调科技创新要以市场需求为导向，以强化应用为导向，以提高生产力和竞争力为导向；完善科技创新管理体系，建立包括技术领导、技术研发、财务支撑、评价考核、成果转化等在内的链条完备、层次清晰、协同攻关的企业科技创新组织管理架构；不断丰富完善科技创新激励机制，设置专家、技术带头人等专业性层级岗位，针对每项科技成果、专利明确具体奖励办法，让科技人员看到工作价值与回报，营造良好的人才发展环境；进一步加大科技投入，形成多层次、多渠道、多元化的科技投入体系，优化科技投入的合理布局，防止企业内部技术重复开发，建立科技投入稳定增长的长效机制；加大科技成果转化力度，充分发挥工程项目的重要载体作用，抓好建造技术创新落地的“最后一公里”，抓住重点工程项目，通过科技示范和重点实施，不断总结归纳和改进提升，形成有效的成套技术，让科技进项目，以项目促科技等。

　　习近平总书记强调，“科技创新是核心，抓住了科技创新就抓住了牵动我国发展全局的牛鼻子”。施工企业正紧紧抓住这个“牛鼻子”，在深化科技研发与应用的同时，从理念建设、资源投入、评价标准、激励机制、人才保障等多方面推进企业科技创新体系的变革，构建与企业改革发展相适应的科技创新体系，开创科技创新引领企业高质量发展的新局面。

企业对项目管控模式的新探索

创新与完善并举

　　施工企业应该用什么样的模式去做项目？企业对项目的管控如何积极有效、风险可 控？这是施工企业多年来上下求索的“老问题”。从筹建处开始，经历了工程指挥部、 项目部负责制，再到项目法人责任制的历史变迁，折射出工程建设行业改革发展的轨 迹，以及施工企业对项目管理不断实践与认知的历程。当前，全面推进依法治国进程加 快，企业合规风险、履约风险凸显，加强管控、防范风险成为企业管理的重中之重；项 目数量和复杂程度激增，项目目标不再是单一的经济指标，质量、安全、绿色、科技等 多目标、综合效益的实现，使得企业必须承担起更多更复杂的管理职能；工程总承包加 速推进，“营改增”落地实施，对项目管控模式的影响尤其深远；加之信息技术的迅猛 发展，为企业对项目的管控提供了有力支撑，当“老问题”遇上“新变化”，如何理顺 企业法人与项目部的关系、实现企业对项目更有效的管控，施工企业进行了新的探索。

　　本期，多位施工企业管理者分享了其实践与思考。施工总承包模式下，“项目法人 责任制+项目经理责任制”的“双加强、双管控模式”是发展方向，随着工程总承包模 式的推进，企业对项目的管控应有新的思路，应随工程项目基本目标、主要风险和价值 创造方式的变化而变化；针对“法人管项目”实践中出现的企业过度集权，项目部积极 性、主动性、创造性不足的问题，改进企业对项目的授权管理体系，不能削弱项目经理 在项目执行和创效中的主体地位，不能对项目经理授权范围内的有效经营造成干扰；进 一步完善项目模拟股份制，在将项目部作为营运单元、充分发挥其潜能的同时，较好地 协调公司与项目部的关系，变矛盾体为协同体，共担共创、增量分享，形成企业与项目 互相成就的良性循环；针对总部管理幅度过宽和资源重复投入的矛盾，探索事业部制项 目管理模式，将众多项目部有机划分成多个战略单元，对各单元进行垂直管理与横向协 同，有效提高企业经营、管理、协调、服务能力，降低管理成本等。

　　无论是对原有模式的改进与完善，还是对新模式的探寻与思索，施工企业推动项 目管理组织体系变革和运行机制创新的脚步，不曾停歇。面对“老问题”，针对“新变 化”，施工企业创新与完善并举，不断厘清企业与项目的管理边界，理顺企业法人与项 目部的关系，构建权责对等、积极有效、风险可控的项目管控模式，实现项目的高品质 建设和企业的高质量发展。

工程总承包：加速推进

从C到EPC的转变

　　工程总承包模式中，总包商对项目的设计、采购、施工全过程实行“一揽子”服务，能够有效降低建造成本、缩短建设周期，同时有利于提高建造品质、优化资源配置、减少业主的组织协调量，在石油、化工、冶金等领域已经得到了大量应用。近年来，行业全面深化改革深入推进，各种体制机制障碍不断消除，工程建设市场格局从条块分割加速向一体化转变；《关于进一步推进工程总承包发展的若干意见》《关于推进全过程工程咨询服务发展的指导意见》等一系列政策相继出台，营造了良好的政策发展环境；BIM、装配式建筑等新型建造技术加速应用，它们与工程总承包模式“天生一对”，相得益彰。这些因素共同发力，推动着不少施工总承包企业向工程总承包商的转型，工程总承包呈现加速推进之势。

　　本期，多家施工企业分享了工程总承包实践中的思考与体会。转变“按图施工”的思维习惯，从业主的角度出发，以“掌控全局”取代“专精技术”、以“集约统一”取代“零散分布”、以“深度融合”取代“各自为战”；聚焦设计管理、计划管控、集约采购等薄弱环节，注重项目集成管理，不断提升项目全生命周期管理能力和全过程资源整合能力；改善组织形式，基于工程总承包的能力要求，进行组织调整、权责分配、流程优化、人员配置，建立健全企业内工程总承包模式下的管理组织和管理体系；将工程总承包与BIM、装配式建筑的推进有机结合，有效解决工程建设切块分割、碎片化管理问题，探索推进项目全生命周期数据共享和信息化管理，实现项目各阶段、各参与方之间的信息互联互通；加强人才队伍建设，及时调整企业组织机构、专业设置和人员结构，不断引进、培养与工程总承包模式发展相适应的复合型人才等。

　　在工程总承包加速推进的过程中，法律法规有待进一步完善、市场成熟度不够、甲乙方地位不对等、设计与施工融合深度不足等问题，考验着正在探索与实践中的施工企业，从C到EPC的转变，绝非易事。但高质量发展的不懈追求，使得那些热切拥抱工程总承包的企业，不断提升资源整合、高效协同、集成管理能力，并与更多企业一起，共同构建起行业新生态，打造出更高品质的建筑产品，提供更加优质的服务，并在这个过程中找到各自的定位，活出特有的精彩。

一带一路：共谋发展

携手并进

　　“一带一路”倡议自2013年提出以来，得到沿线各国积极响应和参与，从谋篇布局，到垒基筑台，再到立柱架梁，成果丰硕。“六廊六路多国多港”的互联互通架构基本形成，与150多个国家和国际组织签署共建合作协议，一大批合作项目落地生根，共建“一带一路”不断朝着构建人类命运共同体方向稳步迈进。马尔代夫中马大桥、孟加拉帕德玛大桥、亚吉铁路、印尼亚万高铁、卡拉奇—拉合尔高速公路、汉班托塔港、阿联酋阿布扎比码头……这一座座友谊之桥，一条条合作之路，一个个和谐之港，恰似见证施工企业深度融入“一带一路”大舞台，与当地民心相通、共谋发展的一座座丰碑。

　　本期，多家施工企业分享了近年来参与“一带一路”建设的实践与思考。海外项目不是国内项目的延伸，更不是国内管理规范、标准在海外的简单复制，提升企业的国际化水平，才是企业走向国际化的重要途径；本着真、实、亲、诚的理念，始终站在所在国发展角度，为所在国政府、项目业主着想，不急功近利，不做“一锤子买卖”，以打造高质量、可持续的基础设施为目标；注重与所在国分享中国的建造技术与管理经验，严格坚守企业底线和管理标准，强化源头管控和过程控制，确保工程建设的高质量、高标准、高效率；尊重当地文化传统，协同不同思维模式、行为方式，构建和谐、包容的多元化文化氛围，提高属地化劳务人员的认同度；因地制宜，根据当地的政策法规、人文背景和人力资源现状，建立相应的海外人力资源属地化管理体系等。

　　共建“一带一路”，从泼墨“大写意”到绘制“工笔画”，施工企业始终传承和发扬“丝路精神”，秉持和遵循“共商共建共享”原则，把绿色作为“工笔画”时代最鲜明的底色，践行绿色基础设施建设、绿色投资、绿色金融，与沿线国家、企业、人民一起共享机遇、共迎挑战，携手并进、共谋发展，共同绘就基础设施互联互通的壮丽画卷。

合规风险管控：急需补齐的短板

构建合规管理新体系

　　在多家施工企业2019年工作报告中，依法治企、合规经营被反复提及、重点部署。随着我国全面推进依法治国进程的加快，建设法治国家、法治企业的理念日益深入人心；政府“放管服”改革持续深入推进，资质、招投标、财税等与企业发展密切相关的事项，已简化或取消事前审批，转而强化事中和事后监管，“钻空子”的风险越来越大；EPC、PPP等新模式广泛采用，合同条件更为复杂，合同约束越来越强，相关合规风险、履约风险尤为凸显；“一带一路”带动企业“走出去”步伐不断加快，海外经营对合法合规性的要求极为严格，因涉外法律合规问题导致巨大损失的事件时有发生。加强合规风险管控、提升合规管理水平，成为不少企业急需补齐的短板。

　　本期，多家施工企业分享了对合规管理现状、问题的分析以及加强合规风险管控的思路和办法。面对当前法规政策的不断完善与企业既有管理模式之间不相适应的矛盾、企业转型与业务拓展对更高风险管控要求与企业现实风险管控能力不足的矛盾，将合规风险管控上升到前所未有的高度；针对合规监督预警机制不灵，不合规事项发现难、纠正难的问题，积极推进事项的风险分级管理，建立法律合规咨询与法律合规审核相结合的工作机制；设立合规风险综合管理部门，明确企业重要决策、规章制度、经济合同应实施前置合规审查，遵循“凡未经依法合规审查的，议案不得提交决策会议研究，经济合同不得签订”的前置审核原则；针对涉外项目合规管理偏弱的问题，规定涉外业务要根据所在国法律、国际条约、国际规则，单独编制合规事项与审批流程；制作合规手册，让员工明白合规管理程序，使员工遵守程序、监督程序，并通过合规培训制度的落实，提高全员合规风险意识，培育合规文化等。

　　市场经济是法治经济、契约经济，依法合规是企业抵御风险、健康发展的重要支撑。在向高质量发展迈进的过程中，广大施工企业比以往任何时候都更加重视和加强合规风险管控，着力由事后“救火”转变为事前“预防”，牢牢把握生产经营管理中的规则底线和法律红线，增强运用法治思维解决问题的能力，构建合规管理新体系，把准“方向盘”，踩好“油门”，行稳致远。

绿色施工：还有哪些路障

激励与监管并举

　　随着经济社会的快速发展和绿色发展理念的深入人心，人们对建筑产品的性能、品质要求不断提升的同时，也对建造过程的绿色、节能、环保提出了更高的要求，秉持节约资源、降低能耗、保护环境原则的绿色施工，备受全社会关注；BIM、超低能耗技术、装配式建筑、EPC等新型信息技术、建筑技术、建造方式、管理模式的快速发展，加速了绿色施工技术与管理的创新与融合，使以前许多的不可能变成了可能；新生代劳动力对工作发展前景、现场作业环境等要求不断提高，绿色施工更符合其诉求，更容易被认可与实施；加上政府的大力倡导和推动，一系列政策、标准等相继推出，一个个绿色施工示范项目、“花园式”工地不断涌现，一项项绿色施工技术、管理难题不断攻克，绿色施工进入了加速发展期。

　　在取得积极进展的同时，绿色施工仍面临不少“路障”。诸多施工技术、工艺以及建筑材料、机械设备等，要么达不到较好的节能降耗环保效果，要么造价高昂，建造成本大幅上涨，企业无力承担；相关技术、管理难题多多，亟待创新突破，评价标准、规范不甚科学，有待调整完善，企业在实际操作中往往无所适从；产业链上投资、设计、施工、供应等环节相互割裂的局面依然普遍，业主、承包商等各方主体没有形成职责明晰、权责对等的绿色施工体系，高效协同更是无从谈起，难以保证绿色施工落到实处，更别提产生效益；政策导向上重监管、轻激励，对绿色施工的“外部性”考虑不足，缺乏对企业“生态补偿”等激励政策设计，更有实际执法中的“一刀切”做法，让企业叫苦不迭。

　　本期，多家施工企业一起探讨了绿色施工的当下与未来，其中有乐观的期许，有审慎的判断，有理性的思考，有踏实的作为。一个普遍共识是，绿色施工是行业贯彻绿色发展理念、践行生态文明建设的题中之义，是企业转型升级、迈向高质量发展的必由之路。随着市场化改革的深入推进，政府主管部门应完善法律法规和标准体系，明晰各方的权利义务，扫除绿色施工发展中的体制机制障碍，在严格监管的同时，更加注重激励机制设计，激励与监管并举，充分激发相关市场主体推进绿色施工的积极性、主动性和创造性，使之联动发力、形成合力，共同推动绿色施工在实现“四节一环保”的同时，产生更可观的经济效益、社会效益和生态效益，成为行业企业高质量发展的主色调。

企业家谋篇布局2019

咬定目标 砥砺前行

　　春华秋实，岁物丰成。刚刚过去的2018年，我们在前进路上奋力奔跑，跨过许多沟沟坎坎，越过不少激流险滩，工程建设行业转变发展方式、优化经济结构、转换增长动力的步伐坚定有力。2019年是新中国成立70周年，是决胜全面建成小康社会第一个百年奋斗目标的关键之年，我们的行业也正处于大变革的攻坚期，如何把握大势，与时代同行？如何加快企业转型升级的步伐，筑牢高质量发展的根基？如何既仰望星空，又脚踏实地？新春伊始，企业家们谋篇布局2019，一篇篇企业工作报告，无不呈现出深刻的见解与思路、有力的办法与举措。

　　本期从百余篇企业工作报告中，摘编和分享近60家企业对2019年的部署与安排。以混合所有制改革为突破口，激活企业内生动力和活力，聚焦市场营销，从改革市场布局、创新营销模式、调整营销结构三方发力，找准突破口，聚焦发力点，突出战略引领，推动转型升级，深化改革创新；以打造领先的市场经营品牌为前提，以打造卓越的工程建造品牌为基础，以打造优秀的投资开发品牌为支撑，以打造成熟的跨国企业品牌为突破，以打造一流的现代企业品牌为核心，以打造先进的特色文化品牌为保障，全面打造企业的系统品牌优势；优化组织架构，以“抓两头、控中间”提升项目管控水平，注重项目全生命周期管理，以跑马拉松的方法，在项目全过程保持最合适的管理力度和资源投入，做到均衡配置、动态调整、效率最优、善始善终，确保工期进度底线不可逾越、安全质量红线不被触碰，推进项目管理提档升级；整体谋划和统筹推进经营管理、专业技术等人才队伍建设，树立鲜明的基层导向、专业导向、市场化导向，坚持人岗匹配，把每个优秀人才放到最合适的岗位，坚持才尽其用，促进人才合理流动，构建人力资源优势等。

　　观时代之势，谋改革之局，探发展之路。新的一年，围绕高质量发展目标，聚焦重点难点问题，企业家们因企制宜、各显其能，以改革创新的智慧、坚韧不拔的毅力和永不懈怠的精神，凝心聚力，攻坚克难，咬定目标，砥砺前行。

企业家谈高质量发展

洞见未来看当下的智慧

　　正如习近平主席在2019年新年贺词中所说，2018年，我们过得很充实、走得很坚定。面对复杂多变的外部环境，工程建设行业顶住经济下行压力加大、固定资产投资低位运行、市场竞争更加严峻等诸多压力、挑战，全年实现总产值23.5万亿元，同比增长9.9%，保持了平稳较快发展；结构转型取得积极进展，装配式建筑步入规模发展期，市场规模超4000亿元；工程总承包应用范围和领域不断拓展，成为重要的商业模式；新型信息技术、先进工艺工法快速普及应用，科技创新贡献率显著提高。新的时代，新的变化；新的一年，新的出发。“2019年，有机遇也有挑战，大家还要一起拼搏、一起奋斗。”新年伊始，广大施工企业总结2018，谋划2019。企业家们的理念与观点、思考与布局，勾勒出新的一年企业深化改革、坚持高质量发展的航向。

　　篇幅所限，本期呈现和分享部分有代表性的企业家观点与思考。面对社会经济技术发展的不确定性、行业管理体制机制不适应新情况、国际化道路充满变数所带来的挑战，走好内生式发展之路、国际化发展之路、创新型发展之路、建筑工人产业化发展之路、信息化发展之路；树立正确发展观，坚持创新驱动，从高增长惯性中走出来，从机会主义的心态中走出来，从薄积薄发的思维中走出来，实现规模与质量、速度与效益、量变与质变的平衡发展；寻找、挖掘、激活企业变革发展的内生动力，着力实现从依靠执行力红利到依靠企业家精神红利、从依靠员工数量红利到依靠人才知识红利、从依靠政策体制红利到依靠制度机制红利的新旧动能转换，从而实现企业高质量可持续发展；以更高远的战略思维、更超前的市场意识和更务实的经营举措，直面企业融投资业务风险防控尤为复杂、国际化进程风险明显增大、转型对技术进步的要求更加迫切、安全质量环保风险仍比较大等现实困难和风险。

　　站在2019新的起点，前行之路依然滩急险多，我们的企业家正以坚如磐石的信心、心怀全局的视野、洞见未来的智慧、行在当下的笃定，把稳舵，撑起帆，为推动高质量发展、实现企业基业长青，贡献智慧与力量。

2019：坚持高质量发展

爬坡过坎

　　刚刚过去的2018，可谓跌宕起伏。国际环境“逆全球化”和贸易保护主义抬头，贸易争端不断升级，全球经济复苏放缓；国内经济受中美贸易摩擦、房地产调控、金融去杠杆、地方债务整顿等诸多因素叠加影响，投资、消费、出口增速回落，企业经营困难加大，经济下行压力增大。面对艰巨繁重的国内改革发展任务叠加错综复杂的国际环境，中国经济交出了一份总体平稳、稳中有进的成绩单，宏观调控目标较好完成，三大攻坚战开局良好，供给侧结构性改革深入推进，人民生活持续改善，展现了经济强大的韧劲和深厚的潜力。

　　2018年对工程建设行业来说，也是滩多险多、艰难跋涉、创新进取的一年。PPP热潮快速降温，基建投资增长乏力，市场形势愈加严峻；资金压力、技术压力、资源压力不断加大，企业转型升级困难重重；“招工难”“用工荒”愈演愈烈，建筑业对年轻人的就业吸引力不断下降，劳务用工总量短缺与结构性矛盾相互交织……面对生存和发展中的诸多难题和挑战，不少施工企业发出了“继续沿着老地图，注定找不到新大陆”的感悟！以“营改增”为契机，加快组织结构调整和内控体系建设，管理升级取得积极进展；加大BIM、物联网、人工智能等新技术在项目现场的融合应用，科技进步迈出新步伐；探索建筑工业化，推动建造生产方式的变革初见成效；积极融入“一带一路”，坚定“走出去”，拓展市场空间取得新成果，向高质量发展转变的步伐坚定有力。

　　2019年是新中国成立70周年，是决胜全面建成小康社会第一个百年奋斗目标的关键之年。我国发展仍处于并将长期处于重要战略机遇期，当前，我国经济运行稳中有变、变中有忧，外部环境复杂严峻，经济面临下行压力。但我们坚信，变局中危和机同生并存，化危为机的钥匙在高质量发展中寻找。前行之路依然坎坷崎岖，荆棘丛生，“因为相信，所以看见；因为相信，所以坚持”，我们将一路爬坡过坎，滚石上山，踏雪寻梅，喜看春意。

信息化：求实 融合 突破

潮平两岸阔 风正一帆悬

　　工程建设行业信息化一路走来，探索前行的脚步从未停歇。从最初信息化只是个抽象概念，停留在口头上，到逐步了解，切身感受，再到深入人心，成为企业管理的重要组成部分；从最初计算机、互联网的普及，到软硬件环境持续改善，再到物联网、移动互联等信息技术的融合应用；从以“甩图板”为标志的工具软件广泛应用，到单个业务子系统、工地智能化产品走入“寻常百姓家”，再到对集成应用的综合项目管理系统的探索，遍尝酸甜苦辣，有汗水，有泪水，有喜悦，有阵痛，但坚信信息化的力量，坚定不移持续推动信息化发展，初心不改。

　　日前，在中国施工企业管理协会举办的“第十四届工程建设行业信息化高峰论坛暨信息化成果展示交流会”上，近千家单位、5000余位代表，以“求实•融合•突破”为主题，展开深入交流与智慧碰撞。座无虚席的主会场，掌声雷动的分论坛，人潮涌动的会展区，热火朝天的观摩工地，作为见证和推动行业信息化发展的年度盛会，论坛从最早仅企业信息部门技术人员参与的“独唱”，发展成企业家、企业高管、信息中心、业务财务人资等职能部门、项目部等多个部门、众多群体参与的“大合唱”；会议形式由原来的坐而论道，发展为主旨发言、专题讨论、案例剖析、成果展示、项目观摩等有机结合；会议内容从信息化的重要性、紧迫性，到当前行业信息化“融合难、集成难”的主要矛盾，“互联互通、数据共享”的核心任务，人才队伍建设的短板问题等，视角更广阔、更深入，交流更务实、更有针对性。一路走来，信息化建设逐渐由“小众的情怀”变成了“大众的期待”。

　　潮平两岸阔，风正一帆悬。当前，推动行业信息化突破发展的各种力量正不断积聚，行业信息化正迎来全面渗透、跨界融合、加速创新、引领发展的新阶段。广大施工企业正以更加开放的心态、务实的作风，抢抓机遇，乘势而上，融合创新，加速释放信息化巨大潜能，充分发挥信息化在激发创新活力、重构生产体系、引领组织变革、高效配置资源等方面的重要作用，推动行业高质量发展。

　　潮起海天阔，扬帆正当时！

纪念改革开放40周年：将改革进行到底

砥砺奋进正当时

　　“改革开放是决定当代中国命运的关键一招，也是决定实现‘两个一百年’奋斗目标、实现中华民族伟大复兴的关键一招。”习近平总书记用“关键一招”这个富于中国文化传统而又生动鲜活的话语，深刻表达出中国共产党人和亿万中国人民对改革开放的认识和感悟，宣示了当代中国坚定不移推进改革开放的信念和决心。1978年，党的十一届三中全会召开，拉开了我国改革开放的序幕。40年浩荡浪潮，不断打破束缚思想的桎梏、扫除阻碍发展的藩篱，开启了新的壮阔征程，开创了新的前进道路，开辟了新的发展空间。40年励精图治，我国已成为世界第二大经济体、世界第一大出口国和第二大进口国，跻身中等偏上收入国家行列，人民生活发生了翻天覆地的变化。“改革开放这场中国的第二次革命，不仅深刻改变了中国，也深刻影响了世界！”这是对当代中国、当今世界最富洞察的揭示，是中国人民最自信、最豪迈的宣言。

　　在改革开放40年的宏伟画卷中，工程建设行业留下了浓墨重彩的一笔。建筑业总产值从1980年的287亿元到2017年的21万亿元，增长了745倍；建筑业增加值占GDP比重从改革开放之初的3.8%增长到7%，国民经济支柱地位日益稳固；行业从业人数占社会总就业人数比例从1980年的1.5%增长到2017年的7.1%，为大量社会劳动力提供了就业机会；从53层、160米高的深圳国贸大厦，到118层、632米高的上海中心大厦，城市天际线被不断提高，青藏铁路、港珠澳大桥等众多超级工程频繁刷新历史记录、世界记录；建筑企业利润总额不到40年间翻了119倍，2017年9家企业营收超千亿元，39家利润超十亿元；2017年我国对外承包工程完成营业额1686亿元、新签合同额2653亿元，全球最大250家国际承包商榜单中，中国企业占69席，3家进入前10强，“走出去”步伐更加稳健，国际化进程持续加快……广大施工企业以及每一位从业者，既是这场伟大变革的参与者、奋斗者，又是这些辉煌成就的创造者、见证者。

　　40年披荆斩棘，40年成就辉煌。实践发展永无止境，解放思想永无止境，改革开放也永无止境，停顿和倒退没有出路。新时代，新征程，在习近平新时代中国特色社会主义思想的指引下，工程建设行业正坚持全面深化改革，加快转变发展方式，不断提高发展质量和效益，勇于变革、勇于创新，逢山开路、遇水架桥，将改革进行到底。

　　改革开放天地宽，砥砺奋进正当时！

破解财税人才之困

创新人才机制

　　近年来，施工企业内外部环境发生深刻变化，企业转型升级步伐不断加快，对财务管理部门产生了不小冲击和影响。“营改增”全面实施，财务业务深度融合，税务筹划、成本测算等重要性更加凸显；EPC、PPP模式广泛采用，对企业投融资管理、项目全过程资金管控等提出新要求；信息化、智能化迅猛发展，传统的事务性、标准化财务岗位，正加速被计算机替代。企业财务管理正由单纯的财务核算向全面参与企业管理转变，由单纯的事后算账向全面参与过程管理转变，由单纯的会计管理向全面实现财税管理转变。这一系列变革，对财务管理人员的理念视野、知识结构、能力素养等提出了新的、更高的要求。如何造就适应新形势、新要求的新型财税人才，成为当前施工企业亟待破解的困局。

　　本期，多家施工企业探讨与分享了破解新型财税管理人才之困的所思所为。着力引进和培养新时代的财务管理人才，认清业务财务一体化的大趋势、培养“合纵连横”的大局观、具备财务分析的大视野，职能除了“反映”和“监督”、更加强调“管理”和“服务”，重点加强财务规划、优化管理流程、防控财税风险；“营改增”后财务工作者要转变思维方式，由财务核算、合规管理的操作者向风险控制、价值创造的管理者转变，以降低税收成本、增加企业价值为核心原则，进行业务全流程税收筹划与管理控制；通过财务共享服务中心建设，形成面向集团层面的战略财务、面向工程项目层面的业务财务、面向会计信息质量控制及大数据分析应用的共享财务三大类财务管理组织架构，据此进行岗位重新设置和人员选拔培养；整合培训资源，完善培训内容，改进培训方式，使培训计划与业务需求高度契合，课程开发紧贴问题前沿与具体业务，并通过定期轮岗、挂职锻炼，将人才培养与人才选拔相结合等等。

　　新形势，新要求，新作为。当前，施工企业财务管理正由单一核算型向复合管理型、价值创造型变革，需要精业务、懂管理、宽视角、善筹划的新型财税人才。广大施工企业正多措并举、多管齐下，深入研究管理变革对财税人员的新要求，通过业务轮岗、外部交流等，在人才引进、培养、转化、激励等方面下功夫，创新人才机制，营造良好氛围，破解新型财税人才之困，为企业的财税管理变革提供坚实的人才保障，为企业的高质量发展提供强大的管理支撑。

装配式建筑：为何“表热里冷”

打破藩篱 创新前行

　　作为建造方式的重大变革，装配式建筑在提高生产效率、降低人工成本、有效缩短工期、提高建筑品质、绿色节能环保方面具有显著优势，代表着建筑业转型升级的发展方向。近年来，在政府的大力倡导和推动下，一系列优惠政策相继推出，装配式建筑迅猛发展，一个个装配式工程项目火热开建，一家家PC构件厂拔地而起，呈现一派热火朝天的场面。但与此同时，其质量、成本等问题饱受争议。标准化、一体化关键技术发展缓慢，技术系统配套和集成不够，不能完全实现机械化操作代替手工，部品不具备标准化流水线生产条件，现浇、装配双体系并行作业，现场施工难度大，导致工期延长和成本增加等问题，令不少企业望而却步，业主和施工企业踩着政府要求的装配率底线做的情况并不少见。表面热、里面冷，似乎是个不争的事实。

　　那么，究竟是什么制约了装配式建筑的发展？如何打破“表热里冷”的尴尬窘境？本期，多家施工企业探讨了当前制约装配式建筑发展的主要问题。在推进方式上，政府从鼓励为主逐渐变成强制与鼓励相结合，但“力争用10年左右时间，使装配式建筑占新建建筑面积的比例达到30%”等目标和指标，以及各地随之制定的发展规划、目标、要求不尽合理，有些甚至与实际情况相脱节，造成新的效率低下和资源浪费；沿用传统的管理模式来管理装配式项目，客观上造成“铁路警察、各管一段”的局面，设计、制造、施工三大环节各自为战，基本没有协同，导致装配式建筑的质量、成本、工期等问题长期得不到有效解决；产业化、一体化、标准化的技术体系尚未形成，技术系统配套和集成不够，构件缺少统一规范，模具重复利用率低、生产效率低，工业生产线可自动化、大批量生产优势发挥不出来；拆分设计等衔接环节普遍缺乏市场监管，拆分设计与上下游的对接效率低，政府的监督和验收程序不完善等等。

　　面对发展中的诸多制约因素，破除体制机制障碍，完善市场监管体系，营造有利于装配式建筑发展的制度环境、政策环境，显得尤为迫切。面对实践中的各种磕磕绊绊，施工企业正通过理念创新、技术创新、管理创新，打破设计、制造、施工等环节之间的藩篱，创新前行，凭借“制造”建筑的先进性和引发的管理变革、技术变革，激发出强大而真实的市场需求，激荡起相关市场主体的内生动力，实现成本和工期低于传统建筑、性能和品质优于传统建筑，真正做到“又好又快又省”。

成本管控：与管理变革同行

构建成本管控新体系

　　成本管控是施工企业管理的核心内容之一，是提高企业经济效益的重要保证。近年来，施工企业内外部环境发生深刻变化，企业管理变革的深度、广度不断加大，成本管控面临一系列新情况、新问题：“营改增”政策落地实施，企业组织架构、管理模式、制度流程等变革深入推进，成本管控的方法、内容须相应调整改变；“互联网+”、大数据、人工智能等技术加快普及应用，大大提高了管理效率，与之相伴的管理模式创新日新月异，为成本管控提供新手段、新思路；EPC、PPP、装配式等新模式广泛采用，推动企业业务结构由单一施工建造向“投建营”多方式组合转变，建立在原有施工总承包基础上的成本管控体系面临诸多新挑战等。如何适应这一系列新变化，构建与之相适应的新型成本管控体系，施工企业展开了深入的探索实践。

　　本期，多家施工企业分享探讨了行业新政策、新模式、新技术环境下成本管控的思路与做法。将税务管理纳入成本管控范畴，细分管理核验与抵扣环节，细分管控分供商纳税资格，成本测算增加税务筹划环节，确保税票应抵尽抵；规范招标管理，细化分包队伍选择与过程管控，建立分包企业黑名单制度，实现成本管控向精细化、制度化转变；从施工过程的成本管控向前延伸到融资、设计阶段，向后延伸到运营与服务环节，增强风险与投保意识，培养复合型人才，实现PPP项目融资、设计、建造、运营及移交前成本沟通统筹管控；树立项目全过程管控理念，成本控制贯穿招投标、合同签订、前期成本测算、项目实施、竣工结算等各阶段，变被动管理为主动管理，变事后控制为事前、事中控制，实现项目利润最大化；创新责任成本管理，制定责任成本管理责任矩阵，开展经济活动分析，在对项目工程量、人工费、材料费、机械费、管理费等全面核算分析的基础上，查找项目管理中存在的问题并制定整改措施，提升项目管理水平；借助BIM技术开展施工图与模型审核的辅助设计，促进建筑工程全生命周期管理，实现对项目设计与质量、成本的管理等。

　　成本管控从来都是与企业管理变革相伴同行。当前，我国经济改革与开放深入推进，政策、市场、技术环境正发生着深刻变化，施工企业的管理变革与创新将不断加快、走向深入，为成本管控注入新内涵、新动力。广大施工企业正紧扣时代脉搏，拥抱新变化，迎接新挑战，大胆创新，勇于实践，构建成本管控新体系，推动企业降本提质增效，向着高质量发展迈进。

民营建企：与新时代同行

创新实干谱新篇

　　伴随改革开放的深入推进，我国民营建企从无到有，不断发展壮大。数据显示，2017年，建筑业企业数量超过8万家，其中，民营建企超过7万家；全行业实现总产值21万亿元，其中，民营建企完成过半数产值，达到12万亿元。民营建企已成为建筑行业繁荣发展不可或缺的重要力量。在实现快速发展的同时，总体而言，民营建企经营规模较小，业务结构单一，管理基础薄弱，核心竞争力不强。随着我国经济社会进入新时代，民营建企正紧扣时代脉搏，创新思路，真抓实干，奋发有为，向高质量发展稳步迈进。

　　日前，在南通召开的“民营企业家峰会”上，来自全国80余家地方龙头民企的百余位企业家，以“合作与发展”为主题，重点围绕推动信息化建设、加强采购管理、参与“一带一路”、实施装配式建筑等主题方向，展开务实合作与交流。针对如何通过信息化有效提升管理水平，企业家们重点围绕直营项目的全过程信息化管理、数字化技术与项目现场管理的融合、信息孤岛的整合与数据共享等难点问题，展开热烈讨论；围绕如何通过集中采购实现降本增效，企业家们对当下材料采购管理的痛点和难点进行了阐述，并对材料采购的新趋势——集采平台的特点及其构建与使用实践进行了充分分享；围绕紧抓“一带一路”机遇，企业家们从多个角度畅谈海外不同区域市场的特点与定位、海外项目开拓及盈利模式，以及“走出去”的经验总结与未来展望；围绕推动建造方式的变革，企业家们对装配式建筑的发展方式、特点、发展方向进行了分析，对装配式建筑的技术要点、降本增效措施、产业园建设等进行了深入探讨。

　　两天的会议高潮迭起、干货满满，本期摘选呈现了部分与会企业家的基本观点。从中，我们深深体会和领略到民营建企艰苦奋斗的创业意识、自强不息的进取姿态、破旧立新的创新能力、精益求精的工匠精神，这些已成为基因融入企业的骨子里、血液中，推动民营建企在新时代的高质量发展之路上，谱写新篇章，续写新辉煌！

项目承揽：新风险识别与管控

建立新机制 构建新体系

　　施工企业管理者常将企业经营管理活动形象地概括为三件事——接活、干活、算账收钱。既能接到好项目、又能控制好风险，是企业管理者心中的“头等大事”。近年来，工程建设行业深化改革深入推进，市场监管更加严格，合同约束越来越强，与此同时，工程总承包、装配式建筑、PPP等新业态、新模式大力推进，“一带一路”带动海外市场开拓持续升温，在新市场、新领域、新模式的项目开发与承揽中，施工企业面临更大、更多、更复杂的风险，稍有不慎将导致无法挽回的损失。如何结合新形势、新情况，有效识别和管控项目承揽的风险，成为施工企业十分关注的问题。

　　本期，多家施工企业分享和探讨了项目承揽过程中的风险所在及其管控之道。注重信息网络的建立与优化、项目信息的识别与跟踪，加强对项目本身的研究与分析，准确判研项目前景与实施环境，理性评估企业自身实力与项目吸引力之间的匹配程度，规避为拿项目而拿项目的风险；通过合理布局“给地盘”、整体统筹“给资质”、简政放权“给权利”、全程保障“给服务”等举措，推动区域经营从“广种薄收”向“精耕细作”转变，防控经营决策随意、资源重复投入、内部恶性竞争等风险；深入研究企业发展所处不同领域、不同地域、不同阶段、不同运作模式的特点，在积极探索PPP、工程总承包、装配式建筑等新业务、新热点的同时，时刻把握市场、政策、技术、管理等关键风险点；针对“一带一路”背景下海外市场开拓频发的风险因素，抓住竞争思维、合同条款、市场调研、合规管控等关键环节，建立覆盖市场开发全过程的风险管控模式等。

　　当前，行业深化改革加速推进，市场环境发生深刻变化，新技术应用、新模式推广、新市场开发、新领域开拓，都深刻影响着施工企业的项目承揽。面对新变化、新风险，施工企业正积极转换思维，调整思路，强化内控，补齐短板，探索建立有效识别和管控风险的新机制、新体系，筑牢防火墙，防患于未然，不断提升风险管控能力，实现高质量发展。

劳务用工方式变革：风潮正劲

探索新型劳动关系

　　近年来，劳务用工问题已成为行业企业普遍关注的重点难点问题。我国人口红利逐渐消失，“招工难”“用工荒”现象日益凸现，建筑业劳务用工供给愈发紧张；新一代劳动力对发展前景、工作环境、生活质量等有更高、更加多元化的诉求，建筑业对年轻人的就业吸引力不断下降；与此同时，装配式建筑、BIM等新技术新工艺的快速发展，对劳动力素质的要求越来越高，建筑劳务用工的总量短缺与结构性矛盾交织在一起。面对新形势、新变化，广大施工企业不断加快探索与创新步伐，千方百计破解劳务用工难题，行业主管部门先后出台一系列指导意见，指出“取消建筑施工劳务资质审批”，多个省份试点劳务用工制度改革，明确“逐步取消建筑劳务企业资质，积极发展建筑业专业作业企业”，行业劳务用工方式变革风潮正劲。

　　本期，多家施工企业分享了劳务用工方式变革与创新的所思所为。参股组建拥有施工劳务和劳务派遣双重资质的施工劳务企业，拥有一支相对稳定的骨干技术工人队伍，并将其纳入公司整体管理范畴，形成自有劳务队伍与外部劳务队伍的有机结合；深化劳务队伍管理改革，坚持“规范管理”与“保障服务”相结合，形成“在管理中体现服务、在服务中体现管理”的劳务管理模式；通过实施“暖心工程”、“融合工程”和“共享工程”，帮助劳务人员实现由流动的农民工向企业长期稳定的合作者、知识技术型的新时代产业工人转变，破解企业对建筑务工人员的“吸引、管理、发展”难题；对劳务人员和企业员工实行同学习、同劳动、同管理、同生活、同报酬的“五同管理”，调动生产班组这个企业最基本“细胞”的生机和活力，使施工作业过程的配合更加紧密等。

　　当前，劳务正成为施工企业重要的人力资源。广大施工企业正从人力资本投资的战略高度，深入推进劳务用工方式变革，探索更加灵活多样、注重实效的劳务用工方式，着力与劳务人员建立新型劳动关系，实现从松散型、边缘化管理向紧密型、精细化管理转变，从单一合同关系向合作共赢关系转变，从管理控制型向管理服务型转变，使更多高素质的劳动者愿意进入建筑业，并适应现代化的施工生产，使劳务用工不再成为企业经营管理的掣肘，而是企业高质量发展的强大推动力和核心竞争力。

项目管理模式：新变化 新实践

创新变革从未停歇

　　31年前，鲁布革水电站工程震撼了困囿于计划经济中的中国建筑业，以推广“鲁布革经验”“项目法施工”为标志，拉开了整个行业工程项目管理体制改革的序幕。30余年来，伴随着改革开放的深入推进，以及科技革命、社会环境等的变化，行业对项目管理模式的探索与创新从未停歇，涌现出了项目经理承包制、责任制、联营、法人管项目、目标责任承包制、项目模拟股份制、项目员工合作制等各种新模式、新做法。近年来，行业监管方式、市场竞争、科技创新等正发生着深刻变化，资质资格改革启动，营改增全面落地，绿色、安全、文明施工如火如荼；人口红利逐渐消失，新生代农民工成为市场主力军，劳动力价格大幅攀升；PPP、工程总承包、装配式建筑等新模式、新方式加快推进；“建筑业+互联网”发展突飞猛进，极大改变着项目生产方式等。这些变化，深刻改变着施工企业对项目管理的认知，加快推动着项目管理模式的变革与创新。

　　本期，多家施工企业分享了项目管理模式创新变革的实践和思考。以“大项目管理”的理念，全面梳理新业务、新技术对项目组织机构、职责职能、资源要素、管理流程、绩效评价等方面的影响，强化产业协同、专业协同和业务协同，加强项目集成管理体系建设；在项目组织架构中引入公司股份制的理念，推行项目模拟股份制改革，以调动全体员工积极性为出发点，全员参股，结合以利润指标为中心的项目经济责任制考核方式定期进行股权分红，有效解决项目管理人员的激励约束问题；针对项目联营管理模式中责权利不统一等弊端，通过施组、资金、物资、设备和劳务“五大集中”的集约化管理，着重突出法人市场主体、经济主体和法律主体地位，以“法人管项目”模式，大力提升项目精细化管理水平；加大对项目经理责任制的革新力度，在原有基础上，着力建立“一个内部模拟市场、一个风险抵押机制、一个材料采购中心”，打造“价格、考核、监督三个体系”的配套革新措施，充分发挥项目经理责任制的生命力和创造力等。

　　这些新变化、新实践，无论是新机制、新模式的涌现，还是对原有模式、做法的完善，无不体现了施工企业对项目管理内涵的深刻思考，对项目管理规律的上下求索。进入新时代，施工企业正以高质量发展为第一要务，以创新为第一动力，顺应潮流，拥抱变化，勇于变革，不断探寻与企业发展相匹配的项目管理模式，持续为企业发展注入新活力、新动力。

企业家谋篇布局2018

撸起袖子加油干

　　时间的巨轮滚滚向前，驶入了充满希望的2018年。回首刚刚过去的2017年，党 的十九大胜利召开，开启了决胜全面建成小康社会、全面建设社会主义现代化国家的新征程，中国特色社会主义进入了新时代。2018年是贯彻党的十九大精神的开局之年，是改革开放40周年，是决胜全面建成小康社会、实施“十三五”规划承上启 下的关键一年。新年伊始，广大施工企业带着对2017年的总结与思考，谋篇和布局 2018。如何由规模速度型发展向质量效益型发展转变，实现高质量发展？如何由要 素投入驱动向全要素生产率提高驱动转型，转换发展动能？如何由传统粗放管理向现 代科学管理升级，提高管理效益？带着对这些问题的深入思考，企业家们确定了企业 前行的方向，绘制出2018企业发展的施工图。

　　篇幅所限，本期仅能呈现部分精彩施工图，分享企业家们对2018年的谋划与安 排。持续推进项目管理模式创新，探索对合作项目、重大项目、新型业务项目、投资 项目等不同类型的项目采取差别化的管理方式，提高项目履约创效能力，全面抓好进 度、质量、安全、经营、风险等履约要素管理；不断创新人力资源管理，通过打破部 室和子分公司人才壁垒、完善人才多通道建设、落实人才梯队业务线规划等，加快推 进人才队伍建设，持续优化人力资源结构；把风险防控摆在更加突出的位置，通过重 视合同前期谈判和合同评审把关，对重大风险项目及法律诉讼案件强化措施、夯实 责任，对项目结算、工程（劳务）分包、物资设备采购等过程加大监管力度等，持续 完善以“预测、预警、预防”为核心的风险防控体系；提升PPP业务竞争力，密切关 注政策变化，转变盲目追求高杠杆理念，通过采取符合规范的真股权投资方式开拓项 目、拓宽融资渠道等，提高PPP项目开拓质量，提升融资成效，严控经营风险；加大 科技创新力度，重视传统工艺革新，加强新技术新材料新工艺的研发应用，积极探索 智慧工地、装配式建筑、BIM技术等。

　　百余篇企业工作报告，百余幅企业发展蓝图，一一品读，令人热血沸腾。新的时 代，新的一年，广大施工企业正开怀拥抱变化、主动迎接挑战、紧紧抓住机遇、持续创新求变，撸起袖子，甩开膀子，俯下身子，各项改革措施正在全面推出，各类办法 制度正在踏实落地，各种问题困难正在有效解决。这些新时代的奋斗者，注定以其敢 闯敢试的勇气、自我革新的智慧、真抓实干的魄力、永不懈怠的精神，在全面深化改 革的历史画卷上，写下自己浓墨重彩的一笔；在全面建设社会主义现代化国家新征程 中，留下自己坚实的脚印。

向高质量发展迈进

咬定青山不放松

　　中国特色社会主义进入新时代，我国社会主要矛盾已经转化为人民日益增长的美 好生活需要和不平衡不充分的发展之间的矛盾，我国经济发展的基本特征和总要求为 “由高速度增长阶段转向高质量发展阶段”。作为国民经济支柱产业之一，工程建设 行业多年来取得了快速发展，但总体上大而不强、管理粗放，发展质量和效益有待提 高。结合行业和企业实际，贯彻落实新发展理念，坚持质量第一、效益优先，实现发 展质量变革、效率变革、动力变革，不断增强企业的创新力和竞争力，向高质量发展 迈进，成为新时代行业企业发展的主旋律。

　　本期，多位企业家分享了推进高质量发展的思考和实践。将企业的转型升级定位 为“一场涉及每一位员工的自我革命”，营造浓厚的创业创新氛围，改“以人为本” 为“以奋斗者为本”，强调价值创造、超值创造，激活放大奋斗者基因；将科技创新 放在更加突出位置，通过打开技术人员上升通道、聚焦重点工程和关键技术打造科技 领军人才等举措，充分发挥技术支撑和创新引领的作用，不断增强企业创新力和竞争 力；树立“互联网+建筑”思维，深化BIM、移动互联、人工智能等现代信息技术应 用，运用“资本+金融”手段，实施“资本化运作、全产业链经营”战略，形成“金 融—投资—房产—建筑—运营管理”一体化的产业链模式；适应项目大型化、综合 化、高端化趋势，将大市场、大业主的发展模式与区域经济发展紧密结合，加快总部 适应性组织建设，以整体优势参与市场竞争，推动组织机构的变革与创新；抛弃以包 代管的“一脚踢”式项目承包管理，加快推动项目直营管理，由“老板一人说了算” 转向“一切按照制度办”，加快依法治企步伐等。

　　新时代，我们的企业家和企业正紧紧围绕“向高质量发展转变”的总要求，以 改革者的魄力、创新者的智慧、奋斗者的姿态，积极转变发展方式、优化经济结构、 转换增长动力，加快由要素驱动向创新驱动转变，由规模速度型向质量效益型转变， 由成本、价格优势为主向以技术、标准、品牌、质量、服务为核心的综合竞争优势转 变，向高质量发展迈进的步伐愈加坚定、踏实、有力。前行之路依然多急流、险滩， 但这股子咬定青山不放松的干劲，逢山开路、遇水架桥的闯劲，水滴石穿、绳锯木断 的韧劲，让我们对新时代充满憧憬，对新征程壮志满怀。

质量第一 效益优先

新时代 新征程

　　十八大以来的五年，是党和国家发展进程中极不平凡的五年。面对世界经济复苏乏力、局部冲突和动荡频发、全球性问题加剧的外部环境，面对我国经济发展进入新常态等一系列深刻变化，以习近平同志为核心的党中央统筹推进“五位一体”总体布局、协调推进“四个全面”战略布局，“十二五”规划胜利完成，“十三五”规划顺利实施，改革开放和社会主义现代化建设取得了历史性成就、发生了历史性变革。2017年是我国发展具有里程碑意义的一年。党的十九大胜利召开，开启了决胜全面建成小康社会、全面建设社会主义现代化国家的新征程。中国特色社会主义进入了新时代,中华民族迎来了从站起来、富起来到强起来的伟大飞跃，迎来了实现伟大复兴的光明前景。

　　工程建设行业深入学习贯彻党的十九大精神，以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，贯彻落实新发展理念，加快发展方式转变，优化经济结构，培养壮大新动能。直面“营改增”落地攻坚的各种难题与挑战，在商务、合同、分包、采购、成本、资金等各方面，积极转变经营模式、管理理念、激励方式，不断提升企业管理水平；向科技创新与应用发力，加快先进施工工艺与技术，BIM、人工智能等信息技术在施工生产中的广泛深入应用，推动绿色建造、数字建造等建造方式的变革；以参与PPP项目为契机，积极向产业链上下游延伸，促进了企业产业结构优化升级；大力推进“工程总承包”，推动企业组织结构、管理体系、人员结构的深刻变革，稳步提升企业核心竞争力；以提升工程质量水平为抓手，倡导工匠精神，健全质量责任体系，严格落实工程质量责任，不断提升精益建造水平；积极探索劳务用工制度改革，大力培育现代化建筑产业工人队伍，加强建筑工人的专业技能培训，推动劳动者素质的稳步提升等。

　　挥别灿烂辉煌的2017，我们迎来了充满希望的2018。2018年是贯彻党的十九大精神的开局之年，是改革开放40周年，是决胜全面建成小康社会、实施“十三五”规划承上启下的关键一年。新的一年，广大工程建设企业将用新思想引领新实践，锐意进取，开拓创新，以供给侧结构性改革为主线，坚持质量第一、效益优先，推动经济发展质量变革、效率变革、动力变革，提升以“技术、标准、品牌、质量、服务”为核心的企业竞争力，打造好“中国建造”品牌，不断提高发展质量和效益，在全面建设社会主义现代化国家新征程中，展现新作为，谱写新篇章。

信息化： 用得上 • 用得起 • 用得好

牡丹花好空入目 枣花虽小结实成

　　当前，信息技术蓬勃发展，云计算、大数据、物联网、人工智能等新兴科技应用层出不穷，各行各业都在全面拥抱数字化变革。对工程建设行业而言，通用工具软件、专项业务系统等已在行业普及应用，深化信息化的集成应用，实现企业管 理的数据共享、互联互通，已成为现阶段的主要任务。行业信息化基本实现了“从 无到有”的“初级目标”，正在朝着“从有到优”的“更加美好”的目标前行。日 前，在中国施工企业管理协会举办的“第十三届工程建设行业信息化高峰论坛暨信 息化成果展示交流会”上，行业协会领导、企业家、企业信息官、信息化操盘手、 专家学者、IT服务商高管等多方代表，围绕“用得上 用得起 用得好”这一主题， 从不同层面、多个视角分享了所思所为，展开了交流研讨。

　　短短两天时间里，近600家单位、4000余位代表，带着问题、带着思考、带着成果，从全国各地赶来，共赴一场行业信息化的年度盛会。主论坛上，各方代表畅谈行业信息化面临的新变化、新问题，围绕异构系统集成、系统在项目现场落地、 复合型人才培养等制约瓶颈，分享认识，研讨思路，主旨演讲精彩纷呈；推荐案例论坛上，案例企业分信息集成系统应用、业务系统专项应用两大类，重点围绕项目管理、财务管理，现场打开系统，实时展示数据和效果，演示引来掌声不断；分论坛上，围绕营改增、BIM、工地信息化等热点痛点问题，深入剖析机理，介绍对策措施，专题讨论高潮迭起；首次举办的企业家论坛上，业界一批有代表性的企业家汇聚一堂，重点研讨了企业家在信息化建设中的角色定位以及如何科学做好顶层设计，现场头脑风暴，智慧碰撞，火星四射；2500平米的成果展厅人头攒动，展示了近百项“建筑业+互联网”的新成果、新产品、新技术，令人目不暇接；“智慧工地”观摩现场，塔吊防碰撞、人脸识别、劳务实名制、地磅数据采集视频监控、现场安全质量移动应用等，让人流连忘返。

　　本期，我们所能呈现的，只是这全方位、多视角的研讨交流中，部分有代表性的所思所想、所作所为、所感所悟。从中我们深切地感受到，施工企业在“实”上 下功夫、以“用”为着力点，在企业决策、日常管理、项目现场管控、技术推广应用等多个层面、不同范围展开了不懈探索，在实践中探索信息化建设道路，在实践中检验信息化应用成效。“牡丹花好空入目，枣花虽小结实成”，施工企业正以求真务实的态度、真抓实干的作为，在新时代开启新征程、续写新篇章！

财务共享服务中心：财务管理创新探索

管控能力与服务水平双提升

　　施工企业生产规模大、业务板块多、项目地域广、资金占用多，企业的财 务管理问题一直以来既是重中之重，又是难上加难。面对资金闲置与资金紧缺 并存等现象，以及企业机构层级多、管理链条长、内部管控难、决策效率低等问 题，借助先进的信息化手段，以财务业务处理为基础，将企业内部不同地域、不 同法人、同一时间范围内的经济业务统一深化、集中核算、集中反映和分析，建 立企业财务共享服务中心，形成集团层面的共享服务与集中管控，促进业务财务 融合，成为不少施工企业，尤其是大型施工企业集团优化组织结构、规范工作流 程、提高管控效率、降低运营成本、防范经营风险的一种路径选择。

　　本期，多家施工企业分享了财务共享服务中心建设运行中的所思所想、所作 所为。以网络报账平台建设为突破口，将相关经济业务信息转化为影像资料，将 分布在全国各地的项目集合在同一平台，实现业务信息总账、明细账、凭证、业 务单据、业务附件影像的穿透式查询提取;在集团本部建立直属财务共享服务中 心，在重点区域建立区域中心，形成以集团直属中心为管理和运营中心、区域中 心为附属中心的整体格局，通过“虚拟集中+物理集中”的模式，覆盖集团全部 核算单位;从财务组织变革、财务职能优化、管理制度制定、业务流程梳理、会 计核算规范、内控与风险防范、专业化人员培养等方面统一规划，采用财务与会 计并行运行的方式，推进管理会计落地;在实现经费报销类业务的基础上，逐渐 向全业务领域延伸，将预算管理、成本管理、资金管理、税务管理、债权债务管 理、绩效分析等纳入共享服务中心的业务范围，形成全业务管理链条等。

　　报账单一键生成，审批操作简单便捷，为各类业务人员提供标准化、智能 化、移动化服务;系统平台保证内控制度落地，同时为企业各类决策提供更准 确、强大的经济数据支撑。通过着力提升管控能力与服务水平，财务共享服务中 心推动着企业财务管理变革与创新，影响和改变着企业的组织方式、经营管理方 式和思维方式，也给企业的转型升级、可持续发展提供了一种新的思路、一个新 的视角。

BIM：前行多歧路

期待更大价值显现

　　一座座精致的高楼大厦拔地而起，一条条精密的空间布局清晰可见，一个 个精彩的动画演示淋漓尽致，从外到内，由表及里，好像身临其境，又似穿越时 空——随着三维设计协同、参数化建模、施工进度模拟、施工方案模拟、跨专业 碰撞分析、移动端模型查看等BIM技术的应用，这些美妙的体验已不再停留在我 们的想象里，而是真实发生在越来越多的工程建设中。BIM，自十几年前引入国 内以来，我们惊叹它对传统施工技术、常规管理手段的突破，推崇它对工程建造 方式、企业管理模式的颠覆，在行业热议的高频词汇中，它一直牢牢占据一席之 地。与此同时，在与BIM“亲密接触”的过程中，不少施工企业产生了看着挺好、 用得太累，不做不行、做了没用，投入清晰、产出糊涂，主义太多、真理难寻等 诸多困惑，前行多歧路。

　　在发达国家广泛应用、少有争议的BIM，为何在国内工程项目中的应用一直步 履蹒跚，与大量实际工作的结合充满磕磕绊绊？本期，多位亲身参与BIM研发应用 的行业专家和企业管理者，分享了各自的实践与看法。有的指出，目前BIM技术应 用范围过窄，主要集中在施工阶段个别技术或管理点上，无法体现BIM创建模型和 应用过程产生、归集、整合数据的价值和优势，投入产出比很难令人信服；有的 质疑，在目前的施工承包体系下，前期BIM投入谁出钱？如何确定BIM应用带来成 本节约、工期节省等的具体数额？怎么在业主、设计、施工、监理等各方之间利 益共享？如何应对BIM投资和应用风险？有的提出，当前行业条块分割的管理体制 仍未发生大的改变，企业传统的业务模式和管理体系也没有发生根本性变化，BIM 所产生的利益驱动力不足，将其转化成商业收益仍有相当一段距离。

　　面对前行之路上的各种难题、困惑，施工企业聚焦施工阶段BIM创效，通过成 熟技术的应用，实现对工程项目核心诉求的支持；拆分业务流程，筛选程式化和 重复率高的行为，与BIM深度结合提高应用效率；设立BIM中心，推动项目层面的 有效应用，引领企业层面的信息化发展和管理提升等，探索和实践的脚步更加坚 定、务实。随着PPP、工程总承包、建筑工业化等新型生产管理方式加快推进、 规范落地，人们放眼项目全生命周期去经营项目、衡量收益，BIM将对工程建造方 式、企业经营管理模式、从业者思维方式、行业治理架构的变革产生更大的“相 互作用力”，将发挥并显现出更大价值。

把握“一带一路”发展机遇

借东风 促转型

　　自2013年国家主席习近平提出“一带一路”倡议以来，得到了沿线各国的积极响应。四年时间里，政策沟通不断深化，设施联通不断加强，贸易畅通不断提升，资金融通不断扩大，民心相通不断促进。“一带一路”建设逐渐从理念转化为行动，从愿景转变为现实，尤其是基础设施互联互通，建设成果丰硕。据商务部数据显示，2017年上半年，我国对外承包工程在“一带一路”沿线国家新签合同额714.2亿美元，占同期总额的57.7%;在“一带一路”沿线国家完成营业额330.7亿美元，占同期总额的49.2%。以中国交建为例，2013年至今，其在“一带一路”沿线58个国家和地区签订对外承包工程合同额470亿美元，完成营业额240亿美元，对外直接投资26.5亿美元。越来越多的施工企业，正充分把握“一带一路”发展机遇，积极融入“一带一路”大舞台。

　　本期，多家施工企业分享了其所思所为。不断整合资源、补齐短板，加快推进集项目投资、规划设计、施工建设、运营维护于一体的“投建营一体化”模式，统筹项目开发全过程，重视产业链向高附加值领域延伸，实现由传统工程承包商向高端专业建造商的转变;通过市场化运作，与地方政府、金融机构、工商团体、兄弟单位、上下游企业打造战略联盟，展开集群式、链条式合作，抱团出海，形成强强联合、优势互补、风险共担、平等互利、共同发展的良好局面;针对沿线建设项目特点和风险高发区域，总结共性规律，建立完善的关键风险清单，构建包括风险识别、评估、应对和控制的境外施工风险管控体系，降低海外项目风险，提升综合管控水平;重视国际化人才培育，着重培养具备全球视野、把握战略目标的海外领军人才，具备敏锐商业头脑、高超海外市场开发和商务谈判能力的市场开拓人才，具备丰富实践经验和顺畅沟通能力的项目经理人才等。

　　 两千多年前，联通亚欧非的陆上丝绸之路和连接东西方的海上丝绸之路，积淀了以和平合作、开放包容、互学互鉴、互利共赢为核心的“丝路精神”。当下，广大施工企业正借着“一带一路”倡议的东风，传承和发扬“丝路精神”，以良好的专业素养、长远的眼光和无穷的智慧，紧抓发展机遇，将“一带一路”建设期转化为企业业务调整、结构优化、转型升级的加速期、收获期，与沿线国家、企业、人民携手并肩，共商、共建、共享、共赢，打造互利共赢的“利益共同体”和共同繁荣发展的“命运共同体”，共创美好未来。

营改增：落地攻坚

牵一发而动全身

　　自2016年5月1日建筑业实施“营改增”以来，施工企业对“营改增”问题的实践与探讨，愈加热烈而深入。如果说2016年大多数还是老项目简易征收，企业对“营改增”的影响感觉不那么明显的话，2017年开始，随着实行一般计税的新项目的增多，不少企业感受到了实实在在的变化与不同以往的要求。一般计税项目如何投标报价，如何测算税负？目标成本如何测定？如何加强进项税管理？劳务管理和材料设备管理中的难题如何解决？PPP项目的涉税问题如何处理？新的税收风险如何防范与应对？“营改增”落地攻坚过程中，一系列管理问题纷至沓来，且纵横交织。

　　本期，多家施工企业针对“营改增”落地过程中遇到的各种问题，分享了落地实施方案与解决问题之策。重视“营改增”对工程项目成本的影响，从制度建设、指导单价、招标价格比选、合同审核签订、计价结算与资金支付、成本核算等方面进行调整，积极从营业税下的成本管理转变到增值税下的成本管理；将整个项目工期的增值税税收筹划纳入项目前期策划中，组织专人对筹划方案进行评估、审核，及时发现、反馈问题，反复修订、补充和完善，同时强化项目实施阶段的成本管控力度，努力降低成本、减少税负；在供应商的选择上，考虑进项税抵扣对项目收益的影响，所开具的增值税专票不可抵扣时选报价最低，可抵扣时选综合成本最低，采购成本相同时选最高税率，采购成本和税率不同时计算平衡点；搭建增值税管理信息系统平台，支持不同计税方式按项目算税、销项发票全生命周期管理、灵活的表单定制及审批流程设置，满足项目部、分子公司、公司本部不同层级的纳税工作及管理要求等。

　　对施工企业而言，“营改增”不仅是一次税制之变，更是一场复杂而深刻的管理变革，牵一发而动全身。企业在面对税负变化的同时，也在深入研究“营改增”对商务、合同、分包、采购、成本、资金等各方面管理的影响，积极转变经营模式、管理理念、激励方式；不仅财务部门积极行动，而且整个管理团队、各个业务部门甚至企业全员都充分参与、共同筹划、密切配合；直面“营改增”落地攻坚的各种难题与挑战，也看到增值税时代更加公平的竞争环境和资源整合的机遇。由“营改增”之变带来的管理之变，将在企业的转型升级之路上激荡起新的动力，将为企业的持续健康发展注入新的活力。

工程总承包： 迎来发展新机遇

市场与政策双双发力

　　工程总承包是企业对项目的勘察、设计、采购、施工的全过程或若干阶段，实行“一揽子、一体化”负责的承包方式，具有缩短工期、提升质量、降低成本等显著优点。作为国际通行的项目组织实施方式，工程总承包在我国发展一直较为缓慢，主要局限于石油、化工等少数领域。近年来，随着全面深化改革和行业转型升级步伐的加快，国内PPP项目规模持续扩张、“一带一路”基础设施投资巨大，为工程总承包提供了广阔的市场空间;《关于进一步推进工程总承包发展的若干意见》等一系列政策的密集发布，营造了较好的政策发展环境;装配式建筑、BIM、移动互联等新技术的加速应用，为工程总承包发展提供了更多技术保障。在市场、政策与技术的齐发力下，工程总承包迎来发展新机遇。

　　面对巨大的市场需求和政策利好，施工企业加快了工程总承包探索与实践的脚步。通过加大设计咨询人才引进力度、并购设计企业、与大型设计企业结成战略联盟等举措，实现资源与技术的优势互补，提升工程总承包项目全生命周期管理能力;针对工程总承包项目管理跨度和幅度大、标准化程度要求高的问题，不断完善包括技术标准、管理标准、质量管理体系、职业健康安全和环境管理体系在内的工程总承包项目管理标准体系;建立设计、采购、施工一体化管理信息平台，实现更高效、更全面、更及时的项目实施决策机制，打造工程总承包团队内外部及业主、监理等相关单位之间的沟通桥梁;在现行法律框架下，对工程总承包模式下的分包及招投标相关问题进行研究与梳理，防止工程分包及其招投标行为游离于法律、行政法规之外，避免陷入违法泥沼等。

　　与施工总承包不同，工程总承包将设计、采购、施工等各阶段工作深度融合，是一个复杂的系统作业过程，对企业的技术、管理能力，尤其是资源整合能力提出了更高要求。尽管我国工程总承包总体处于起步阶段，还存在法规不健全、业主不成熟、应用范围不宽、企业实力偏弱等难题，但施工企业正紧抓发展新机遇，整合技术和管理优势，有机统筹、系统优化建造过程，有效解决各环节相脱节的问题，不断提升项目全生命周期管理、全过程服务能力，推动行业和企业在转型升级、持续发展之路上，行稳致远。

如何走出劳务用工之困

劳务正上升为人力资源

　　当前，我国已步入人口老龄化社会，人口红利逐渐消失，建筑业劳务用工供给愈加紧张。新一代劳动力就业观念变化，建筑业对年轻人就业吸引力不断下降。国家统计局公布的《2016年农民工监测调查报告》显示，2016年建筑业农民工数量连续两年负增长。除总量矛盾外，劳务用工的地域性、季节性、业务领域等结构性矛盾也十分突出。“用工荒”“招工难”，已成为企业日常经营不得不面对的一大难题。此外，劳务企业呈现“皮包化”“空壳化”，劳务培训机制不健全，用工职业素质和专业技能下降，中高级技工后继无人等。企业劳务用工困 局愈演愈烈，对施工质量、安全等形成了严峻挑战，引发业界的广泛关注。

　　如何走出劳务用工之困？主管部门、行业协会、施工企业、劳务企业等相关各方，都在积极探索与实践。提出用3～5年时间逐步取消劳务分包，建立总承包企业自有中高级技术工人为骨干、专业承包企业自有工人为主体、临时用工和劳务派遣为补充的改革思路；一些省份先行开展劳务用工制度改革试点，引导建筑企业拥有自有技术工人，鼓励有一定技术特长和管理能力的班组长组建小微专业技能企业，直接和总包及专业分包企业签订建筑用工合同；创新劳务用工合作模式，吸收一部分专业性强的技术工人队伍附属于企业或直接进入企业，并在合同签订、社会保障、生活安置等方面为工人提供更好的环境和条件；探索现代学徒制开展技能型建筑工人培训，建立“工匠－中级技工－普通产业工人”三级培训体系，针对各层次工人制定个性化培训方案等。

　　“成也劳务，败也劳务”。不断攀升的人工成本支出，并未解决“用工荒”“招工难”等老大难问题，并未有效缓解愈演愈烈的劳务用工困局。在人口红利加速消失、劳务市场供求关系发生逆转、新一代就业观已经变化的大背景下，施工企业正在转变观念，将劳务上升为企业重要的人力资源，甚至作为企业的核心竞争力去看待，不仅大力改善劳务人员的工作环境和生活条件，而且着力丰富他们的精神生活、加大培训培养力度、给予同等的服务与保障等，多措并举，多管齐下，积极探索新途径、新办法，不断增强对劳务人员的吸引力，走出劳务用工之困。

智慧工地：开启建造新时代

让工地“智慧”起来

　　近年来，以“互联网+”为核心的“智慧工地”建设，在建筑施工现场蓬勃兴起。进出工地，“刷一刷”；质量检测，“扫一扫”；管理审批，“点一点”；混凝土底板能“自量体温”，高支模全身布满“神经末梢”，塔吊遥控操作“互不打架”，传感器自测粉尘浓度“智能洒水”，无人飞机“监理现场”……不少施工企业运用BIM、大数据、云计算、物联网、移动互联、人工智能等信息技术，对工地的人员、机械、物料、方法、环境等关键要素进行综合信息处理，积极探索工地现场安全可视化、成本可控化、管理智能化、监测自动化，在提高效率、减少浪费、 保障安全、提升质量、加强环保等方面，取得了明显成效。让工地“智慧”起来，成为当前行业津津乐道的热点话题。

　　本期，多家施工企业分享了“智慧工地”探索与实践。从前期施工场地布置开始，就通过BIM对施工场地内各功能区的划分、塔吊的定位、场区道路的布置等进行建模，通过模型对塔吊的工作范围、吊重、塔吊的利用率、工作人员和车辆的入场出场路线进行模拟，实现用人高峰期及车辆进出场高峰期施工场地运行井然有序；通过闸机等设备有效管控施工人员的进出场，通过劳务管理系统实时了解在场总人数以及各分包队伍、各班组、各工种分布情况，对劳务人员的结构组成、年龄组成、性别比例等信息进行分析，对用工高峰期与低谷期进行对比，合理优化劳务人员的使用；采用“端+云+大数据”的方式，结合二维码等电子标签，对进场大宗物资、机电设备、钢结构、PC构件、取样试件等进行物料进度跟踪管理，对材料的进场情况进行实时监控，合理安排机械设备的进出场时间，了解进场机械设备在建筑物中的位置和使用情况；利用物联网技术，实现地磅、摄像头、红外、高拍仪、打印机等硬件集成，变业务数据的手工录入为系统自动采集，确保数据真实准确及时，同时减少物资管理人员工作量，打通信息化“最后一公里”等。

　　新一代信息技术与工地现场管理实践的加速融合，让工地长出了“眼睛”“耳朵”“鼻子”“嘴巴”和“皮肤”，拥有了“智慧大脑”，建造过程的感知化、互联化、物联化、智能化，正极大地改变着施工现场的交互方式、工作方式和管理模式，使各类资源配置更加优化，工程质量、进度、成本、安全、环保目标更加精确可控。一个个崭新的施工工地，正与脏乱差的传统形象挥手告别，一个智慧建造的新时代，悄然来临。

2017民营建企：求生存 谋蜕变

不畏严寒

　　宏观经济进入“中高速”增长的新常态，固定资产投资增速不断走低，建筑业景气度大幅下滑。2016年，全年投资增长8.1%，增速创下17年来新低；建筑业增长7.1%，连续5年一路走低，增速跌入个位数。项目减少、任务难接、资金紧张、成本高启、风险凸现，成为施工企业的普遍感受。这其中，占据行业半壁江山、数量众多的民营建企，日子尤显难过。民间投资断崖式下跌；投资构成的三大领域中，制造业低迷，房地产业不振，而呈现放量增长的基础建设投资，多为政府付费的PPP项目，由于市场环境、运作机制尚不完善，使民企遭受不公平待遇，亦或是自身综合实力不够等原因，民企无缘PPP投资盛宴。面对萧萧寒风，民营建企发出了不畏严寒，于寒冬中求生存、在发展中谋蜕变的新年最强音。

　　本期，多家民营建企分享和探讨了面对新常态、新挑战下求变图存的思路和路径。缩小经营半径，安心做“小”做“实”，充分发挥自己的专业、灵活和成本优势，守好自己的“一亩三分地”，与大企业共生共存；选择优质或风险可控的项目，建立项目风险预警机制，增强以法治企和风险防范意识，以“保持可持续经营规模”为总原则，谋求稳健经营之路；以项目管理为核心，从项目承包模式向项目直营模式转变，不遗余力地推进项目管理标准化与精细化，提升自己的能力、效率、服务品质；将“人才兴业”放在最显要位置，通过推行自上而下的绩效考核、各层级的述职考评、内部竞岗与外部纳才等多重“理才”手段，推动企业从“管人”到“理才”的转变；战略布局上从谋求“大市场、大业主、大项目”向谋求“好市场、好业主、好项目”转变，并从推进内部平台建设、完善大区管理、强化总部中心功能建设等方面着手，探索更加科学的管理方式等。

　　长久以来，民营建企凭借自强不息、坚韧不拔、敢为人先、讲求实效的奋斗精神和卓绝努力，创造了业界一个又一个辉煌与传奇。同样，在发展艰难的当下，尽管市场环境寒风凛冽、瑟瑟刺骨，尽管脚下之路坡陡弯急、崎岖泥泞，民营建企正在积极拥抱变化、迎接挑战、开拓创新，在转型升级、结构调整中，求生存，思发展，谋蜕变，向着更美好的未来，戮力前行！

企业家谋划2017

创新转型进行时

　　党的十八大以来，全面深化改革持续稳步深入推进，从2014深改元年全面播种、次第花开，到2015关键之年全面发力、纵深推进，到2016攻坚之年立柱架梁、击楫勇进，再到2017深改进入“施工高峰期”，我国经济社会已全面进入改革进行时、发展新常态。新常态下，作为国民经济支柱产业的建筑业，受经济下行压力加大、投资增速持续放缓影响，行业景气度维持低位运行。数据显示，2016年建筑业继续保持个位数增长，增速仅7.1%，传统的房建市场大幅下滑，新兴的PPP市场项目加速落地，成为支撑增长的主要因素。相较以往多年的高歌猛进，施工企业普遍感知项目减少、任务难接、资金紧张、成本高启、竞争激烈、风险凸现，民营企业尤为艰难。坚持创新驱动发展、加快转型升级步伐，成为行业深化改革的主旋律，成为企业生存发展的关键课题。

　　岁末年初，施工企业带着对2016年的总结与思考，谋局和布篇2017。通过紧抓PPP市场战略机遇期、加大对PPP项目的深层次对接，推动施工总承包向工程总承包转变、在EPC市场开拓上实现更大突破，加快推进“走出去”战略、提高海外业务开拓质量，重点培育优势专业、着力打造转型业务等途径，调整业务结构，优化市场布局，积极转变经营模式；眼睛向内，以“项目管控”为基石，通过做实成本前期策划、发挥实际指导作用，加强过程成本管控、培育成本竞争优势，持续开展亏损治理、营造亏损必究氛围，开展竣工必结行动、提升结算时效质量等措施，加强项目管理，深挖盈利潜力，堵塞亏损漏洞，实现降本增效；高度重视标准化与信息化，通过抓住管理中的主要矛盾和突出问题，细化形成“时间表”“路线图”和“责任链”，并结合运用信息化手段，优化资源配置，固化管理流程，提升整体工作效率，推进企业“瘦身健体”；积极把握“一带一路”、地下管廊、海绵城市、棚改等建设机遇，不断探索BIM、集采电商平台、装配式建筑等新的生产方式和组织方式，寻找新的市场突破口和利润增长点，打造发展新引擎，拓展市场新空间等。

　　2017年是供给侧结构性改革的深化之年，企业家们转变观念，拓展思路，紧抓机遇，拥抱挑战，积极谋划2017，呈现出一派改革新气象。从中我们看到，创新、转型成为其中的高频词汇与中心思想，施工企业正以创新驱动发展的理念，直面改革与发展中的矛盾和问题，克服新旧动能转换中的颠簸，积极培育发展内生动力，持续激发释放创新活力，爬坡过坎，奋勇拼搏，不断提升发展质量和效益，书写创新发展、转型升级的新篇章。

2017：创新驱动发展

激发新动能

　　刚刚过去的2016年，是不平凡的一年。国际政经形势风云变幻，英国脱欧、美元加息、逆全球化乍起，世界经济复苏乏力，欲振还休。信息化浪潮风起云涌，大数据、云计算、人工智能等加速与传统产业融合，成为重塑经济社会变革发展新格局的主导力量。这一年，我们着力供给侧结构性改革，进一步加大简政放权力度，深化商事制度改革，去产能、去杠杆、去库存、降成本、补短板五大任务取得积极成效，有效激发了经济新活力。日前召开的中央经济工作会议谋篇布局2017，指出我国经济运行面临的突出矛盾和问题的根源是重大结构性失衡，提出要坚持创新驱动发展，以推进供给侧结构性改革为主线，深入推进“三去一降一补”，不断培育壮大经济新动能，实现有质量、有效益、可持续的发展。

　　2016年对于工程建设行业来说，同样是加快全面深化改革，推动新旧动能转换，闯关夺隘，砥砺前行的一年。这一年，各种新政新制频出，全面推行“营改增”、清理规范保证金、淡化企业资质要求、探索建筑工业化、加快推进“互联网+”等，为行业深化改革注入了新的动力和活力。这一年，尽管受经济下行和投资放缓影响，行业整体景气维持低位运行，但在加快变革与转型发展中，亦不乏亮点。“一带一路”市场拓展势头迅猛，1~11月我国企业在沿线相关的61个国家新签项目合同额同比增长40.1%；施工企业成为PPP投资热潮的主力军，并通过参与实施PPP，推动业务向投资、设计、运营等上下产业链的延伸，促进了产业结构优化升级；积极拥抱“营改增”，并以此为契 机，推动经营模式、管理模式、盈利模式的深刻变革，企业管控水平稳步提升；BIM、移动通讯、人工智能等信息技术在施工生产中更广泛深入应用，提高了工作效率，显著提升了行业信息化整体水平；装配式建筑方兴未艾，相关标准、规范和制度日趋成熟，市场推广范围不断加大；建筑工人的专业技能培训得到重视和加强，相关政策和管理制度不断完善，劳动者素质稳步提升等。

　　2017年是实施“十三五”规划的重要一年，也是供给侧结构性改革的深化之年，改革建设进入“施工高峰期”。我们的国家、我们的行业、我们的企业，将加快形成以创新为主要引领和支撑的经济体系、发展模式；以创新驱动发展，打造新引擎，激发新动能，拓展新空间，形成新业态；积极把握“一带一路”、京津冀、地下管廊、海绵城市、棚改等带来的建设机遇，以“营改增”、PPP为契机，努力提升管控水平和经营能力，探索BIM、集采电商平台、装配式建筑等新的生产方式和组织方式，不断提升核心竞争力，推动转型升级取得新进展、新成就。

信息化：创新·借鉴·前行

内生动力涌现

　　当前，信息技术创新日新月异，以“互联网+”为核心的信息化浪潮蓬勃兴起，正在深刻改变着人们的生产生活方式，带来生产力质的飞跃，引发生产关系的重大变革，成为重塑经济社会变革发展新格局的主导力量。经过多年的发展，尤其是近十多年的大力推进，工程建设行业的信息化取得了长足的进展，有效提高了工作效率和管理水平。在国家“创新驱动”战略的指引下，广大施工企业立足行业特点和发展实际，坚定信心，把握信息化主动权，充分借鉴行业内外成功经验与优秀成果，发挥后发优势，加快“两化”融合，在创新实践中求突破、见实效，推动行业信息化不断前行。

　　日前，在中国施工企业管理协会举办的“第十二届全国工程建设行业信息化高峰论坛暨信息化成果展示交流会”上，企业家、企业信息官、信息化操盘手、专家学者、IT服务商等多方代表，围绕“创新·借鉴·前行”这一主题，从不同层面、多个视角分享了所思所为，展开了交流研讨。有的提出，工程建设行业领域众多、业务复杂，行业信息化很难有唯一、标准的模式和套路，借鉴案例成果不能简单“照方抓药吃药”，应更多关注都有“哪些药”，每味药的“药性”如何，这些“药”相互之间、与外部环境之间是怎样的作用机理，并结合自身实际，形成符合自己特点的“药方”；有的提出，施工企业信息化要坚持有用、有效、有根的“三有”原则，把项目管理信息化建设作为企业信息化的“着力点”，抓好以项目成本管控为主线的生产要素最优化这个“关键点”，建设管理信息因子标准化数据库这一实现业务财务一体化的“突破口”；有的提出，企业信息化能否真正推进实施、能否达到预期效果，取决于企业的“三只手”——思路清晰、态度坚定的“一把手”，执行有力、勇于创新的“发烧友”，业务精通、任劳任怨的“操盘手”等。

　　信息化高峰论坛是年度的盛会，更是洞悉行业信息化发展的“风向标”。近400家单位、1500余位参会代表从四面八方赶来，主论坛上的精彩演讲，分论坛上的激烈讨论，成果展览展示现场精神矍铄的老者、激情满怀的青年，案例演示观摩现场那一张张全神贯注的面孔、那一次次经久不息的掌声，烟雨杭州，留下了他们的智慧、热情与汗水。提高效率、降低成本、防控风险、提升效益，正成为企业信 息化建设与应用的主要源动力；用得上、用得起、用得好，正成为企业拥抱互联网浪潮、因企制宜、推进信息化发展的指南针。内生动力的形成和涌现，不断推动行业信息化发展迈上新台阶，正成为企业适应新常态、加快转型升级、提升发展质量和效益的重要支撑力量。

现场管理标准化：外树形象 内塑品质

以现场赢得市场

　　项目是施工企业的生存之基和效益之源，项目现场是建筑产品的重要生产场所和最终完成之地。项目现场管理水平的高低，直观反映施工企业的品牌形象，直接影响工程质量，以及企业的经济效益和社会效益。近年来，随着施工企业的快速发展，管理跨度和生产链条大幅延伸，项目管理难度不断增大；尤其在当前，经济下行、投资放缓对企业的经营压力不断加大，80、90后新生代工人对现场环境提出新的要求，工厂化、信息化的创新应用对现场生产管理方式提出新的挑战，不少企业抓住现场管理这个“窗口”，改革现场管理方式和施工组织方式，通过施工现场布置规范化、管理制度化、人员配备标准化、安全生产规范化、质量工序样板化等举措，深入推进项目现场管理标准化，促进安全生产、文明施工，确保质量、安全、成本、环保等项目管理目标的实现。

　　本期，多家施工企业基于现场管理标准化的探索与实践，分享了所思与所为。观念上，戒除标准化是形式主义的“无用论”思想、标准化程序复杂的“怕麻烦”思想、现场布置和企业宣传要花钱的“算小账”思想，形成“开工之前定标准、布置任务讲标准、操作过程按标准、检查工作看标准”的习惯和氛围；体系建设上，将成本、质量、安全管理的各项指标分解，建立以方案审批论证制度、实体样板制度、实测实量制度、工序停止点报验制度等6项核心管理制度以及现金流、工程预算、分包结算等5大商务要素为主要内容的现场管理标准化体系；实操层面上，经过多年的实践总结，在项目现场实行施工深化设计、工厂化集中加工、专业流水施工、标准化质量控制、劳务去中间化等6项标准化管理动作，以及安全管理可视化、主体结构专业流水及高效工法、小型PC构件应用、构件责任到人的实测体系和产品交接检等12项实用管理方法等。

　　施工现场是施工企业形象的窗口、实力的提现，更是拓展市场营销最重要的终端。一个个作业标准、井然有序的项目现场，宛如企业的一张张鲜活名片，向外界展现着企业的综合实力和良好形象。先进施工技术、工艺的研发应用，绿色工地、文明施工的大力推进，工厂化、信息化的积极探索，施工企业正以现场管理标准化为支撑，扎实推进技术和管理创新，外树形象，内塑品质，以现场赢得市场，为企业转型升级、可持续发展打下更为坚实的基础。

集采平台如潮袭来

向集约化经营迈进

　　工程项目建设中，材料费、机械费等直接成本占到整个项目造价的50%以上，是降本、节流的关键所在。尤其在当前，经济下行压力加大，投资增速放缓，施工企业承揽项目明显减少，市场竞争更加激烈，经营压力不断增大，“营改增”、高压反腐等要求采购过程透明、严格监督管控，越来越多的企业积极探索通过集采平台，整合采购资源，规范采购流程，发挥竞价优势，实现规模经济，切实降低物资设备成本。加上信息技术的快速发展和“互联网+”浪潮的极速推进，不少施工企业已经开发使用或正在筹划建设自己的集采平台，甚至致力于将企业自己的平台扩展至行业级交易平台，打造工程建设物资装备领域的“淘宝”，抑或使用第三方电商平台。一时间，集采电商平台大量涌现，如潮袭来。

　　本期，多位施工企业管理者分享了集采平台的探索、实践与思考。打造“互联网﹢建筑+供应链金融”平台，实现从物资采购管理、订单配送及现场验收结算、融资支付全过程标准化管理，采购数据相互联通，物资供应链管理简洁高效，对企业生产、成本控制起到良好的支撑作用；探索“互联网+集中采购”之路，实行“平台化发展、产业链共赢”战略，以全方位支撑主业发展为导向，以新技术推动变革为驱动，将云计算、大数据、物联网、移动互联网等新技术与传统建筑业务深入融合，构筑产业协同平台，推进产业链深度整合；联合多家施工 企业、投资机构等创建建筑供应链B2B集采电商平台，面向所有施工企业提供招投标产品、供应链金融产品和商城产品，不仅全方位提升本企业的采购管理水平，而且助力更多的采购企业降低采购成本、提高采购效率、防控采购风险等。

　　尽管探索与实践的过程中，也出现了传统利益格局的抵制、采购需求数据的整合、复杂业务流程的在线操作、线上支付等各种难题，但集采平台的推进依然风生水起、如火如荼。在互联网浪潮的推动下，施工企业正在运用互联网新思维，借助信息新技术、新手段，积极推动传统业务的变革与创新，实现资源优化配置，向集约化经营迈进。

PPP 项目融资探索

破浪前行

　　当前，P PP模式正在全国如火如荼地推行。据统计，截至2016年上半年，仅财政部入库项目就达9285个，总投资额达10.6万亿。这海量的PPP项目中，具有一定公益性、以政府付费为主的基础设施和公共产品类项目，占据了大多数；参与主体中，央企、国企成为绝对的主角，民企参与度低，几与PPP无缘。受制于体制、法律、制度、观念等方面的原因，PPP项目的落地率并不高，入库项目的实施率只有4.8%。实际操作中，由于PPP项目大多具有公益性的特点，投资规模大、建造周期长，回报周期长、且回报率相对低，其融资问题受到各方重视。围绕如何拓展融资渠道，调整融资结构，降低融资成本，防控融资风险，业界各方进行了积极的探索。

　　本期，多家施工企业、金融机构、咨询机构一起分享和探讨了现阶段PPP项目融资的思考与实践。有的提出，要理顺主要参与方的诉求和定位，形成合理分工、各施所长、分担风险的科学方案，有效降低由诉求冲突增加的融资难度和融资成本；有的提出，要系统分析政策性银行、商业银行、保险公司、证券公司、信托公司、PE投资公司等各类金融机构的优势与短板，综合运用PPP产业基金、债券融资、银行融资、资管计划等多种方式，拓宽融资途径；有的指出，关键在于完善投融资机制，建立开放的、多层次的PPP融资市场，解决PPP项目全生命周期中不同阶段的不同资金需求；有的指出，很多PPP项目实施受阻，看上去表现为融资环节碰壁，实则与公共产品和服务由政府供给为主转向以市场供给为主的制度缺失有关，应尽快推动和完善PPP立法和制度建设，尽可能为社会资本的融资提供增信便利。

　　在我国，PP P的发展正处于初级阶段。可以预见，在未来较长一段时间内，它将成为国家基础设施和公共服务供给的主流方式。目前，PPP实践中遇到了不少困难和障碍，亟需破解体制机制藩篱，健全法规制度，转变观念认识，加快供给侧改革和政府职能转变，加速转型升级步伐，探索PPP项目有效落地实施的方案、路径，探索如何真正地使民间投资参与进来，探索如何使央企、国企、民企等各类社会资本公平同台竞合，在破浪前行中，使PPP模式发挥更大的作用。

劳务实名制难在哪儿

任重道远

　　2016年5月26日，“全国建筑工人信息管理平台”试点启动。这意味着，目前全国有资质的8万余家建筑企业的4000多万建筑劳务人员，将迎来劳务实名制管理。近年来，从国务院到住建部，再到地方有关部门，相继出台了一系列在工程建设领域全面实现劳务实名制的政策法规、管理条例，旨在以信息化手段强化监管，建立预防和解决农民工工资拖欠问题的长效机制，促进行业健康和谐发展。实际推进中，却是困难重重、进展缓慢。对劳务实名制这种管理制度设计，在施工生产管理实际中是否科学、能否落地、效果如何？对一卡通、考勤记录等多项具体规定，在增加管理成本的同时，能否产生相应的管理成果和效益？业内多有不同的见解和声音。

　　劳务实名制难在哪儿？本期，多家施工企业结合实名制管理实践中遇到的问题，进行了分析与探讨。有的指出，在劳务用工制度管理层和作业层“两层分离”的模式下，目前的劳务实名制管理造成手段与目的、规范性与灵活性之间的冲突与矛盾，总包企业、劳务分包企业、施工队长、班组长、劳务作业人员等利益相关方，对劳务实名制管理均存在不同原因、不同程度的抵制；有的指出，劳务作业工人流动性大、整体文化程度和综合素质不高、施工现场劳务实名制工作量大、劳务分包各主体管理意识不强等现实因素，使得实名制管理难度倍增，具体执行中困难重重；有的指出，劳务实名制管理存在现场考勤难、个税缴纳问题难、工人月工资核定难等管理和技术方面的难题，导致企业疲于应付、制度难以落实。

　　实践中，虽然施工企业也探索了以施工项目为单位设立劳务管理员推广实名制、开发实名制信息化管理系统提高工作效率、严格劳务队伍准入标准和劳务分包合同签订、对劳务作业人员加强宣传讲解等多项举措推进实名制管理，但实际效果仍然不尽人意，劳务实名制管理依然任重道远。工程建设行业劳务管理量大面广、牵涉众多、非常复杂，难以通过政府自上而下、一刀切的方式解决问题，更不会一蹴而就、一招鲜吃遍天。加快供给侧改革，完善相关法规制度和配套措施，更多依靠市场的力量，通过体制机制创新，将顶层设计与基层创新相结合，激发相关市场主体的积极性、主动性和创造性，劳务实名制才能落到实处、管出效果。

模拟股份制：如何让项目部变动车组

探索项目管理新机制

　　项目管理是施工企业管理的基础和核心。围绕如何更好地实现安全、质量、进度、效益等项目管理目标，从最初的工程指挥部，到后来的项目经理承包制、责任制，再到现在的联营、法人管项目等，施工企业对项目管理模式的探索从未停止。近年来，不少企业在项目管理中借鉴公司制，在项目组织架构中引入股份制概念，将责任、风险、贡献与价值分享有机挂钩，推行以调动员工积极性为出发点、以项目超额利润分红为本质的项目模拟股份制，通过打造企业、项目和管理团队的责任共同体、利益共同体，激发全体项目人员的积极性、主动性和创造性，推动项目管理降本提质增效。有企业家形象地比喻，过去项目部这列火车要想跑得快，全靠项目经理一个车头带，实行模拟股份制后，每一个项目部都如同一列自动自发的动车组，“动车效应”不断显现。

　　本期，多家施工企业分享了项目模拟股份制的探索、实践与思考。有的提出，要抓住市场化和人性化两个特征，坚持“以企业发展为主线、以业绩为导向、以能力为依据”的股权调整机制，促进全员管理、责权统一；有的提出，要慎重确定企业利润的提成比例，因其在微观上反映了施工项目模拟股权的股利和施工项目用于生产发展的留利与企业获得的所有权利益的关系，在宏观上反映了整个企业积累和施工项目消费的比例关系，是牵一发而动全身的关键因素；有的提出，要明确改革宗旨，营造改革氛围，审慎分析适用条件，建立健全配套制度，结合市场外部环境和项目自身特点，找到适合企业实际的项目模拟股份制道路；有的提出，项目模拟股份制可以概括为“企业经营、全员参与、经理负责、民主监督、责任到人、利益共享”，这也是实施过程中的指导原则，理解和掌握这个原则将事半功倍。

　　尽管不少企业在实践中也遇到了实施细则不明确导致基层单位难以操作，参股人员覆盖面较窄影响一部分人积极性的发挥，总部与项目的关系没有理顺引起职责不清、责任不明、监管不力等问题，但项目模拟股份制的探索与实践，为企业项目管理机制的变革与创新提供了一种新的思路，为人员激励约束机制的改进与完善提供了一种新的路径。面对新形势、新情况、新问题、新挑战，施工企业探索项目管理新机制的脚步从未停歇，向管理要效益的追求永无止境，创新发展的视野愈加开阔。

质量管理：打造精品工程

弘扬“工匠精神”

　　近年来，随着经济的发展和人民生活水平的提高，人们的消费需求升级换代，对建筑产品的质量、品质提出了更高要求。无论是住建部在全国范围内开展的“工程质量两年治理行动”，还是“工匠精神”首次出现在政府工作报告中并迅速成为热词，都表明工程质量问题正受到社会广泛关注。当前，工程建设行业全面深化改革步伐不断加快，市场在资源配置中的决定性作用显著增强，工程质量作为企业项目管理水平的综合体现，日益成为建筑市场企业间竞争的焦点之一。越来越多的施工企业高度重视工程质量，创新质量管理模式，推动质量科技进步，不断完善质量控制体系，持续提升质量管理水平；同时，在生产实践中，大力弘扬精雕细琢、精益求精的“工匠精神”，不断提升建筑产品品质，精心打造精品工程。

　　本期，多家施工企业分享了完善质控体系、加强质量管理、打造精品工程的所思与所为。完善质量控制体系，建立以“精诚合作、精细管理、精益施工、精品奉献”为核心的全面质量管理模式，强化质量安全建设，提升质量水平，助推质量发展，打造具有鲜明企业特色的“精”字招牌；通过强化内部审核质量，特别是推行分层次的内部审核，充分调动基层单位质量管理和改进的积极性和主动性，实现由“内部审核是防止质量管理体系滑坡的有效途径”，到“打造内部审核精品过程、促进质量体系持续改进”，再到“创新内部审核模式、强化基层单位自我完善机制”的转变；坚持市场与现场联动、技术与管理并重、质量行为与工程实体质量齐抓，严格质量责任落实，强化激励约束措施，构建质量常见问题治理长效机制；实施“教育先行、制度规范、过程保障”的质量管理方法，使质量意识全员化、管理制度标准化、过程控制精细化等。

　　质量是工程建设的生命线，质量管理以建造精品工程为核心目标。“工匠精神”倡导工作一丝不苟，以质量精益求精为核心理念。质量管理追求精品的目标与精益求精的“工匠精神”一脉相承。对工程质量孜孜以求，对技术工艺刻苦钻研，对建筑品质执着专注，对建造过程严谨精细，体现了施工企业对“工匠精神”的传承与弘扬，对匠心精品的追求与坚持。在这份传承与弘扬、追求与坚持中，不仅打造了一个个精品工程，成就了一批批优秀企业，更为中国迈向“质量强国”助力增辉。

全力迎接“营改增”

　　自2012年1月1日，“营改增”率先在上海交通运输业和部分现代服务业启动以来，目前已在全国绝大部分行业实施。2016年初，李克强总理在政府工作报告中明确提出，自5月1日起，“营改增”试点范围扩大到建筑业、房地产业、金融业和生活服务业，全面实施“营改增”。3月23日，财政部和国家税务总局发布了四项具体试点实施办法，3月31日，国家税务总局又发布了13号至19号等七项公告。随着这一系列具体实施细则的推出，建筑业历时五年之久的增值税政策终于尘埃落定，一项系统而复杂的变革正在全面展开。“营改增”新政将对行业和企业带来怎样的影响？企业推行“营改增”遇到了哪些重点难点问题？如何在短时间内做好各项准备，实现平稳过渡？

　　日前，在中施企协召开的“建筑业‘营改增’最新政策解读及企业模拟运行实务交流会”上，来自全国170多家施工企业的650余名代表展开了热烈深入的交流与研讨。有的提出，在当前改革形势与行业现状背景下，建筑业“营改增”短期挑战大于机遇，长期机遇大于挑战，并形象地指出，“这是一个舞台，但要求所有人着正装”；有的就增减企业税负问题，指出行业劳务用工、材料采购、分包结算难以规范，现场一线经营管理取得发票行为随意性大，企业要抓住销项与进项的关键环节，采取有针对性的实施策略；有的提出，行业营业税惯性大，要结合新老项目、投标报价、分包管理等重难点问题，加大内部培训力度，深刻理解增值税政策，并将范围扩大至非财税部门，改变税务理念；有的指出，企业不仅要完善增值税的核算和缴纳等细节，还要与企业管理相融合，建立“合同流、物流、发票流、资金流”四流合一的增值税管理体系，并细化成制度和表单，通过信息化手段来规范操作，提升效率。

　　从营业税向增值税的转变，不仅仅是简单的税制转换，也不只是财务问题，还将对企业的市场、合同、分包、采购、成本、资产、资金等各方面管理带来深刻影响，对企业的经营模式、管理模式、激励模式带来重大变革。施工企业正通过梳理项目、认真测算、加大培训、模拟运行等多种方式，积极准备，全力迎接“营改增”，全力以赴打赢“营改增”攻坚战，顺应市场方向，激发内生活力，提高管理水平，提升发展质量和效益，实现长远健康发展。

融入“一带一路”大舞台

让机遇照进现实

　　“一带一路”战略构想提出两年多来，得到了沿线各国的积极响应和参与。随着各项工作内容的稳步推进，以亚投行的成立为标志，“一带一路”战略步入落地实施的新阶段。作为“一带一路”推进的优先领域，加强基础设施互联互通，带动了大批重大项目建设，给施工企业带来新的市场拓展空间。据商务部统计，2015年“一带一路”相关60个国家新签合同额926.4亿美元，占同期我国对外承包工程新签合同额的44.1%；完成营业额692.6亿美元，占同期总额的45%。“一带一路”投资大、领域宽、沿线长，将带来巨大的市场商机，如何把握商机，抓住机遇，让机遇照进现实，成为施工企业深入思考和实践的问题。

　　本期，多家施工企业分享了其所思与所为。积极提升市场开发质效，不断完善投资和承建项目的储备、优选、评审和决策机制，在项目拓展中注意“发挥优势能力”和“把握市场机遇”的平衡，在传统市场与新进入市场的关系中把握“规模扩张”与“稳扎稳打”的平衡；由单打独斗向抱团经营转变，联合更多国内优秀企业，借船出海、抱团出海、联合拓海，同时寻求与“一带一路”沿线国家优质企业开展战略合作，通过在当地共建公司等方式，打造利益共同体，互惠共赢；注重融入当地社会，在市场开拓和业务转型中，充分利用当地资源优化资源配置，大力推进属地化管理，提供更多就业机会，推动当地经济和社会发展，同时热心参与公益事业，营造良好的外部发展环境；面对“一带一路”涉及国家在政治、经济、人文、法律环境上的千差万别，注意各种涉外风险的研究和防控，抛弃遇到问题找行政领导的惯性思维，熟悉项目所在国的行业实际和相关法规，全面加强菲迪克合同管理和签证索赔管理等。

　　随着“一带一路”各项内容的务实推进、加快落地，施工企业正精心谋篇布局，加快“走出去”步伐，以更为开放进取的心态，对接国际规则，发挥自身优势，锤炼竞争实力，践行“打造命运共同体”的核心主旨，积极融入“一带一路”大舞台，在全球同台竞合的过程中，开拓更广阔的市场空间，实现更持续健康的发展。

降本增效：补短板 练内功

精耕细作

　　降本增效是企业生产经营管理中永恒的话题。当前，经济持续下行、投资增速放缓、行业产能过剩、市场竞争更加激烈，新签合同 额大幅减少、停工项目明显增多、应收账款大幅增加，人力成本不断攀升、融资难融资贵加剧、实际利润明显下降，施工企业感受到了多年未遇的阵阵“寒意”，一些企业甚至陷入生存困境。与此同时，多年以来，施工企业经营管理粗放、跑冒滴漏严重的状况有了不小的改善，但目前来看仍有较大的提升空间。当前形势下，转变思路、创新举措，杜绝浪费、注重节约，堵住漏洞、狠抓落实，精耕细作、降本增效，对施工企业而言，显得尤为现实与迫切。

　　本期，多家施工企业分享和探讨了企业降本增效的思路与举措。树立正确的成本意识和效益观念，严格控制各项成本支出，综合治理每个疏漏环节，做到全程优化、全面规范、全员节约，把降本增效渗透于生产经营的整个过程，融入到日常管理的每个环节；将管控集约 化、管理信息化、成本最低化的思路和方法贯穿整个项目周期，通过强化项目前期策划、标后预算、监督检查、团队建设等措施，加大项目管控力度，加强降本增效目标的动态跟踪和过程控制，确保项目生产可控、效益可期；以项目前期策划和建造合同管理为基础，以项目预算管理为龙头，实施项目经理经营责任制考核，强化压力的层层传递与覆盖，确保项目降本增效任务的有效落实；在施工现场管理中，优化施工方案、完善成本管控内容，创新管理措施、提高施工项目工效，严控工程材料、节约施工材料费用，分类分别考核、提高现场管 理效益，制度标准化与流程信息化、保障成本管控效能等。

　　告别了多年以来的高速增长，面对管理粗放、浪费严重的现状，施工企业精耕细作、降本增效还有不小的潜力与空间。当前，不少企业正踏踏实实降成本、补短板，扎扎实实强管理、练内功。思路的加快转变和举措的持续落地，使企业向管理要效益、度过当下难关的同 时，也为发展方式的转变、发展质量的提升打下了坚实的基础，种下了希望的种子。

企业家谋局2016

攻坚克难

　　刚刚公布的统计数据显示，2015年GDP增长6.9%，创25年来新低；投资增速回落至10%；建筑业总产值增长2.3%，首次跌入个位数；企业新签合同额大幅下滑，甚至出现负增长，施工企业感受到了多年未遇的阵阵“寒意”。2016年是“十三五”规划的开局之年，是全面建成小康社会的关键之年，也是推进结构性改革的攻坚之年。以互联网经济为代表的新业态、新模式加快发展；一带一路、京津冀一体化、长江经济带、PPP、地下管廊、海绵城市等孕育落地。岁末年初，施工企业带着对2015年的总结与思考，谋局和布篇2016。如何面对 转方式调结构所遭遇的矛盾，如何克服新旧动力转换所带来的颠簸？如何打破惯性思维和路径依赖，创新发展？

　　本期，多家施工企业分享了其对2016年的所思与所想、谋划与安排。准确定位、把好发展的“方向盘”，夯实管理、筑牢发展的“奠基石”，内外兼修、用好市场的“通行证”，深化改革、激活发展的“催化剂”，实力验证、站稳市场的“活名片”；坚持开放思维，摒弃侥幸心理，由单纯依靠规模扩张向效益化、集约化发展转变，由机会式发展向内生式发展转变，由单一的生产经营向生产经营与资本经营相结合的发展方向转变；坚持理念创新、坚定改革发展的信心，坚持制度创新、把握科学管理的重点，坚持科技创新、提升核心竞争能力，坚持文化创新、凝聚推动发展的力量；坚持产品服务以客户需求为导向、资源配置以最优化为导向、激励以绩效为导向，促进企业转型升级、提质增效等。

　　2016年，改革已进入深水区，经济步入新常态，转型阵痛进一步显现，速度换挡、动力转换、结构优化的重任叠加在一起，对施工企业而言，2016年将是爬坡过坎、困难重重、充满挑战的一年。在砥砺前行的过程中，施工企业正在摆脱“速度情结”，走出“换挡焦虑”，不断突破转型瓶颈，持续激发内生动力，添衣保暖，强身健体，攻坚克难，行稳致远。

2016：攻坚结构性改革

动力转换

　　刚刚过去的2015年，是全面深化改革的关键之年，也是“十二五”规划的收官之年。在踏踏实实割除旧弊、革故鼎新的过程中，改革呈现出全面发力、多点突破、蹄疾步稳、纵深推进的良好态势。四个全面、纪在法前、创新发展、供给侧改革、命运共同体、依法行政、负面清单、一带一路、亚投行、互联网+、电子商务、中国制造2025、PPP、大众创业、万众创新、新产业、新业态、全面二孩、乡土味道、雾霾攻坚战……一个个年度新词、热词，犹如一个个坐标，共同勾勒出中国经济社会发展的新脉络、新气象、新境界。

　　在全面深化改革的坐标系上，也深深镌刻着工程建设行业改革与发展的足迹。过去一年，经济持续下行、投资增速放缓、行业产能过剩，新签合同额大幅减少、人力成本不断攀升、市场竞争更加激烈，施工企业感受到了多年未遇的阵阵“寒意”。与此同时，新机遇、新热点不断涌现，点燃了行业深化改革的新希望，激发了企业创新发展的新动力。以“营改增”为契机，全面提升企业管控水平和经营质量；以参与PPP项目为抓手，优化经营结构，加快转型升级；积极融入“一带一路”建设大潮，在更大范围、更高水平、更深层次“走出去”；拥抱“互联网+”，通过技术和管理创新，推动发展理念、生产方式、组织管控的深刻变革等。随着行业全面深化改革的加快，深入推进资质改革、建立统一开放有序市场等一系列改革举措将继续稳步推进，矫正要素配置扭曲，破解行业深层顽疾，持续激发市场活力，增强企业内生动力，提高发展质量和效益，正成为行业创新发展的主旋律。

　　2016年是“十三五”规划的开局之年，是全面建成小康社会的关键之年，也是推进结构性改革的攻坚之年。我们的国家、我们的行业、我们的企业，将坚持创新、协调、绿色、开放、共享的发展理念，围绕去产能、去库存、去杠杆、降成本、补短板五大任务，积极面对转方式调结构所遭遇的矛盾，努力克服新旧动力转换所带来的颠簸，不断打破惯性思维和路径依赖，在创新发展中，完成速度换挡、动力转换、结构优化，实现有质量、有效益、可持续的发展。

信息化：变革的力量

时不我待

　　当前，大数据、云计算、“互联网+”等新生词汇炙手可热，信息化浪潮扑面而来，势不可挡。从“德国工业4.0”“美国工业互联网”“中国制造2025”的提出；到电子商务、网络金融、虚拟社区悄然来临；再到基于互联网环境下的新商业模式不断涌现，信息化正深刻地改变着人类的生产生活方式，成为推动经济社会变革的重要力量。工程建设行业也不例外。经过多年持续深入的探索，从早期引进计算机辅助办公，到普及使用通用工具软件，到局域网和专业系统应用，再到互联网和管理信息协同集成应用，信息化深刻改变着传统的施工方式和商业模式，极大提升了企业工作效率和管理水平。实践证明，工程建设行业虽业务特性鲜明，管理特点复杂，但信息化与行业融合进程正在 加速，信息化的价值与力量正在显现。

　　日前，在中国施工企业管理协会举办的“第十一届全国工程建设行业信息化高峰论坛”上，企业家、信息化负责人、专家学者、软件企业高管四方代表人物，围绕“信息化的力量”这一主题，从不同层面、多个视角展开了深入交流研讨。有的总结出行业信息化须经历岗位级、部门级、企业级、社会级4个阶段，鉴于目前行业整体还处于部门级管理子系统应用为主的初级阶段，需要继续坚定不移的打好信息化基础，先做好“+互联网”，再做“互联网+”；有的提出在加强信息化与核心业务的融合中，要协调处理好共性与个性、全局与局部、顶层思维与落地实践、管理与技术四组主要关系；有的强调行业复杂多样和难于标准化的客观属性，决定了信息化难以有统一固定的模式，条条大路通罗马，但要将提升企业发展质量和效益作为检验和衡量信息化效果的标尺；有的指出当前信息化要以实现“集团企业上下、商务财务资金、线上线下操作、各个业务系统、上下产业链条”的“五个互联互通”为目标；还有的强调移动互联、云计算、物联网等新技术正引发行业发展方式的深刻变革，要抓住机遇，积极拥抱和融入新的行业生态环境等。

　　随着十八届五中全会提出的“创新发展”理念、供给侧改革等的加快落实和推进，信息化越来越成为企业综合管理实力和核心竞争优势的重要体现，成为推动工程建设行业深刻变革的重要力量。施工企业正以时不我待的紧迫感和只争朝夕的干劲，坚定信心、勇于实践、总结经验、持续创新，坚持在应用中检验信息化成效，在实践中完善实施方法，不断深化对行业信息化规律的认识，提升信息化应用效果和发展水平，发挥出信息化的更大价值与力量。

项目管理标准化：降本提质增效

让成功可以复制

　　工程项目是施工企业的生存之基和效益之源，项目管理水平的高低直接关系到企业的生存和发展。近年来，随着施工企业的快速发展，管理跨度和生产链条都大幅延伸，项目管理难度增大，风险凸显；当前，经济下行压力加大，投资增速放缓，不少企业承接项目明显减少，资金尤为紧张，施工企业向管理要效益的步伐正在加快。针对项目管理中反复出现的现实问题或潜在问题，在总结管理成功做法和经验的基础上，制订项目管理共同使用和重复使用的条款，使项目管理相同或相似的管理模块可以复制，促进项目管理从经验式、粗放式管理向制度化、规范化、标准化方式转变，成为当前宏观经济步入新常态、行业转型升级进入攻坚期的背景下，不少施工企业节约管理资源、降低管理成本、规避管理风险、提高工程质量的一种重要手段。

　　本期，多家施工企业分享了项目管理标准化的所思与所为。将承建项目划分为特大型项目、大型项目、中型项目、小型项目四类，根据项目大小进行科室设置及人员配置，完善项目管理模式，规范管理流程，实施项目管理流程图表化；以施工现场管理标准化为突破口，全面改革现场管理方式和施工组织方式，建立完整的项目管理标准化体系，通过管理制度标准化，做到有章可循，通过现场管理标准化，做到有条不紊，通过过程控制标准化，做到按部就班；建立项目团队建设、责任机制、分供分包、安全、环境、技术、质量、商务、法务等主要业务的标准和相应的考核标准，在此基础上充实和优化业务标准，提高其科学性、针对性、适应性、有效性；按照制度化、流程化、信息化、精细化的顺序，循序渐进地推进项目管理标准化等。

　　由于具体工程项目的差异性，工程建设过程充满各种不确定性，项目管理充满复杂性和特殊性，项目管理标准化并非简单的“ctrl+c”和“ctrl+v”。施工企业通过长期的实践积累和总结提炼，将复杂的问题清晰化、模糊的问题具体化、分散的问题集成化、成功的方法重复化，把实践证明行之有效的做法和经验最大程度地复制、最大限度地传承，从而提高企业项目管理的整体水平。

“两金”管理：保通畅 防断裂

健全“双清”机制

　　“两金”即应收账款和存货占用的资金，是企业流动资金的重要组成部分。施工企业的“两金”管理，主要是对应收账款的回收——“清欠”，和对存货中已完工未结算的确权——“清收”，即常说的“双清”。清欠清收难，一直是困扰施工企业的老大难问题。当前，经济下行压力加大，投资增速放缓，地方融资平台清理，企业融资渠道不畅，使得“两金”问题更加凸显。不少企业“两金”占整个流动资产的比例超过50%，“两金”占用规模增幅明显高于营业收入增长。“两金”占用规模过高，资金沉淀速度加快，负债率快速攀升，加大了企业现金流风险，严重影响了企业运行效率。如何加强“两金”管理，加大“双清”力度，确保资金流动通畅，防范资金链条断裂，成为当前施工企业高度关注和亟待解决的问题。

　　日前，在中施企协召开的“中国五冶、中铁四局、河南五建‘两金’清欠管理案例研讨会”上，多位行业专家和企业家分享了对“两金”问题的所思所为。根据清欠客体的不同，总结出收取欠款法、附条件减免欠款法、以物抵债法、债权转让法、债转股法、延伸清欠法等多种方法；探索存货评估买断或租赁、应收账款科目保理等金融手段创新，调控“两金”至合理区间，化解“两金”占用困境；从强化预算管控，建立完善的回款及清欠专项责任考核机制，到强化合同评审，坚持推行专项评审、刚性条件评审、“三段式”评审，再到加强全面履约，制定“蓝黄橙红黑”五级收款风险量化评价体系，多措并举，铁腕清欠；建立和巩固“两金”管理的长效机制和激励机制，将年度清欠目标完成率、竣工项目清欠回收率、重点监控项目清欠回收率等“双清”相关指标纳入经营者年薪考核预算指标体系，将工程款清收、资金集中、资金上缴等预算指标纳入项目领导班子绩效考核体系等。

　　资金是企业的“血液”，是企业赖以生存和发展的重要资源。尤其在当前宏观经济步入“新常态”、行业转型升级进入攻坚期的背景下，确保资金链条不断裂、资金流动顺畅高效，对企业而言有着重要的现实意义。施工企业的这些理念与思路、方法与举措，不仅立足当下，探索清欠清收实用方法，总结高效应急方案，而且着眼源头，健全“双清”机制，建立“两金”管控体系，“救火”与“防火”并重，保通畅、防断裂，实现企业的持续健康发展。

劳务管理：难题待破解

持续探索

　　近年来，随着人口红利的加速消失，农民工总量增速下滑，行业“招工难”“用工荒”的问题愈演愈烈，企业正面临劳务成为卖方市场的现实考验；投身建筑业的青壮年逐年减少，现场作业人员以40～60岁为主，劳务人员老龄化问题更加凸显；劳务用工成本飞涨，经测算，劳务费占建筑总成本的比重已由2005年的15%增加到目前的30%；新生代农民工的价值观、择业观发生变化，对工作环境、职业前景等要求越来越高，管理难度也越来越大；与此同时，建筑业劳务人员流动性大，技能水平良莠不齐，整体素质不高，由此带来的项目工期、质量、安全等风险，以及对企业经营管理、品牌形象、持续发展的影响不容小觑。诸多难题，各种矛盾，千头万绪，亟待破解。

　　面对这些现实难题，施工企业从不同角度进行着积极的探索与实践。改变过往单纯从成本管控的角度理解劳务，强调劳务不仅是施工作业的基础力量，更是企业发展中宝贵的人力资源，树立“共生共荣、合作双赢、和谐发展”的合作理念；针对劳务人员结构、观念的变化，大力开展技能培训和职业教育，积极改善其工作环境和生活条件，通过加强人性化关怀来增强劳务人员的归属感；在传统用工的基础上，注重培养和吸收一定数量专业性强、层次较高的技术工人直接进入企业，建立和加强企业自有劳务队伍力量；尝试以加盟连锁、股份制等方式建立劳务公司，在施工资质、绩效评定、合同纠纷等方面形成规范化的内部管理体系；借助信息技术，推进实名制管理，建立务工人员基本信息、技能培训、工作简历等基本数据系统，提高施工现场劳务管理效率等。

　　当前，总量短缺与结构性矛盾，依然是施工企业劳务管理难以翻越的两座大山，加上建筑劳务人员的老问题与新特点交织在一起，不少企业管理者发出了“劳务管理改革刻不容缓”的感慨。本期所呈现的一些新理念、新举措、新方法、新手段，源于企业不懈的实践与深刻的思考。在持续的探索中，施工企业破解劳务管理难题的整体思路和方向将会逐渐清晰起来。

建筑工业化：“蝶变”进行时

爬坡过坎

　　作为对传统现场施工方式的变革， 建筑工业化以“构件生产工厂化、 现场装配机械化”为主要特征，能有效减少对人工的依赖，具有缩短建设周期、减少材料消耗、降低劳动强度、实现绿色环保等优点。近年来，我国人口红利加速衰减，劳动力短缺加剧，人工成本快速上涨;城镇化带来建筑规模的大幅增加，对提高生产效率提出更高要求，全社会对建筑低碳环保标准也愈加严格，建筑工业化受到业界空前关注和重视。为加快推进建筑工业化进程，全国有20多个省市出台了一系列相关政策和措施，8个试点城市率先展开了全面深入探索，不少施工企业抓住契机，加大投入，积极投身工业化实践，建筑工业化发展方兴未艾。

　　当前， 推进工业化的方向更为清晰明朗， 市场动力显著增强， 政策环境不断优化，整体水平稳步提升。施工企业对建筑工业化的理解不断深化，由原来“搭积木建房子”的简单认识，到更强调建筑全生命周期的标准化设计、工厂化生产、装配化施工、信息化管理，内涵不断丰富;在建筑工业化技术进步、管理创新上取得积极进展，涌现了“技术研发+应用平台+资源整合”的后向整合模式，制造、施工、运营一体化的前向集成模式，开发、设计、制造、施工全产业链模式等，建筑工业化成为实现行业可持续发展的新引擎、新动力。然而，就目前来说，我国建筑工业化整体还处于初级阶段，推进中仍面临一些制约发展的关键问题，比如前期投入高、区域属性强，形成规模济难，致使成本偏高，竞争力不强;标准规范体系还不完善，构部件通用程度低;建筑设计和施工相割裂，建筑工业化生产组织模式难有大的突破;适应行业特点的建筑工业化管理方法还不成熟等。

　　从“工地” 到“工厂” ， 从“建造” 到“制造” ，建筑工业化是我国建筑业发展的必然趋势，是实现绿色建筑的必由之路。施工企业正以积极的态，转变发展思维，激发创新活力，加快转型升级，在爬坡过坎、攻坚克中，蓄势破茧，羽化成蝶，向着科技密集、管理集约、经营持续的目标阔步前进!

“营改增”：将改变什么

化压力为动力

　　作为推进全面深化改革的一项重要举措，“营改增”，旨在将“道道征收，全额征税”的营业税改为“环环征收，层层抵扣”的增值税，以期能减少重复征税，促进专业化分工，优化资源配置，激发市场活力。自2012年1月1日，“营改增”率先在上海拉开序幕以来，已在全国绝大部分行业推行实施。而建筑业作为仅剩的几个还未纳入的行业之一，由于业务类型多样、劳务用工特点突出以及市场秩序不够规范、企业管理方式粗放等原因，面临进项额抵扣难度较大，实施“营改增”条件相对薄弱，其“营改增”方案一直处于酝酿和讨论中。经测算，按现行条件，如由3%的营业税改征11%的增值税，企业税负可能不降反增，让本已是微利行业的施工企业颇感压力。

　　随着全面深化改革步伐的加快及政策的推进，建筑业“营改增”或将于2015年实行。尽管相关实施细则和具体规定还没最终明晰，但施工企业正厘清思路，找准方向，未雨绸缪，紧锣密鼓地开展“营改增”各项准备工作。有的认真研究政策诉求，加强业务培训，深入掌握“营改增”要点，提高财税人员专业素质；有的结合“营改增”的优势，对涉及纳税人身份、采购固定资产、无形资产、施工原料等内容，进行新的合理税务筹划，有效减轻企业税负；有的将新税制与企业实际业务相结合，通过优化经营模式，深化分工协作，主动适应税制变化，将影响降低到最小范围，实现“营改增”的顺利平稳过渡；有的调整经营管理思路，对企业的组织架构、业务模式、制度流程等进行梳理、优化和再造，大力推进精细化管理，减少企业运行成本，提升企业综合实力等。

　　“营改增”，“形式在票据、本质在利益、核心是管理”，是一项涉及面广、影响力大、系统而复杂的变革；改变的不仅仅是计税方式，更会对企业商业模式、组织机构、供应商选择、税务风险管控等带来一系列调整和影响；考验的不仅仅是企业财务管理能力，更是企业的综合经营管理水平。尽管由于行业特性与发展现状，施工企业短期内不可避免“亚历山大”，面临短期阵痛，但施工企业正化压力为动力，以“营改增”为契机，顺应市场化方向，激发内生活力，提升管理水平，提高经营质量，推动行业和企业更为持续健康地发展。

“一带一路”：大战略 新机遇

新舞台 新作为

　　2013年9月和10月，中国国家主席习近平在出访中亚和东南亚国家期间，先后提出共建“丝绸之路经济带”和“21世纪海上丝绸之路”的重大倡议，即“一带一路”的战略构想，得到了国际社会的高度关注，获得了沿线各国的积极响应。这一宏伟战略，贯穿亚欧非大陆，契合各国共同需求，兼顾各方利益和关切，打造互利共赢的“利益共同体”和共同繁荣发展的“命运共同体”，为沿线国家优势互补、开放发展开启了新的机遇之窗，是国际合作的新平台。这一宏伟战略，以加强国家间互联互通为核心，覆盖沿线60多个国家、44亿人口，成为世界上最长的经济走廊、最大的市场。基础设施互联互通是“一带一路”建设的优先领域，庞大的交通、能源、通讯等基础设施项目的投资建设，为施工企业带来了广阔的市场空间和巨大的发展机遇。

　　本期策划，我们邀请了多位专家和企业家，分享“一带一路”大战略下施工企业的所思所想、所感所为。有的在畅想海阔天空的市场机遇的同时，更加注重将包容、合作、共赢的丝路精神融入日常经营管理实践，更加注重企业信誉、品牌、文化等软实力的打造；有的借助“一带一路”东风，及时主动加快产业结构调整，增强资源集成能力，进一步优化产业链，从单纯的建筑施工业务向产融结合方向转型；有的通过大胆探索PPP项目模式，强调市场规则，优化资源配置，从半封闭的管理模式向开放共融的方式转变，不断提升管理水平；有的创新融资模式，提出“投贷结合，以投带贷”，兼顾项目短期和中长期发展发展能力，辅以“高铁换大米”，实现资源合理配置；有的针对“一带一路”覆盖面广、时空跨度大、地区差异明显、各类风险凸显等问题，从可持续发展理念的角度出发，强调遵守国际通行规则，关注社会责任，大力推动属地化经营，创造和谐共赢的合作氛围，更好地“走出去”“走下去”“融进去”。

　　丝路漫漫，驼铃悠悠。千百年来，“和平合作、开放包容、互学互鉴、互利共赢”的丝绸之路精神薪火相传，随着“一带一路”宏伟战略的推进与落实，丝绸之路将再次焕发出蓬勃生机。大战略孕育新机遇，新舞台激发新作为。我们的施工企业正以开放进取的心态，合作共赢的精神，务实创新的举措，积极参与和融入到“一带一路”的建设大潮中，担当主力军，成为排头兵，在更大范围、更高水平、更深层次的广阔空间，策马扬鞭，扬帆远航。

直营与联营模式：内涵不断丰富发展

在实践中优化创新

　　工程项目是施工企业的生存之基和效益之源。探索选择合适的项目管理模式，对于提高项目盈利水平，提升企业综合实力具有重要意义。伴随社会、市场环境的变化，施工企业对如何提高项目的管理水平、找到合适的项目管理模式的探索从未停止过。从最初计划经济体制下，企业按分配任务，“拉家带口”上项目，到改革开放初期，推广鲁布革“项目法施工”，再到以“挂靠”为主要特点的联营模式，再到为有效防控风险的“法人管项目”的直营模式，又到为应对复杂项目，注重强强联合，优势互补为主要特点的联营模式等等，作为项目管理的两种主要模式，直营模式与联营模式的内涵在实践中不断得到了丰富、发展、创新与优化。

　　本期特别策划，我们邀请了多位业内专家和企业家，分享他们在全面深化改革和行业转型升级步伐加快的新形势下，就如何提高项目管理水平，展开了丰富、深入的讨论。有的提出项目管理模式本没有优劣之分，直营和联营模式的选择，本质上是基于组织治理结构、项目的资源投入与盈利水平、面临风险3种因素考虑，最终的检验标准是“对项目管控是否积极有效”;有的根据项目生产运作需要，在原来“项目经理负责制”基础上，提出要向“项目经理责任制”转化，并据此重新设定项目经理授权体系，有放有收，放管结合，使项目经理权益设置更科学、合理;有的重新梳理完善企业管控体系，尤其是对联营项目，加大了质量、安全、进度、成本等几个核心点的管控力度，并辅以信息化手段固化，既有效防控风险，也使得资源共享，优势互补得到充分发挥;还有的在“法人管项目”的总体原则下，为弥补管理区域跨度大，管理链条长，导致企业层面管理能力不足的问题，积极推行内部招标，采取内部项目承包模式，调动项目经理积极性，确保企业消除亏损项目，提升盈利水平等等。

　　这些探索实践，无论是直营模式的“一管到底”，还是联营模式的“互利共生”，施工企业正以开放的心态、务实的态度、与时俱进的精神，积极探寻科学的管控路径，挖掘直营、联营模式的本质与规律，注重责权均衡、利益匹配，“淡化模式，注重管控，绩效衡量”，丰富和发展项目管理的内涵，推动项目管理水平的不断提升。

PPP模式：发展新机遇

助推企业转型升级

　　PPP模式，即政府与社会资本合作模式，最早源自英国。上世纪末，PPP模式传入我国，主要以BT、BOT等方式，在政府公共项目中开始得到应用。随着全面深化改革的深入推进，为纾解地方政府债务压力，加快政府职能转变，提高公共产品和服务供给效率，PPP模式作为一种运用市场规则、优化资源配置的有效方式，受到了各方的高度重视。2014年以来，国家密集出台了一系列PPP相关政策，在基础设施、公共服务等领域，各地陆续推出了数万亿的PPP项目，以 BOT、BOO、PFI、TOT等多样化运作方式的PPP模式，得到积极推进，持续升温。有专家预测，工程建设市场将迎来PPP项目签约实施的高潮。施工企业是基础设施领域一个重要参与方，PPP模式的推广，对企业意味着什么，带来哪些新机遇，产生怎样的影响，引发了业界的广泛关注、热议和思考。

　　本期策划分享了多位专家和企业家不同视角下的见解和观点。有的认为施工企业参与PPP项目投资，通过向主营业务链上游延伸，拓宽投资渠道，能给企业带来投资收益，实现日常稳定的现金流；有的认为PPP模式下，最大的变化是项目业主作为真正市场主体的地位及市场化规则的确立，施工企业凭借建造优势，在项目后期维保服务方面，具有近水楼台先得月的先天优势，有利于企业优化业务结构；有的认为PPP模式不是简单的融资模式，更是一种管理模式创新，政府从公共产品的直接“提供者”，转变成PPP项目的“监管者”，项目风险在政府和社会资本间合理分配，项目的建设、运营风险由社会资本承担，法律、政策调整风险由政府承担，这样能有效降低施工企业的风险压力，改善风险收益不对等现状；还有的认为由于项目业主市场主体的易位，对广大从事施工业务的企业来说，意味着业务承揽方式的重大变化，意味着由关系竞争力向能力竞争力的转变，对企业市场开拓、商务谈判、招投标、内部管控、技术创新等，提出了新的更高要求等。

　　当前，宏观经济步入新常态，工程建设行业转型升级更加迫切，已进入攻坚阶段。数万亿的PPP项目，为施工企业提供了巨大的市场空间和新的发展机遇，对施工企业优化经营结构，转变盈利模式，由原来单一的施工承包商，向投资商、承包商、运营维护服务商等多角色的转型，提供了可能的方向和路径；同时，在PPP运作机制下，市场配置资源的作用不断增强，企业将更注重加强管理、技术创新，塑造核心竞争力，推动业务不断升级，为施工企业转型升级提供了新动力、新契机、新抓手。

项目经理：如何激励 怎样约束

大显身手不任性

　　自上世纪八十年代推广“鲁布革”项目法施工以来，推行项目化管理和项目经理责任制，成为施工企业内部一项重要的项目管理制度。作为工程项目的一线管理人、项目管理的直接组织实施者、施工企业在工程项目上的代表人，项目经理直接关系到项目管理目标和企业经营目标的实现。对项目经理的管控，尤其是对项目经理的激励约束，一直是施工企业管理中的重点和难点。当前，新版施工合同等一系列新规新政的出台，对项目经理的身份做出了新的规定，项目管理实践中对项目经理的要求将会越来越高；施工企业结构调整、转型升级步伐的加快，也对项目经理提出了新的更高的要求。项目经理的激励约束问题，成了老话题中的新热点。

　　实践中，施工企业结合实际，从不同角度，在项目经理激励约束机制上，进行着不懈地探索与创新。有针对项目经理激励约束结构失衡，权责不对等，“包盈不包亏，能奖不能惩”的状况，提出要按客观规律办事，做到激励约束市场化，实施中，要使激励和约束相协调和统一；有从马斯洛需求理论出发，将项目经理需求分清层次，区别对待，有针对性地进行差异化的激励约束设计，设定多种项目经理晋升渠道，采取更多样化的激励约束手段；有从承包型、挂靠型、管理型等不同项目管理模式特点出发，围绕项目指挥权、签约权、营销权等，在集权分权方面，设置不同的内部授权体系；有为克服项目经理追求短期效益，“寅吃卯粮”，注重建立全方位的绩效考核体系，采取了“过程评价”和“终结评价”的考核方式，并尽可能实现量化考核；有专注前台管理的有效运行，强化后台管控作用的充分发挥，打造良好的项目经理成长发展平台；有针对项目经理在履职过程中可能产生的合同、管理、用工、分包、结算等风险和法律问题，建立全方位的风险防控体系，强化风险管理；有将建造师执业资格和项目经理职业管理脱钩，探索项目经理由职业经理人向事业合伙人过渡，使项目经理职业发展更加适应项目管理需要等等。

　　这些探索与实践，都指向了要充分激发项目经理的潜能，同时，以有效的约束机制，让其有“权”也不能任性。在兼顾和平衡好“效率、责任、公平、风险”的基础上，在各种约束规则范围内，项目经理尽情挥洒热情，迸发潜能，大显身手，持续释放新活力！

企业家谈新常态

新思路 新作为

　　经济增长速度换挡期、结构调整阵痛期、前期刺激政策消化期三期叠加下的中国经济，正逐步走入新常态。新常态以“中高速、优结构、新动力、多挑战”为主要特征，实质是经济发展告别过去传统粗放的高速增长阶段，进入高效率、低成本、可持续的中高速增长阶段。这不仅意味着经济增速的放缓，更意味着经济增长动力的转换和经济发展方式的转变。折射到建筑业，以怎样的心态看待行业增速的放缓？行业产能过剩，高产低利下，企业的经营结构做怎样的调整？面对人口红利优势消退，劳务成本大幅上升，企业又该如何拓宽新的思路，探寻新的动力，来实现提质增效，转型升级？这些都成为了施工企业在认识新常态、适应新常态、引领新常态的实践中，不断思考和探索的重要问题。

　　本期，我们邀请了多位施工企业高层管理者，一起分享了他们对新常态的所思与所为。打破多年高速发展下形成的思维定势，强化常态思维，保持战略上的定力和平常心；创新经营思路，优化经营结构，向产业链上下游延伸，探索以PPP为代表的项目投融资新模式，打造投资、建造、运营、维护等全过程一体化运营体系；完善内控管理体系，加强集约化、精细化、标准化等管理手段，有效强化风险防控，实现降本增效；提出人才是强企兴业的第一要素，通过调整绩效考核导向，加强内部培训、外部培养等手段，提高员工整体素质和技能水平，营造良好的人才发展软环境；聚焦科技创新和成果落地，大力推进BIM、大数据、电子商务和新技术、工法等的运用，将科技打造成为企业持续发展的第一引擎；以低碳环保为目标，大力推进建筑工业化，应用节能新产品，走绿色可持续发展之路等等。

　　这些新思路、新作为，成为了企业锐意进取，奋发有为，主动适应新常态、拥抱新常态的一道道“靓丽风景”。从中，我们感受到了施工企业正以积极开放的心态，顺应市场规律，深入探讨新常态下的经济运行的新特征、新要求；正以脚踏实地的新思维、新举措，深挖发展新动力，突破转型瓶颈，在把握新常态下的新机遇，迎接新挑战上，迈出更为坚实的步伐。

2015：改革进行时

革故鼎新

　　2014，堪称不平凡的一年。有人称之为反腐年、法治年，有人称之为改革年、外交年，不论如何这是一个成色十足的“深改元年”， 更是一个“同心筑梦年”， 80个重点改革任务基本完成，中央有关部门完成了108个改革任务，共出台370条改革成果，在财税改革、户籍改革、土地改革、央企改革等经济领域啃下了不少“硬骨头”，力度之大、成果之多，多年所未有。中国经济社会迈入了全新的改革进行时。

　　刚刚闭幕的中央经济工作会议定调“经济新常态”，提出狠抓改革攻坚，继续依靠改革激发发展动力和活力，更加注重通过人力资本提升和技术创新来拉动经济增长，推动经济向形态更高级、分工更复杂、结构更合理的阶段演化。经济发展呈现速度换挡、结构优化、动力转换三大特点的重大变化。在经济新常态的新形势下，工程建设行业虽面临投资增速放缓，产能过剩，市场竞争加剧，人力等要素成本不断上升，企业转型升级日益迫切等一系列挑战，但改革红利的不断释放，市场活力的持续迸发，经济内生动力的不断提升，为行业的发展带来了新的更大机遇。城镇化利好的主题依然不会降温，政府大力推进PPP公私合作模式，为建筑行业注入新活力，“一带一路”新战略下的广阔国际市场，为建筑业带来了世界建筑业“大同”的新机遇。

　　2015，是全面深化改革的关键之年，也是“十二五”规划的收官之年。我们要认识新常态、适应新常态、引领新常态。用改革的思维推动制度创新、管理创新、技术创新，优化经营结构，激发内生发展动力，加快转型升级的步伐，踏踏实实割除旧弊，革故鼎新，行稳致远，让改革红利充分转化为企业发展的新活力、新引擎，把握发展机遇，不断迈上量增质更优的新台阶。

上下求索 砥砺前行

探寻内在发展规律

　　近年来，工程建设行业信息化快速发展，企业对信息化的探索实践不断增强，认识水平不断提高，投入力度不断加大，信息化与管理的融合日益加深，有效提升了工作效率和管理水平。其间，施工企业经历了以资质就位信息化考评为标志的、企业核心业务管理信息化的尝试与摸索，整体效果却不如预期那般美好，有的企业甚至饱尝过投入巨大却应用效果不佳的酸楚。行政力量主导推动信息化是否可行?如何理解信息化与管理标准化的关系?怎么评估信息化的投入产出效益?信息化总体规划能否解决信息孤岛?大量共性难点问题亟待破解，引发了行业对信息化发展规律的关注与思考。在日前召开的“第十届全国工程建设行业信息化高峰论坛暨信息化成果展示交流会”上，与会的专家与企业家们，围绕“深化对信息化规律的认识”这一主题，展开了深入的研讨。

　　在系统回顾和总结十年来行业信息化发展历程的基础上，施工企业结合自身的探索与实践，分享了信息化建设与应用的多种想法与做法。有的提出企业信息化建设要尽量规避技术至上型、甩手掌柜型、花钱了事型、包治百病型、面子工程型等八种认识和行动上的误区;有的总结出企业信息化建设“五个建设环节、四个建设阶段、三个团队支撑、两个外部协助、一个核心领导”的一般路径;有的提出系统建设应遵循“先有后优”方针，先搭建基础信息平台，优先实现业务需求迫切、管理重要性强的功能，再逐步优化、完善;有的提出信息化建设的方向目标和资源协调离不开一把手，推动落地离不开一把手的左膀右臂，适用程度离不开业务骨干的深度参与，成功应用离不开全体员工的广泛参与，“人”才是信息化落地的关键等，都体现了对行业信息化发展规律的探索与遵循。

　　信息技术与企业管理的相互促进和融合，是一个逐步发展、完善的过程。企业的不同发展阶段，具有不同的管理基础、不同的信息化内容，体现出不同的本质特点。采取与各个阶段特点相适应的方法和策略来推进信息化，可以缩短周期、少走或不走弯路，但各个阶段难以超越、跨越、跳跃。在全面深化改革的新形势下，在行业信息化上下求索、砥砺前行的过程中，更加注重对信息化内在发展规律的深入挖掘，探寻有行业特色的信息化发展之路，对于促进企业现代化管理水平和核心竞争力的全面提升，加快行业转变经济发展方式，实现转型升级，具有十分重要的现实意义。

融资租赁：方兴未艾

创新盘活企业资产

　　自上世纪八十年代国内第一家融资租赁公司成立以来，经过二十多年的发展，融资租赁行业规模不断扩大，企业数量快速增长，业务类型逐渐多样，在工程建设行业的应用也呈现快速增长势头。与银行贷款等传统的融资方式相比，这种以实物为依托、以租赁为形式、为企业固定资产添置提供融资的方式，以其针对性强、契合度高、宽松便利等独特优势，拓展了企业的融资渠道，赢得越来越多施工企业的青睐，成为不少施工企业应对融资难、融资贵的有效途径。

　　近年来，尽管融资租赁在工程建设行业得到了一些成功应用，解决了不少施工企业的资金融通、设备改造等问题，但当前仍然面临着源于外部的法律法规不健全、相关政策不配套、行业定位不准确等障碍，以及源于内部的管理粗放、人才缺乏、企业信用等问题，阻碍了融资租赁在工程建设行业的长足发展。同时，由于融资租赁具有融物和融资的双重特性，法律关系复杂，不确定性因素多，风险把控难，进一步给施工企业进行融资租赁增加了难度。

　　实践中，施工企业或加强与融资租赁机构的合作，或建立自身的融资租赁平台，充分挖掘行业特色，紧密结合业务特点，持续探索适合企业自身的融资租赁模式，从传统的机械设备租赁，演变、创新出售后回租、项目融资租赁、国际转租赁、杠杆融资租赁、委托融资租赁、分成融资租赁等新的、更高效的运作方式，并尝试“融资租赁+经营租赁+股权投资+保理”等多元化的综合服务模式，拓展融资渠道，缓解资金压力。

　　本期，多位行业专家和施工企业管理者一起，对融资租赁的应用现状和未来发展进行研讨，并分享了施工企业融资租赁的实际应用案例。目前，尽管面临不少问题和障碍，但融资租赁的发展方兴未艾。施工企业正在结合自身实际，参考与借鉴各方经验，不断创新突破，探索既适应国内市场、又适合自身实际的融资租赁新方式，充分发挥融资租赁的优势，创新盘活企业资产。

索赔管理：彰显契约精神

亲兄弟明算账

　　近年来，工程项目的复杂程度越来越高，外部环境的变化更加频繁难料，这使得在项目建造实施过程中，不可预知或因疏忽导致的风险越来越多，由此引发的工程索赔的概率越来越大。2013年7月1日，新版《建设工程施工合同(示范文本)》正式实施，其中对索赔的权利、流程及未按约定索赔的后果都做了明确具体的规定。新环境、新规定下，如何在项目建造过程中，处理好与业主、分包商、材料商等之间发生的索赔事项，合理合规地主张权益，做到“依合同、重证据、树信誉、保权益”，彰显市场经济下的契约精神，成为了施工企业加强索赔管理的重要内容。

　　本期，多位企业管理者和行业专家针对索赔管理贡献了自己的宝贵经验和建议。比如将工程索赔计划与项目开工布局同步进行，在吃透合同文件、比照现场实际施工环境、地方政策和风俗的基础上，制定科学的索赔策划书，明确项目总体索赔思路和操作要点;再如树立工程全过程索赔意识，投标时考虑各种索赔可能性，开工前将合同条款及注意事项详细交底，施工中严格履行合同各项任务，竣工后加强工程结算管理，打造全过程、全方位、全员参与的索赔管理体系;又如在工程建设过程中，注重收集资料、保存好证据，强化手续合规、及早发函、促成签证，使索赔有据可依等。在持续的探索与实践中，施工企业正逐步掌握索赔的原则与方法，积累了丰富的索赔实践经验，建立起高效的索赔管理制度体系，使得索赔发生时，各方承担的责任与风险、享有的权利与收益，能得到更清晰的界定。

　　市场经济是法治经济、契约经济，市场主体在同等规则下，平等竞争与合作，倡导契约精神，践行契约精神。亲兄弟明算账，不是不顾交情，不讲情面，重利轻义，而恰恰是依照契约，讲规则，算“明”账，更好地维护这份“亲”。在当前全面深化改革的大环境下，随着市场在资源配置中起决定性作用不断增强，工程索赔的市场环境和法制环境正逐步走向完善，树立索赔意识，加强索赔管理，提高索赔水平，正成为施工企业转变观念、顺应新的形势、提升管理水平、打造现代企业的重要手段。

全面风险管理：价值凸显

攻防兼备

　　近年来，国内外政治经济环境发生着复杂而深刻的变化，在经历“换挡转型”，不断适应“新常态”的过程中，各种结构性、深层次的矛盾集中显现，投资增速减缓，建筑产能过剩突出，劳动力等要素成本上升，资金链吃紧等，工程建设行业面临的不确定性因素骤然增加，战略、市场、成本、财务、安全、法律等来自多主体、多方面、多环节的风险，集中凸显出来，对施工企业的风险管理提出了不小的挑战。自2006年6月，国资委专门针对央企发布《中央企业全面风险管理指引》以来，其影响力已远远超出了央企的范围，受到包括地方国有企业、民营企业在内的业界广泛关注。在意识到全面风险管理凸显的作用和价值后，探索和推行全面风险管理，成为了行业上下企业加强管理的重要内容。

　　本期，多位施工企业管理者分享了企业全过程、系统化的全面风险管理探索与实践，探讨了企业全方位、立体化的全面风险管理体系与制度的建设与完善。有的深入梳理各领域风险源，建立企业全面风险事件库，并相对应细化风险的管控办法、操作手册、工作规程、评价办法，促进内部控制与风险管理的有效融合和落地;有的在企业内部设立多道风险防线，对企业的重要决策形成风险识别、评估、控制、沟通和回顾的闭环管理，控制企业重大不确定性;有的跳出安全生产、工程质量等风险管控范围，建立市场、工程、财务、法律等多部门参与的风险管理委员会，延伸拓展风险覆盖面，加强对风险的分析、评估和预测，更加关注企业多层次目标的整体实现;有的通过打造润物细无声的风险管理文化，提升全面的、全员的风险防控意识和风险管理思维。

　　在经历了诸多实践之后，不少施工企业感受到了全面风险管理的价值，逐渐意识到，风险管理是全过程的管理，不单单是某个方面或某些阶段;也不仅仅是某个部门或某些人的事，而是与企业每个成员都密不可分;风险管理不是单一的“灭火”或“亡羊补牢”的事后行为，而是保证企业经营活动实现预期目标和价值增值的事前行为。施工企业在深化改革、转型升级的进程中，在积极进取、奋发有为的征程中，做好全面风险管理，防控风险，把握机会，攻防兼备。

国际市场：蕴育新机遇

联合出海

　　自“走出去”战略实施以来，我国对外承包工程业务平稳、快速发展。2013年，对外承包工程完成营业额1371.4亿美元，同比增长17.6%;新签合同额1716.3亿美元，同比增长9.6%。为进一步加快走出去步伐，新一届政府展开了对外开放战略的新布局，提出了“丝绸之路经济带”和“21世纪海上丝绸之路”的“一带一路”新思路，并将推出一大批公路、铁路、航运等重大支撑项目，来加强各国互联互通建设，为企业开拓海外市场提供了新的、更广阔的舞台;加快推进我国和拉美的全面合作伙伴关系，基础设施建设成为双方合作的一大亮点，拉美市场正持续升温，为企业走出去提供了新的市场机会。此外，经过多年的历练积累，我国走出去的施工企业凭借雄厚的资金实力，领先的技术装备，逐步在国际市场上站稳脚跟，确立起新的竞争优势，受到市场的青睐。如此，各种新气象、新优势，我国对外承包工程业务正蕴育着新的发展机遇。

　　施工企业敏锐地捕捉到了环境变化，根据自身实际，调整思路，抢抓机遇，在国际化道路上开启了新的征程。已走出去，在国际市场拥有一席之地的企业，着眼竞争优势，探索业务转型，尝试从传统单一的施工总承包商，向工程总承包商、投资商、综合运营商转变;强化精耕细作，瞄准一些复杂的高大精尖项目，提高管理和技术水平，扩大品牌影响力，不仅要“走出去”，更要“走进去”。还有未走出去，整装待发的企业，正顺应时势，确立国际化战略，抓住机会，相机而动，通过积极与已走出去企业加强联系与合作，采取“借船出海”“联合出海”，甚至“造船出海”等方式，加入“走出去”的行列，成为对外承包工程事业新的生力军。

　　新机遇蕴育新思路，新思路扩大新成果。在新的机遇条件下，投资、设计、监理、施工、装备等越来越多的不同优势、差异化的企业，正找准定位，走出国门，形成优势互补、相互支撑的“联合船队”，在国际市场的大海中，发挥越来越强大的整体优势，打响“中国建造”的品牌，乘风破浪，扬帆远航。

混合所有制：国企改革新思路

“合”出新天地

　　党的十八届三中全会在《决定》中指出，“积极发展混合所有制经济。国有资本、集体资本、非公有资本等交叉持股、相互融合的混合所有制经济，是基本经济制度的重要实现形式，有利于国有资本放大功能、保值增值、提高竞争力，有利于各种所有制资本取长补短、相互促进、共同发展。允许更多国有经济和其他所有制经济发展成为混合所有制经济。国有资本投资项目允许非国有资本参股。允许混合所有制经济实行企业员工持股，形成资本所有者和劳动者利益共同体。”这使得混合所有制成为当下经济领域的一个热点话题。在工程建设行业，围绕混合所有制与混合所有制经济的研讨也十分热烈。

　　本期，多位行业专家和施工企业管理者，畅谈对混合所有制与混合所有制经济的认识和理解。有的认为，混合所有制有利于企业资本结构的优化，从而以资本构成为重要因素，充分发挥人的积极性、创造性，是国企改革向纵深突破的需要;有的认为，发展混合所有制为深化国有企业改革、国有资本战略性调整进一步指明了方向，也为非公有资本参与国企改革、与其他资本平等竞争进一步指明了方向;也有的提出，能否平等对待不同的市场主体，能否建立统一开放、竞争有序的市场体系，能否形成公平公正的政策法律环境，以及科学合理的评估体系、公开透明的交易方式、行之有效的监管措施等，将对混合所有制的实现及其效果产生重大影响;有的甚至发出了“资本聚合易、文化融合难”“混易、合不易”的感慨，以及“谨防演变成拉郎配”“切忌搞运动式混合”的担忧。

　　与之前以放权让利为特征的国企改革方式不同，发展混合所有制经济，通过“混合”产生“杂交”优势，增强国有企业的活力与创造力，从而给国有企业全面深化改革提供了新的方向与思路。当下，施工企业正在深入探索混合所有制经济的实现路径，避免为“混”而“合”，形成共同的目标和持久的动力，建立符合市场规则的现代企业制度，在企业经营管理过程中，市场起决定性作用，“合”出新天地。

项目群管理：探索与实践

更高层次目标的追求

　　自推广项目法施工以来，施工企业对项目管理模式的探索与创新从未间断过。除了对单个固定的项目进行进度、质量、成本管理的传统方式，把多个项目有机组合在一起进行管理的项目组合管理，针对体量大、投资高、周期长、功能多样、结构各异、工艺精尖等大型复杂项目的大项目管理，将项目资金、材料、人员等生产资源集中到法人层面统一管理的法人管项目，建立区域管理机构、负责区域内业务经营与管理的区域化管理等，也相继进入了人们的视野。近年来，将具有某种内在联系的多个项目组成一个项目群，统一战略目标、统一资源配置、统一协调管理的项目群管理，成为不少施工企业正在探索与实践的新方式。

　　丰富多彩的实践背后，施工企业对项目群管理的认识与理解也不尽相同。有的从项目层面出发，认为项目群就是指大项目，比如万达广场等城市综合体项目、南水北调等大型复杂项目、国家体育馆等高精尖项目，这些大项目是由具有内在逻辑关系的多个单项目组成，实施过程中，通过集成与协同，实现项目组织整体目标;有的从企业层面出发，认为项目群是由具有某种相似性的多个项目组成，比如企业为了占领超高层工程项目市场，或者为了攻克超高层项目某些核心技术，将分散在各地的多个超高层项目组成超高层项目群，来统一配置资源、统一协调管理、统一研发攻关，实现企业层面的战略目标。本期，多位施工企业管理者，对项目群管理的多种理念与观点、方式与做法进行了研讨与分享。

　　尽管当前施工企业对项目群管理还未形成统一的、清晰的内涵，但随着探索与实践的深入，项目群管理的理论与实践体系将会逐步建立、不断完善。这些探索与实践，旨在追求单个项目本身的效益之上，更大范围、更高层次组织目标的实现，这为企业管理提升提供了新的视角，为项目管理创新开启了新的视窗，这也许是项目群管理探索与实践更重要的意义所在。

资金集中管控：聚沙成塔

使资金配置更有效率

　　资金是企业的“血液”，是企业赖以生存和发展的重要资源。

　　近年来，施工企业集团化、规模化、多元化发展迅速，内部成员企业数量日益增多，层级结构越来越复杂;企业市场范围不断扩大，施工项目分布点多面广;再加上工程项目建设周期长、资金需求量大、地域流动性强的特点，如何使资金链条不断裂、资金流动顺畅高效，成为施工企业关注的热点和难点问题。在信息网络技术快速发展的条件下，加强资金集中管控，最大限度地发挥集团规模效应、降低资金使用成本、防范资金风险、提高资金配置效率，成为当下不少施工企业、尤其是大中型施工企业解决这一难题的重要举措。

　　实践中，施工企业正在探索资金集中管控的多种实现方式，一切现金收付活动都集中在母公司财务部，统一报账、统一收支的报账中心模式;设立独立运行的结算中心，对各子公司实施实时归集、统一结算、统一拨付、统一对外筹措资金的结算中心模式;模拟银企关系，设立具有结算、贷款和监管职能的内部银行模式;设立具有法人资格的非银行金融机构，作为集团子公司而存在、担负为集团理财任务的财务公司模式等等，以有效应对传统资金管理模式所无法解决的交易成本高、融资效率低的难题。

　　资金集中之后，通过建立资金集中利益分配调节机制、健全内部信用等级评价体系、完善全面预算管理等多项具体措施，将市场化的运作规则、机制与企业经营管理的理念、制度相结合，聚沙成塔、集腋成裘，充分盘活存量资金，发挥“资金池”的整合与配置效应，高效融通企业“血脉”，优化资金资源配置，避免简单的“抽肥补瘦”、“劫富济贫”，破解融资难、融资贵的瓶颈，使资金配置更有效率，实现企业的持续健康发展。

对标管理：攻玉之石

在借鉴中创新

　　对标管理，最初意义上是一种调查比较的基准方法。自上世纪七十年代末美国施乐公司运用标杆管理的方法，成功应对了佳能等竞争对手的步步紧逼，找到了重获竞争优势的途径以来，这种通过对比找差距、通过对比找方法的管理模式已被全球诸多行业、领域成功实践过。根据《全球对标网络》的调查，对标管理已成为最受企业欢迎的第三大战略管理方法，全球超过80%的《财富》500强企业都不同程度地开展了对标管理。近年来，对标管理也备受施工企业青睐，越来越多的企业正通过对比优秀企业，寻找问题差距，借鉴先进经验，明确发展方向，改善自身不足，赶超标杆企业，追求卓越绩效。

　　在比、学、赶、超的过程中，施工企业的对标活动开展得如火如荼，对标管理进行得有声有色。有的企业着眼于某一操作流程的改善、某种施工工艺的突破，本着指标可量化、对标可操作的原则，通过实地参观、学习，快速解决企业生产管理实践中遇到的一些具体问题;有的企业着眼于项目管理、成本管控等短板，以同行一流企业为参照，充分剖析自己、深入研究对方，在比较、分析、判断、借鉴的基础上，确立适合自身的模式、路径、方法;有的企业以法国万喜、日本大成等国际承包商巨头为标杆，从经营指标、产业布局、组织架构、管控模式等方面进行全面对标，把所要解决的问题置于企业整体的经营管理系统中去体会、去思考;有的企业则选取不同行业、不同领域的优秀企业为标杆，探寻标杆企业的管理思想、文化基因等。

　　实践中，施工企业通过各种形式、各有侧重的对标管理，对如何更好地借鉴与吸收、消化与创新，最终转化为自身的实质性提升，有了更深入的思考、更务实的行动。在模仿优秀企业的具体做法、借鉴标杆企业的成功经验的同时，更加注重研究其管理理念，品味其管理思想，吸收其管理精髓。从模仿到借鉴，在借鉴中不断创新，在与榜样比肩的过程中，逐渐走出自己的路。寻标、立标、贯标、达标，直至超标，乃至创标，施工企业持续追寻攻玉之石，不断超越自我、追求卓越。

项目成本管理：品鉴三个案例

探求降本增效之道

　　工程项目是施工企业创效的基本单元，项目成本管理的好坏，直接影响着企业的经济效益，关系着企业的发展兴衰。近年来，工程建设行业产能过剩问题尤为突出，建筑市场竞争日益激烈，工程项目中标条件更为苛刻，合同价格偏低、索赔困难多、结算周期长，再加上人工、材料、机械等要素价格飞涨，多种因素综合起来，不断压缩着企业的利润空间，使项目经营常处于微利或效益风险之中，施工企业成本压力陡增。加强和改进项目成本管理，有效控制项目成本、推进降本增效，成为施工企业十分关切并积极研究解决的问题。

　　本期重点选取了三个典型案例，将其理念与思路、做法与经验呈现出来，供大家品鉴。其中，中建五局从项目管理相关方合作共赢、大成本、全员责任、成本主线理念出发，形成“工程项目成本管理方圆图”，将关键影响因素全面系统地表述在“方圆”之上，并总结出商务成本管理“三大纪律八项注意”、项目管理“四大策划”、施工生产“四项基本制度”、财务资金“分资制”等一整套管理机制与方法;中铁十四局三公司从细化量化责任指标，对责任中心进行事前预测、事中控制、事后分析的角度出发，以责任中心核算为基础、以激励责任中心人为抓手、以企业成本文化为动力，建立横向到边、纵向到底的全员、全过程、全方位的完全责任成本管理体系;山西三建从绩效激励制度设计出发，通过联股、联责、联利的经营方式，将项目经营结果的盈亏与项目管理人员的经济利益挂钩，充分挖掘项目管理人员创新工作的驱动力，从根本上遏制项目成本亏损隐患，形成“项目责任成本全奖全赔的终结兑现”激励机制。施工企业正从不同的角度探索项目成本管理的理念与方法，形成自己的项目成本管控体系与做法。

　　实践中，更多施工企业对这些案例的积极关注和热烈研讨，不只是对其具体做法的简单临摹，而是对其管理理念的反复品鉴，对其管理思想的深度思考，对其共同规律的孜孜以求。悟其降本增效之道，创造性应用于企业生产管理实践之中，趟出适合自己的项目成本管控之路。项目成本管理是个复杂的系统工程，在品味经典、借鉴典型的同时，施工企业正在自身的现实土壤之上，汲取外界丰富的阳光、雨露、氧气、肥料，转化为自身的能量，开出缤纷绚烂的花朵，结出独一无二的果实。

2014前瞻：改革红利释放

激发内生活力

　　十八届三中全会的胜利召开，开启了我国全面深化改革的大幕。在新的历史起点上，中央经济工作会议提出“坚持稳中求进、改革创新”，保持经济合理增长区间，着力激发市场活力;全国城镇化工作会议提出“推进以人为核心的城镇化”，使城镇化成为一个顺势而为、水到渠成的发展过程;加快淘汰落后产能，大力培育战略性新兴产业;加快国有企业股权多元化改革，探索“以管资本为主加强国有资产监管”的新模式和新方法;推出不动产统一登记制度，进一步取消和下放审批事项，逐步向“负面清单”管理迈进，扩大民间投资领域，加快利率市场化步伐，打造中国经济“升级版”的一系列战略部署、提高发展“含金量”的一系列行动举措，都在不断释放着改革的红利。

　　在全面深化改革的主旋律下，转变发展方式，推动转型升级，实现有质量、有效益、可持续，成为新时期工程建设行业改革与发展的最强音。调整产业结构，向产业链上下游延伸，由施工承包的同质化竞争，转向投资开发等多重能力比拼;关注细分市场和新型业态，充分挖掘新商机，拓展发展空间;国内、国际两个市场齐头并进，积极融入国际市场，提升海外竞争实力;持续推动管理创新，向管理要效益，从更多依靠量的累积转变为更加注重质的提升;推动绿色施工、文明施工，创建精品工程、放心工程，提升品牌价值;探索工厂化等新型生产方式，建立科技创新及成果推广应用长效机制……在新的发展征程中，千千万万的施工企业正通过不断的转变与创新、探索与实践，把“红利”变成“赢利”。

　　2014年，随着改革红利的进一步释放，各种“玻璃门”“弹簧门”“旋转门”有望逐渐消除，更多市场主体有望打破枷锁、卸下包袱、轻装上阵。不断优化的政策环境和更加开放的市场环境，正激发出各类市场主体旺盛的活力与蓬勃的创造力。这种由内而外生发出的动力、干劲，这种从心底里流淌出的渴望、热情，正成为工程建设行业转型升级、施工企业基业长青的持久引擎。

2014：同心筑梦

春风拂面

　　时光的脚步走过了转变与追梦的2013，迎来了2014年的春天。回首2013，八项规定、纠正“四风”，重拳反腐，“老虎、苍蝇一起打”;简政放权、加快政府职能转变，改变“唯GDP论英雄”的政绩观，要“没有水分”的增长;上海自贸区试水，贷款利率下限取消，利率市场化步伐加快;太空授课，嫦娥奔月，废除劳教，单独二孩，治理雾霾……一桩桩、一件件，凝聚着改革的共识，踏着紧锣密鼓的节拍，化为脚踏实地的行动，叩击着每个人的心扉。十八届三中全会的胜利召开，更是开启了我国全面深化改革的大幕。改革，站在了新的历史起点上。

　　全面深化改革的号角，同样响彻在工程建设行业，激荡在施工企业管理者心中。岁末年初，众多行业专家和企业家们，从不同的角度对全会进行着分析与解读，对未来进行着思考与谋划。“直面市场，路会越走越宽”“更加强调市场的力量”，用改革的思想统揽全局、研判形势;“做改革洪流中的弄潮儿”“做改革的先行者”，用改革的勇气抢抓机遇、迎接挑战;“市场治理与企业治理同频共振”“激发基层改革探索的活力”，用改革的智慧攻坚克难、转型升级;“把改革向纵深推进”“在充分竞争中实现跨越”，用改革的胆识化解矛盾、扫清障碍。

　　在刚刚过去的一年里，我们已经深切地感受到了整个国家改革与发展的强劲脉动，感受到了不同以往的春的气息。全会描绘的改革新蓝图、凝聚的改革新思想、设计的改革新路线、形成的改革新举措，更让我们倍感春风拂面。

　　全面深化改革，承载着中华民族伟大复兴、国家繁荣昌盛的梦想，承载着行业转型升级、企业基业长青的梦想，也承载着每个人绚丽缤纷的梦想。在这新的改革的征程中，在谱写新的春天的故事里，我们怀揣梦想，沐着春风，挥洒智慧，浇灌汗水，同心筑梦!

BIM：离施工还有多远

草色遥看近却无

　　BIM是以工程项目的各项信息数据为基础，将工程实体创建为具有多维度、结构化数据库的建筑信息模型，建立项目从概念到拆除全生命周期的数据集成、管理与应用机制。它起源于上世纪70年代的美国，引入国内是近10年的事。总体而言，在石油、石化等领域和工程设计环节的应用较为领先和广泛。近年来，随着鸟巢、水立方、上海世博会、上海中心大厦等一批大型复杂项目的施工中引入BIM，在施工模拟与方案优化、质量与进度监控、快速算量、协同作业、可视化管理等方面发挥出强大的应用功能，突破了传统施工技术、常规管理手段的瓶颈，解决了单靠图纸、人力所无法解决的问题，从而引起了工程建设行业各方的关注与热议。

　　对BIM技术及其应用，从施工企业到业主方、设计方、运维方，以及软件厂商、行业协会、专家学者、政府部门等，各方的观点、态度不尽相同。有的认为，BIM充分发挥了信息协同在提高施工质量、降低建造成本、缩短项目工期、保证施工安全等方面的巨大优势，为项目精细化管理、企业集约化管理提供了强大的数据和技术支撑，“BIM正加速驱动管理变革”;有的甚至认为，BIM必将改变和重塑整个建筑产业链，它已不仅是前沿性的技术，更是行业发展的趋势，“行业即将进入BIM时代”;有的认为，BIM在施工阶段的应用存在前期投入大幅增加、建模困难、应用软件不配套、标准缺失、人才缺乏等诸多难题，目前只是在一些高大精尖特项目中尝试，“BIM应用前景尚不明朗”;有的甚至认为，行业条块分割的管理体制不改，设计、施工等各阶段仍然各自为政、信息断层、沟通不畅，BIM的协同优势难以发挥、真正价值无法体现，“BIM离我们依然遥远”。

　　从发达国家的广泛应用、国内典型项目的试水来看，BIM是集约、高效的，前景一派春意盎然，未来好像近在咫尺;而从BIM在国内建筑施工中的应用来看，眼前确实有不少绕不过去的坎儿，推广应用似乎远在天涯，正所谓“草色遥看近却无”。BIM正或快或慢地向我们走来，正如有的企业管理者所说，BIM应用的基础和现状不可高估，但发展速度不可低估。

劳务管理：呼唤新思路

头绪众多

　　劳务队伍是施工中把技术和管理转化为最终产品的末端组织，也是工程项目管理中最关键、最活跃、最不稳定的因素之一。近年来，随着工程建设行业的快速发展，一方面是用工数量持续攀升的现实需求，以及对劳务队伍素质要求的不断提高，一方面却是用工荒、人工价格飞涨、技工短缺、流动频繁等题日益凸显，由此带来的项目工期、质量、安全等种种风险，以及对企业经营管理、品牌形象、持续发展的影响，使得劳务用成为施工企业快速发展中的一个掣肘因素，劳务管理在施工企业管理者心中的分量越来越重了。

　　当前，随着刘易斯拐点的出现，人口红利迅速衰减，建筑业劳务在数量上已不像以前那样几乎可以做到无限供给，结构上青壮年劳力、蓝领技工短缺矛盾日益突出，如何翻越这两座大山?80后、90后务工人员渐成劳务市场的主体，除工资待遇外，他们对工作环境、技能培训、社会保障甚至身份认同也有了更高的要求，如何应对其从业观念的巨大变化?建筑劳务企业准入门槛低、质量良莠不齐行业管理部门对分包业务范围、工程计价税额标准的设定尚不明确、规范，如此环境下，如何与劳务分包企业合作共赢?《劳动合同法》修正案、《劳务派遣若干规定》的出台，对劳务管理提出了新的要求，如何适应相关政策法规的调整?此外，劳务管理涉及大量农民工群体，与城镇化、社会保障、“三农”问题等经济社会问题有着千丝万缕的联系，牵一发而动全身。

　　面对这些现实难题，施工企业从观念思路、用工方式、管理手段等方面进行着积极的探索与尝试。比如，弘扬“围墙之内是一家”的理念，与劳务分包企业、务工人员建立“共生共存、共存共赢、共赢共荣、和谐发展”的合作伙伴关系;以吸收优秀劳务队长入股、保证技工队伍稳定的股份制方式;以自有职工为骨干、组建专业承包队伍的架子队方式;以总承包企业、劳务基地、技校和劳务企业紧密联系、建立联合体的加盟连锁方式;以及开展实名制管理，加强技能培训，改善务工人员工作生活条件，建立务工人员考核认证制度等。

　　施工企业的这些新理念、新举措，不少在实践中已经取得了不错的成效，但从全行业的角度看，劳务管理问题尚未得到有效解决，各种矛盾依然突出，劳务管理仍是困扰施工企业的一大难题。这与劳务管理牵涉面广而复杂、涉及多个主体、头绪众多有关。建立有利于行业和企业持续健康发展的劳务管理长效机制，需要政府、行业协会、企业等多方联动，亟需从更高层面，引进新的视野，呼唤新的思路。

信息化：与管理共舞

积小步为大步

　　近年来，办公自动化、计算机辅助设计、项目投标报价等工具性软件的普遍应用，极大地推动了施工企业工作效率的提高。进入“十二五”以来，随着行业转变发展方式步伐的加快，施工企业对信息化建设的需求不断增强，不少企业率先将信息技术与管理实践相融合，推动核心业务管理的信息化。与工具性软件的大规模应用、快速起效不同，企业在核心业务管理信息化上付出了巨大的投入与努力，也不同程度上促进了管理水平的提高，但整体效果却不如预期那般美好。信息化建设如何与企业管理理念、模式、习惯相适应?核心业务管理信息化如何有效推进?日前，在中施企协主办的“第九届全国工程建设行业信息化建设高峰论坛暨信息化成果展示交流会”上，与会的专家与企业家们，围绕“管理驱动的信息化”这一主题，展开了深入的研讨。

　　结合自身的探索与实践，施工企业交流和分享了管理信息化的多种想法与做法。比如，针对计算机作用被夸大的误区，提出合理定位人、机在管理系统中的不同角色，注意人在其中无可替代的作用;面对资质考核后信息化建设热情减退、职能调整、流程变化等问题，提出“核心数据+业务驱动”的推进方法，真正从“应试”转向“应用”;针对用户与系统之间漫长的磨合，通过联合开发、自主研发等方式，确立企业在信息化建设中的主导地位，使信息系统的设计、使用、维护真正立足企业实际特点和管理需求;从信息化实践历程的角度，提出了“施工企业信息化发展五阶段模型”，以及科学评估所处阶段，采取的做法和措施应符合阶段特点和规律等。

　　信息技术的二进制逻辑，要求量化、标准化、程序化。而管理本身具有模糊性、柔性、个性化，甚至还有突发性的特点，是动态、循环、反复迭代的过程，不少管理活动是难以甚至不能量化和标准化的。施工企业管理信息化的探索与实践，正是遵循信息化与管理的本质特性，并从管理实际出发，循序渐进，积小步为大步，使二者深度融合、和谐共舞。

企业内训： 留心育人

营造人才精神家园

　　近年来，随着新版劳动合同法的陆续实施，施工企业解除人员的成本和风险不断加大;同时，由于人工成本飞涨，企业开始控制员工的增长速度和规模。另一方面，80、90后新生代日益成为企业的主体，他们不同以往员工的个人价值体现，强烈的职业生涯发展要求，促使企业更加关注他们的素质和能力的提升，提高他们对企业的认同感，以促进企业和员工的共同发展。基于这

　　些因素的考虑，施工企业纷纷更加注重企业内训，通过不断提高内训的针对性和有效性，来完善内部人才成长机制，加大现有人力资源的开发力度，以适应企业不断发展的需要。

　　与以往内训的形式老套、内容单一相比，当前施工企业对内训有了更多的思考与创新。针对内训“重形式、轻内容”的认识误区，企业提出了从“以工作为中心”到“以人为中心”的转变，从“企业福利”到“竞争之本”的转变，从注重投资到注重效益的转变;针对以往偏重质量、安全、工法等专业技能型培训的问题，企业增加了企业文化、价值观、职业理念等内容的比重;针对以往内训形式局限于填鸭式讲授的课堂教学问题，企业开发了网络学院、校企合作、现场教学、岗位练兵等多种培训方式;针对新入职大学生流失率居高不下的问题，企业针对大学生的特点和需求，量身定制，加大了对大学生入职培训的力度。

　　留人先留心，用人先育人。内训的这些新认识、新实践，更加关注员工职业生涯的成长、自我价值的实现，塑造了充满价值关怀的发展环境，营造了人才的精神家园，从而增强了企业对人才的吸引力和凝聚力。

绿色施工：蹒跚前行

开启绿灯

　　近年来，在国家致力于资源节约型、环境友好型社会建设，倡导循环经济、低碳经济的大背景下，在工程建设中，在保证质量、安全等基本要求的前提下，通过科学管理和技术进步，使施工活动最大限度地节约资源、减少对环境的负面影响，实现节能、节地、节水、节材和环境保护的绿色施工，正受到工程建设行业以及社会各界的广泛关注。施工企业探索与实践的脚步也从未停歇，如通过培训、展览等多种方式，提高企业、项目管理者和作业者的绿色施工意识;从项目策划、实施、评估三个阶段摸索绿色施工管理的具体方法、措施，进而尝试将绿色施工管理制度化、规范化;探索工厂化等新型绿色建造方式;重视节能环保新技术、新工艺、新材料的研发与应用等。

　　有专家指出，绿色施工是可持续发展的题中之义，是未来建造活动的大势所趋，也将是工程建设行业向高效率、集约型增长方式转变的重要途径。当前，虽也不乏绿色施工的明星企业、样板工程，然而整体上看，施工企业的绿色施工之路却步履蹒跚。绿色施工意味着建造成本的增加，却无人为此买单，使得企业巧妇难为无米之炊;绿色施工技术、管理、评价标准及规范不甚科学、完善，使得企业在实际操作中无所适从，实施效果大打折扣;产业链上投资、设计、施工、供应等环节相互分割的局面依然普遍，使得企业实施绿色施工受到多方的掣肘。这些现实难题，仿佛绿色施工之路上的一盏盏红灯、一个个路障，令施工企业无可奈何。

　　绿色施工不应仅是施工企业在唱独角戏，而应该是相关各方共同上演的一出群戏。在这场群戏中，代表公共利益的政府应该先行登场，制定政策法规，构建激励机制，健全标准规范，完善实施细则，并在大量的政府投资项目中增加投入、严格要求、率先垂范，给企业以引导、扶持，使企业有章可循、有法可依。只有政府首先打通绿色通道，绿色施工的有效推进、节能环保目标的实现、发展方式的真正转变，才不会遥不可及。

新城镇化：新发展机遇

准备行囊

　　2010年我国城镇化率首次接近50%，2011年达到51.3%，2012年达到52.7%，2013年预计将达53.4%。在城镇化加速发展时期，十八大报告提出了推动“新型城镇化”规划的要求，2013年中央经济工作会议提出，要积极稳妥推进城镇化，着力提高城镇化质量，走集约、智能、绿色、低碳的新型城镇化道路。新型城镇化是我国现代化建设进程中的大战略，也是未来几十年经济社会发展的最大潜力所在。而与之密切相关的工程建设行业，无疑是这一政策红利的直接受益者。

　　从目前来看，新型城镇化将在未来10年拉动40万亿元左右的投资，涉及全国20多个城市群、180多个地级市和1万多个城镇的建设。巨大的城镇化建设投资，将转化为行业巨大的市场空间，为施工企业带来大量的业务。据测算，未来20年将拉动约40万亿元基础设施投资。在业务总量攀升的同时，市场结构也在发生着较大的变化。中西部地区、三四线城市、中小城镇的市场空间将更大，建设项目的类型将更多、区域将更分散，新型业态会不断涌现，客户的差异会更大、需求会更多样。可以预期，在未来10年、20年甚至更长时间内，在建筑市场庞大的总量和多元的结构之中，将有更多施工企业迎来重大的发展机遇，进入崭新的发展时期。

　　尽管新型城镇化发展的细则还未出台，但施工企业正在为新的发展征程准备行囊。面对不断飞涨的人工成本，日益加剧的用工难、民工荒问题，或探索工厂化等新型生产方式，摒弃人海战术，或引导农民工向产业工人转型，建立自己的劳务队伍;面对星罗棋布的市场格局，重视布局的力量，探索更有效的区域化经营与管理之道;面对节能环保的要求，探索绿色施工、文明施工的科技创新和管理创新之路;此外，向产业链上下游延伸，由施工承包的同质化竞争，转向投资开发等多重能力比拼;关注细分市场和新型业态，充分挖掘新商机，如养老地产、现代化农庄等等。

　　当前，在新型城镇化的具体规划尚有许多未知之时，施工企业已在主动的思考与预测、积极的转变与准备之中，以随时背上行囊，踏上城镇化建设新的里程，拥抱这新的发展机遇。

品牌价值日益显现

品牌建设正当其时

　　品牌，是企业的象征和符号。某种程度上，企业的品牌如同贴在商品上的标签，体现着企业的形象，彰显着企业的个性，承载着企业的承诺，蕴含着企业的价值。一如看到被咬了一口的“苹果”，我们立刻想到精致独特、富有创意、充满个性;看到“沃尔沃”，我们想到的是举世闻名的安全性;提起“同仁堂”，其“炮制虽繁必不敢省人工、品味虽贵必不敢减物力”的承诺，值得信赖;说起“海尔”，真诚到永远的产品与服务，使人不禁联想到轻松便捷的家居生活。

　　与汽车、家电等品牌竞争异常激烈的行业企业不同，施工企业的品牌建设一直步履蹒跚、艰难前行。究其原因，主要跟施工企业所处的环境有关。长期以来，大量建设项目基本上以政府投资为主，而政府作为甲方，并不是市场中真正意义上的“顾客”，政府的选择往往不能代表市场竞争的法则。这样的环境下，品牌对企业发展的作用似乎没那么重要，品牌的价值似乎得不到应有的体现。这也就不难解释施工企业品牌建设动力不足、积极性不高的原因了。

　　随着市场经济的深化、政府职能的转变，投资主体也逐渐多元化、多样化。以政府为代表的国有投资比重逐步下降，以民营企业为代表的民间投资比重稳步上升。市场竞争的格局正在发生变化，将对未来的建筑市场产生深远的影响。可以预期，随着建筑市场中真正意义上的“顾客”越来越多，对政府、国有投资项目的约束机制越来越强，品牌在企业的生存与发展中将扮演越来越重要的角色。

　　随着品牌价值的日益显现，施工企业的品牌建设开始迈出了坚实的步伐。由于起步较晚、经验不足等，企业在品牌建设中还存在不少问题与困惑，但相关的探索与实践已行在当下。相信未来，工程建设行业也能涌现出众多响当当的品牌，人们看到一个个工程、一座座建筑，脑海里就会浮现出绿色施工、文明施工、精品工程、放心工程等，并对其建造者致以由衷的赞美。

项目策划：事半功倍

磨刀不误砍柴工

　　在拿下项目之后、工程开工之前，对施工全过程进行系统思考与整体构思、预先谋划与全面规划，为项目实施提供最佳的行动方案与应急预案，以合理配置资源、规避管理风险、实现预期目标，正成为不少企业避免工程质安问题、工期拖延、投资失控、利润低下的一种有效手段，这使得施工项目管理策划这一老话题，成了施工企业眼中的新热点。

　　近年来，随着工程项目的复杂程度越来越高，尤其是大型、综合型项目不断涌现，项目实施中的不确定性因素越来越多，项目管理的难度越来越大，企业愈发感到“车到山前必有路”行不通了;安全施工、绿色施工、文明施工的呼声越来越高、要求越来越严，施工过程中需要通盘设计、提前安排、统筹协调的事情越来越多，想在现场“兵来将挡、水来土掩”是难上加难了;市场竞争日益激烈，企业对项目经济、社会效益的期望越来越高，“向管理要效益”成为企业重视项目策划的巨大动力;更多企业走出国门，希望融入国际工程市场，项目策划成为企业适应国际市场规则、提升海外竞争实力的重要途径。这些或许可以解释当前项目策划何以重新进入管理者的视野，并广受热捧;也可以解释现实中，不仅是大项目，甚至不少中小项目，都更加重视并积极进行管理策划的原因了。

　　尽管项目策划对促进施工管理的规范化、精细化大有益处，然而，科学严谨、现实可行、未雨绸缪的项目策划本身并非易事，是对管理者实践、经验、智慧、创新等的多重考验;而如何充分发挥策划对实施的指导与管控作用，保证项目策划能落地、有效益，避免策划与实施“两张皮”，也不是件轻而易举的事。但无论如何，通过项目策划将施工管理的起点前移，增强了管理的计划性、预见性、协调性与系统性，拓展了项目管理水平的提升空间，从而成为当前施工企业管理提升的一种重要选择。

专业化：更高品质追求

专注的力量

　　将资源集中于企业所擅长的某类产品或服务，在某个行业或专业领域精耕细作，以精湛的科技实力和优质的管理能力占据市场领先地位，以专注的力量赢得专业的口碑，正成为不少施工企业的一种发展路径选择，有些企业已经迈出了坚实的步伐。因此，继上期关于多元化的探讨之后，本期，多位行业专家和企业家聚焦专业化，畅谈改革发展、转型升级之路上，施工企业的所思与所为。

　　有的企业仅专注于某一两个行业或专业领域，一心一意，挖掘集约价值，不求遍地开花，只求称雄一域;也有不少企业经营多个相关或不相关的行业领域或业务方向，同时又在某一个或几个领域做精做专，甚至成立专业公司进行专业化管理。多元化和专业化并不是一枚硬币的两面，广播广种与深耕细作并不矛盾、对立，两者是相对而言的，许多时候是相互混合、交织在一起的。这也就不难解释现实中，不少施工企业将多元化与专业化同时作为发展战略的原因了。

　　一般而言，在新兴的市场，企业会更多地选择多元化发展，因为不知道哪块云彩会下雨，也因为顾客对产品和服务的质量没那么敏感;而在相对成熟的市场，企业会在专业化上下更多功夫，因为市场竞争会更规范有序，同时也更激烈残酷，也因为顾客会更加“挑剔”，对产品和服务品质的要求会更高。从本期中，我们看到了施工企业主动适应市场环境和顾客需求的变化，结合自身的资源能力与比较优势，在专业化经营与管理上所进行的改革与创新。企业正将市场和顾客对品质的更高追求，内化为企业对产品生产和服务提供的更高要求，同时也以专业化、精细化管理带动整个企业的成长。

　　当然，专业化并不意味着发展方式的单一、发展视野的局限，相反，施工企业在专业化探索中，眼观六路、耳听八方，对内外环境有了更加全面的掂量，对未来有了更加准确的预见，对当下有了更加理性的取舍。专业化实践的背后，是施工企业对生存与发展的更开阔的思路，以及对管理创新的不懈探索与持续积累。随着市场的逐渐成熟、规范，走专业化道路的施工企业，会以专注的力量赢得更加深厚的积淀、更加精彩的未来!

多元化：广种而不薄收

变与不变的思考

　　近年来，出于分散经营风险、加强资源整合、产生协同效应、提升盈利能力等方面的考虑，不少施工企业尤其是大中型企业，逐渐放弃了单一施工的发展模式，向投资、设计、运营等产业链上下游延伸，或者进军建材、地铁、钢构等同行业其他市场，甚至跨界经营影视、体育、酒店等不相关的产业领域，不同程度地实施了多元化发展战略。与此同时，企业也纷纷感慨，多元化是一把双刃剑!它分散了经营风险，也分散了企业有限的资源;它产生了协同效应，也增加了企业的管控难度;它拓宽了业务领域，也凸显了企业的人力资源瓶颈;它发挥了品牌优势，也带来了培育新业务市场竞争力的难题。种种现实困境和风险挑战，触发了施工企业管理者们的持续关注与热烈探讨。

　　企业现有的资源与能力是否足以支撑多元化发展，如何以战略思维看待多元化所面临的各种风险?产业政策和调控、拟进入行业的壁垒、新拓展市场的竞争态势等，政策风险和市场风险难以回避;投资新领域、培育新业务需要大量的资金投入，筹资与投资、资金回收与收益分配等财务风险尤为凸显;多元化涉及企业各个层面，集团管控能力跟不上，资源重复配置、内部无序竞争、管理成本激增等风险随之产生;摊子铺得大了、管理难度高了，对专业人才和管理人才的需求会迅速膨胀，人力资源难以支撑的风险也迫在眉睫;从施工等主营业务中形成的品牌效应，如何成功转移到新业务中，避免不当多元化反而损害传统品牌价值的风险。对于多元化，施工企业已不仅仅是强烈的向往、一味地追逐，而是有了更深刻的思考、更审慎的行动。

　　企业到底经营多大的盘子?哪些领域需要积极拓展，哪些领域最好谨慎出击，哪些领域必须视为禁区?主营业务与新增业务的关系如何处理，业务拓展的节奏又该怎样把握?面对一个个难题，施工企业摒弃传统的思想、打破惯性的思维，不断地进行自我调整与管理创新，从这个角度来看，企业在不停地求变;而这些变化背后，是企业对核心价值观的一贯坚守、对企业文化的不懈传承、对品牌价值的孜孜以求。这变与不变的思考，使得走多元化道路的企业，不再纠结于多元化是馅饼还是陷阱的争论，而是更加拿捏有度、游刃有余，广种而不薄收。

凝心聚力，部署中见实干

释放正能量

　　感受着春的气息，我们站在了新的起跑线上。上期，我们邀请多位专家和企业家，对宏观经济形势和行业发展走势进行了分析与展望，以“转变与追梦”来表达我们对未来的信心与期待。本期，我们聚焦广大施工企业，选取有代表性的近80家企业，将其对未来的所思与所想、谋划与安排，汇集到一起，供大家品读和借鉴，这也是一年一度读者共同期待的“固定节目”。但与以往不同的是，在“改革不停顿、开放不止步”的郑重宣言下，在“空谈误国、实干兴邦”的精神指引下，在“求真务实、改进作风”的工作新风下，新一代领导集体凝民心、聚合力，整个社会所形成的改革大合唱、所聚集的改革正能量，正在施工企业中释放、传递、激荡。

　　建设质量效益型企业、打造一流建筑集团，办实事、讲实绩、求实效，强管理、重创新、促转型、树品牌，用梦想与实干释放正能量;对企业的深层次问题不回避、对发展中的瓶颈不掩饰，自我反省、自我剖析、自我调整，掌握好方向、规划好布局，调动起各方力量、协调好各种关系，用勇气与智慧释放正能量;面对困难和挑战，不抱怨、不退缩，不等不靠、迎难而上，用信心与希望释放正能量。从中，我们看到了施工企业对未来的部署，更感受到了施工企业对明天的态度。我们的企业，正在凝聚一切有利于改革的共识，正在团结一切有利于转变的力量，正在探索一切有利于发展的道路，释放出积极向上的、充满希望的、催人奋进的正能量。

　　我们有梦想，所以期待未来;我们肯实干，所以相信未来。用正能量点燃我们的热情，激发我们的潜能，凝聚我们的力量;用踏石留印、抓铁有痕的实干精神，创造我们的未来!

2013：转变与追梦

春的气息

　　党的十八大胜利召开，新一代领导集体的一系列新思路、新作风、新举措，格外引人注目。无论是“八项规定”，改会风、改文风，不说套话、不念稿子，点滴细节的改变，还是对贪腐高调亮剑、重拳出击，尽显打铁还需自身硬的反腐决心;无论是习总书记“新南巡”，强调继续走改革开放道路不动摇，释放强烈的改革信号，还是中央经济工作会议阐述“改革是最大的红利”，明确提出改革要有总体方案、路线图、时间表，都将实现中华民族伟大复兴的“中国梦”，实实在在地体现在行动和转变中，让人真切地感受到一股扑面而来的清新之风。这股更务实、更开放的新风，传递着缕缕春的气息、春的温暖!

　　2012年，面对国际经济的复杂环境，面对国内改革发展稳定的繁重任务，我们稳增长、调结构、转方式、促发展，在世界主要经济体增长明显放缓甚至面临衰退时，我国经济总体呈现稳中有进的态势。2013年，尽管世界经济形势仍然不容乐观，尽管我国经济发展中不平衡、不协调、不可持续的问题依然存在，但新一届中央领导集体确立的改革方向和思路，使我们坚信，促进经济持续健康发展的任务一定能够实现。中央经济工作会议提出的加快调整产业结构、积极稳妥推进城镇化等目标和举措，也让我们对工程建设行业的未来充满希望。转变发展方式，推动转型升级，实现有质量、有效益、可持续——我们的行业梦想，也是奏响“中国梦”交响曲的一首恢宏乐章。

　　新的时期，我们正经历着国家经济社会的种种转变，这些变化带给我们更多的梦想与渴望，并且使各种梦想相互激荡，迸发出一股巨大的源动力，汇聚成一道强大的正能量，凝结为一个伟大的中国梦。我们从来没有像今天这样，感觉国家、社会与个人的梦想如此息息相关、这般水乳交融;我们也从来没有像现在这样，相信脚踏实地的力量，相信实干成就梦想。这个春天与以往并没有什么不同，只因梦想的阳光照进了现实，而使我们感受到了不同以往的春的气息。

　　追梦的人们永远活力四射，追梦的企业永远基业长青，追梦的国家永远蓬勃向上，追梦的民族永远自信昂扬!新的一年，也许是攻坚克难的一年，更是孕育希望的一年，用行动来涉急流、渡险滩，用实干来开新局、谱新篇，无论对国家、社会、企业还是个人，梦想，将不再遥远!

转型升级：行在当下

为了基业长青

　　近年来，我国经济快速发展，取得了令人瞩目的巨大成就。但主要依靠增加生产要素投入、物资资源消耗的发展方式，受到越来越大的挑战。转变经济发展方式，实现经济的转型升级，成为“十二五”甚至更长时期内经济发展的主基调。在工程建设行业，“高投入、高能耗、低效率、低利润”的发展方式，正在发生转变。

　　在日前召开的“宏观经济形势与施工企业转型升级高层研讨会”上，我们看到，越来越多的施工企业，已迈出了转型升级的坚实步伐，并取得了积极进展。也许前几年，转型升级之于施工企业，更多地是一种畅想、一句口号，甚至只是一个时髦词儿;而现在，无疑有了更务实的探索、更丰富的实践、更真切的体验，以及更明确的方向、更多元的路径。如，由单一施工业务，转向相关多元化经营，由施工承包的同质化竞争，转向投资开发等多重能力比拼;科技创新和模式转型双轮驱动，加快高附加值业务的市场化和产业化进程;构件预制化生产、装配式施工，打造建筑工厂化的新型生产方式;以文化产业为亮点，探索企业文化建设与文化产业发展相结合的新路子;等等。

　　从“赢在未来”的憧憬，到“行在当下”的实践，从观察与思考，到行动与转变，这一路走来，施工企业的思想、理念在变，战略、战术在变，而唯一不变的，是不断适应外部环境的变化，是对生存哲学的深刻思考，对发展问题的不懈探索。转型升级，承载着施工企业对转变发展方式的执着求索，对可持续发展、基业长青的孜孜以求。也许正是无数次的摸着石头过河，以及其间的种种积淀，构成了企业摩天大厦的雄厚根基;也许正是转方式、调结构的各种实践与经验，及其历练出的强劲竞争力、可持续发展能力，造就了企业旺盛的生命力与长久的活力。从这个意义上讲，施工企业转型升级的脚步不会停歇，转变发展方式的探索永无止境，因为对基业长青的追求是永恒的。

城市综合运营：穿越多维

多一个维度，多一种可能

　　近年来，城市综合运营逐渐成为工程建设行业的一个热词。它集规划、设计、投资、开发、建设、运营等于一体，通过统一规划与合理布局，将居住、商业、办公、休闲、文化、交通等多种城市功能有机融合，与社会经济发展和城市总体规划紧密结合。当前，它作为一种商业模式颇受关注，并在全国多个城市如火如荼地展开，吸引了地产开发商、金融企业、零售企业等多种不同性质的企业参与，其中也不乏施工企业的身影。

　　目前来看，虽然参与城市综合运营的施工企业不在少数，但真正能起到主导作用的只是极少数大型施工企业，城市综合运营商的身份对大多数施工企业还是新名词。而对涉足城市综合运营，施工企业也有不同的看法。有的认为，这可以实现产业链的延伸，获取较高利润，有效促使企业由单一施工业务，转向相关多元化经营，由施工承包的同质化竞争，转向投资开发等多重能力比拼，他们将其作为企业转型升级的重要路径，甚至写入企业战略规划。有的企业则认为，施工企业的核心竞争优势在于建造能力，而城市综合运营的重头戏则是运营能力，其运作难度和风险太大，对企业自身的要求太高，施工企业力不从心、难有作为。

　　以上两种观点，似乎都不足以解释现实中，众多施工企业广泛关注、积极参与城市综合运营的高涨热情。带着这样的疑惑，我们进行了大量的调研和访谈，并从中触摸到了参与城市综合运营对大多数施工企业的更多的意义。不管参与的广度和深度如何，施工企业都在接触、体会、尝试规划设计商、投资开发商、施工建造商、运营维护商等不同角色，或者集多种角色于一身。因为角色的多元，带来了体验的多重、视角的多维;因为多个维度看问题，从而触动了更多的思考，改变了企业自身一些固有的、甚至是僵化的理念;企业在原有发展轨迹上无法克服的难题，在原有思维方式下无法超越的瓶颈，在新的视角和思路下，可能会有新的理解和答案。因此，对更多的施工企业来说，参与城市综合运营，不一定是要成为城市综合运营商，也不只为体验大业主、大项目，更不只为获得现金流，而是参与过程中所收获的由此及彼、触类旁通之效。

　　多一个维度去思考、去实践，就多一种解决问题的想法和办法，就多一种突破与创新的可能。对正处于转型升级关键时期的施工企业而言，穿越多维的思考与实践，转变发展方式的思路会更加开阔。正如不少企业管理者所说，参与城市综合运营是一个全新的体验，企业不管参与到何种程度，都在不断模拟整体架构、系统集成，不断体会资源整合、总体协调，不断历练各种角色间的转换，即便今后企业还是做施工建造，也能以新的视角审视自己，跳出施工看施工。这或许就是他们参与城市综合运营的核心价值所在。

区域化：封疆不僵

布局的智慧

　　近年来，随着工程建设行业的繁荣与发展，建筑市场规模持续扩大，市场集中度显著提高，一批综合实力强、市场占有率高、覆盖地域广的大中型企业不断涌现，呈现出集团化发展、全国性布局的趋势。随之而来的，是一系列“长大的烦恼”，集团所属单位越来越多，兄弟单位常为拿同一个项目争得不可开交，统筹对外经营的难度急速攀升;企业内部资源配置效率不高，扯皮纠纷时有发生，经常按下葫芦浮起瓢，内部协调管理的成本居高不下。如何协调企业所属各单位之间的关系，对地域分散的众多项目进行有效管理，实现企业集团的整体效益最优化，成为管理者们普遍关注的话题。在这样的背景下，以一定区域为主要划分标准，建立区域管理机构，负责区域内业务经营与管理的区域化模式，进入了人们的视野。

　　经历了区域化管理的尝试与摸索之后，我们听到了两种声音。一种认为区域化能够解决企业经营地域广、市场覆盖面宽所带来的管理跨度大的问题，有利于稳定人才资源和管控社会资源，有效缓解企业成长发展和资源相对有限的矛盾;区域公司更加贴近市场、贴近用户，区域社会关系好、扑捉信息快，更容易赢得先机、抢占市场、树立品牌，从而激发企业活力，提高市场应变力和竞争力，是大中型施工企业规模化和集约化发展的必然选择。另一种则认为区域公司的定位、权责、与总部等相关单位的关系处理问题比较复杂，动辄容易陷入画地为牢、诸侯割据等误区;区域市场环境的不同，提高了考核、激励机制的设计和执行难度，跨区域项目的协作更是困难重重;地方保护主义等市场环境的问题有待改善，区域化经营的时机尚需等待，并且区域化模式本身也不是完美无缺、包治百病的，所以他们对区域化经营会更加审慎。

　　这两种声音的背后，是施工企业区域化经营与管理的大量宝贵探索与总结。本期我们能呈现的也许只是冰山一角，但从他们的实践与思考中，我们看到，他们的区域化管理探索，不是简单的市场投标规则或经营地域的划分与限制，而是通过战略性思维、整体性布局，从企业调整结构、资源优化配置、职能重组再造、发展方式转变的高度去看待和实践区域化。既要确保企业对外以同一种声音说话，实现集团的统一战略与综合效益，又要保持集团内部的竞争活力、经营动力、管理效率，顾此而不失彼，封疆而不僵。也许在今后的发展过程中，区域化模式会更加成熟和完善，也许还会出现新的更有效的模式取而代之，但无论如何，施工企业已经开始重视布局的力量，以资源有效整合和市场整体规划的智慧，去经营自己庞大的规模和分散的产品。在谋篇布局的智慧指引下，施工企业会下活区域市场、全国市场乃至全球市场的整盘棋!

内控缘何成焦点

增强免疫力

　　内部控制自企业诞生之时便存在，就像人体生来就具备免疫系统。从这个意义上讲，内控对企业来说虽然重要，但并非什么新鲜的话题。从20世纪初股份公司的迅速发展，到90年代愈演愈烈的会计舞弊活动，尤其是安然事件、世通丑闻等，引发了整个社会对企业内控的强烈关注与需求。2006年我国成立了企业内部控制标准委员会，2008年财政部等五部委联合发布了《企业内部控制基本规范》，2010年又联合发布了《企业内部控制配套指引》，在2012年国资委开展的央企管理提升活动中，将推动央企全面启动内控体系建设作为其中一项重要内容。这一系列举措，使得内控一度成为了一个热点话题。

　　回首这些年施工企业内控走过的路，我们发现，不仅上市公司、中央企业、大型企业在流行“内控热”，大量的非上市公司、民营企业以及中型企业也在自发地进行内控体系建设。尤其在当前，施工企业不仅面临宏观经济增长放慢、投资增速减缓、市场环境尚待完善等外部风险，更面临产生于自身的规模扩张、产品复杂、成本上升、质量安全等内部管理风险。前所未有的内外风险压力以及由此引发的一系列管理挑战，使我们更加看清了内控之于企业生存与发展的意义所在，从而使得内部控制再次成为施工企业关注的焦点。

　　面对内外环境的急剧变化，施工企业针对自身的管理风险进行了诸多内控探索。无论是以战略为引领，让内控机制成为扎根于企业的内生机制，还是以市场为导向，强化市场风险控制;无论是以财务管理为重点，为企业资金安全保驾护航，还是以降本增效为目标，突出项目过程管理;无论是以信息技术为平台，建立内控信息沟通机制，还是以绩效考核为手段，助推内控的有效执行与持续改进，抑或将内部控制建设和企业文化建设相融合，德治与法治并举，刚性和柔性相济……这丰富的内控理念和实践，共同勾勒出施工企业以专业管理制度为基础，以防范风险为目的，以业务流程为主线，以关键控制点为突破口的内控体系的宏伟画卷。

　　在本期的策划、组稿和研讨过程中，我们收到了大量来自施工企业的声音，道出了他们对企业内控的理念、思路、做法以及经验、困惑、反思。我们看到，这些声音的背后，是他们立足于企业实际情况，着眼于转型升级定位，归根于自身风险防范的执着求索。防范风险，成为越来越多的施工企业建立内控体系的落脚点。不断经历风与雨的洗礼，企业的躯体，会因为自身逐渐强大的免疫力而更加健康与强壮!

信息化迈向新征程

热潮后的思考

　　3月，施工企业特级资质重新核定、企业信息化建设考评工作尘埃落定，让一直紧绷着这根神经的施工企业，终于得以松一口气。然而，开弓没有回头箭，随之而来的一系列问题又摆在了企业面前：虽然264家特级企业基本上顺利通过了考评，但根据调研，这些特级企业中，信息化各系统模块真正在管理中用起来的企业比例还不足20%。如何看待这看起来有些残酷的数字?数字背后反映了信息化建设先行者们怎样艰辛曲折的探索历程?这段历程为我们积累了哪些宝贵的经验?接下来，企业信息化建设的发展之路该如何走?7月，由中施企协主办的“第八届全国工程建设行业信息化建设高峰论坛暨信息化成果展示交流会”上，与会的专家与企业家，围绕“总结与展望”这一主题，展开了深入的研讨。

　　这一路走来，企业对信息化的认知，从抗拒、漠视、观望，到了解、认同、重视;从迷茫彷徨、被动应付，到迎难而上、执着探索，这冷热之间的变化，或许更多地是依赖特级资质考评的强力推动。被动也好，强制也罢，这一硬性指标的确实实在在地加快了行业信息化的进程，将施工企业推上了信息化的轨道，并在组织机构设置、软硬件设施投入、人才队伍建设上取得了显著成绩。

　　在信息化实施方法上，“先行者们”更是尝遍了信息化建设的酸甜苦辣。从盲目投资金、买软件、上项目，到理流程、定制度、梳管理;从“眉毛胡子一把抓”“头痛医头、脚痛医脚”，到整体规划、抓大放小、分步实施;从面对系统与管理“两张皮”带来的烦恼与困惑，到感受信息化融合现实，给企业带来的可喜变化。这些调整和变化，体现了施工企业对信息化规律有了更全面、深入的理解，更加注重科学的实施方法和程序的运用，在认识和行动上回归理性。调整航向之后的企业信息化建设，创造了一批优秀成果，有力地促进了企业管理标准化程度和管理效率的提升。

　　信息化建设是一项资金投入大、科技含量高、涉及面广、内容庞杂的系统工程。在起步较晚、基础薄弱的施工企业，推动实施起来，并非易事。正是有了这一批“先行者”的“摸着石头过河”，为“后来者”搭桥造船，才能使紧跟其后的众多企业的信息化之路走得更通畅。经过这一轮特级资质考评的洗礼，我们发现，褪去特级资质推动下的信息化热潮，越来越多的施工企业开始回归到信息化建设规律本身，回归到企业管理实际去思考、去谋划。或许，这种热潮褪去后的冷思考正是目前阶段我们所真正需要的。

联合体：如何珠联璧合

从牵手到携手

　　近年来，工程项目建设规模越来越大，结构和技术复杂程度越来越高，业主对质量、工期、环保等方面的要求也越来越严格，特别是“高大精尖”项目的大量涌现，对施工企业的资金、技术、人才、管理、品牌等提出了更高、更全面的要求。现实中，一家企业往往很难独立承揽，“包打天下”。在这种大环境下，工程建设联合体应运而生，应用日益广泛，成为施工企业填补资源缺口，提高竞争力，分散经营风险，适应市场环境的一种选择。

　　2008年9月，本刊曾以《工程联合体预示着什么》为题，系统介绍了工程联合体的概念形式和特质要点。随着工程联合体的快速成长和发展，时隔四年，我们再度回首联合体，不变的是它的必要性和重要性，改变的是我们的视角和思考。本期“特别策划”，我们邀请了多位企业家，梳理、分析联合体在当前发展阶段的典型性问题，并探讨相关解决方案。

　　当前，工程建设联合体在展现独特优势的同时，也暴露出诸多矛盾和纠纷。形式上的牵手结果造成内耗不断，优势互补的初衷反而结出“1+1<2”的苦果。在漫漫求索之路上，施工企业为真正实现并肩携手，进行了诸多有益的实践探索：通过中标前协议和中标后合同的签订，以及制定严格的合同交底和履约程序，解决联合体合同管理不清晰、扯皮纠纷难杜绝的问题;通过谨慎选择合作方、联合体成员的相互复审、工程履约的互助机制，解决联合体频频触礁、风险不减反增的问题;通过建立分权和集权相结合的财务管理体制，解决联合体内部财务目标不一致、我行我素默契难的问题;通过建立“一盘棋，一家人”的联合体内部企业文化，解决文化冲突协调难、甚至不欢而散的问题……

　　高度默契、高效运作一直是联合体孜孜追求的理想境界。不是只追求形式上的牵手联合，而是齐心协力、联合共赢，改变貌合神离、联而不合的逆向走势，真正实现联合主体由联合走向融合、由牵手走向携手。

试水建筑工厂化

从建造到制造

　　“像搭积木一样盖房子，像造汽车一样建高楼”。近些年来，以“构件生产工厂化，现场装配机械化”为主要特征的“工厂化”施工方式逐渐升温，成为业界关注和讨论的热点。从“工地”到“工厂”，从“建造”到“制造”，一字之差，挑战着我国“秦砖汉瓦”的传统建筑理念，也反映着行业发展的新动向。

　　相较于传统的工地现场生产方式，工厂化施工方式从一定程度上摆脱了对人工劳动的严重依赖，具有缩短建设周期、节省材料消耗、改善劳动条件、落实环境保护、实现节能减排等诸多优点。以住宅建造为例，据统计，与现浇技术相比，采用工厂化施工，现场建筑垃圾减少80%，材料损耗减少60%，建筑节能65%以上。同时项目开发周期仅为传统方式的75%，大大缩短了住宅的建造周期。

　　从发达国家的实践来看，工厂化施工，尤其是住宅工厂化，应用已相当成熟。据报道，在美国，每年住宅的竣工量大约250万套，其中56%的住宅都是采取工厂化制造的方式，仅有44%是工地施工完成的。在我国，尝试工厂化施工的企业数量在不断增加，应用范围正逐步向房建等领域扩展，但总体而言仍处于初步探索阶段，还存在一些值得关注、有待解决的问题。比如大量的前期投入成本如何在后期消化;政策和技术标准如何形成有效支撑;新的方式能否在观念和习惯上为社会所理解和接受等。此外，工厂化生产并非适用所有类型的建筑，其自身在适用范围上也存在一定的局限性。

　　“十二五”是工程建设行业加快转型升级、转变发展方式的攻坚时期。伴随工程建设行业的快速发展，能源与资源不足的矛盾愈加突出，建筑环保的要求不断提高，节能减排的压力日益加大。面对由此带来的各种机遇与挑战，依靠科技进步，创新施工方式，“试水”工厂化，推动环保和节能减排目标的实现，充分体现了施工企业加快转变发展方式，积极打造科技密集、生产集约、经营持续的效益型企业的探索和实践!

聚焦法人管项目

“收”与“放”的艺术

　　工程项目是施工企业的生存之基、效益之源，项目管理水平的高低对施工企业的生存与发展有着重要的影响。自推广项目法施工以来，经过二十多年的发展，施工企业对项目管理模式的探索与创新从未间断过。尤其是随着建筑市场竞争日益激烈、管理日趋规范，施工企业之间的竞争越来越倾向于管理创新的竞争。在此背景下，以加强人财物的集中管理为代表的法人管项目模式进入了人们的视野。

　　法人管项目，主要是企业在承担项目法律责任的同时，将项目资金、材料采购、分包、机械、人员等生产资源集中到法人层面进行统一管理，项目经理只代表企业去管理项目，要严格体现企业管理项目的旨意，是执行人而不是决策者。其核心是通过加强法人层面对项目部人财物的“三集中”管控，实现项目是成本中心、企业是利润中心的管理目标。

　　与传统的联营、挂靠、项目承包责任制等“项目经理管项目”的模式相比，法人管项目通过资金财务集中控制、人力资源集中管理、物资材料集中供应，在项目管理层面，能有效保障工程的成本、进度和质量;通过对多项目进行有效的过程管控，在企业管理层面，能实现企业权利和义务的统一，达到优化资源配置、降低运营成本、提高整体效益、有效规避风险的目的，有助于企业实现利润最大化。

　　尽管法人管项目避开了项目经理与企业法人责权利不对等的问题，但是在实践过程中又遇到了不少新的问题。因此，也有专家提出种种疑虑：法人管项目模式下，作为项目资源要素的人财物都集中于法人层面，项目经理的被信任感和能动作用大大降低，积极性和责任心大受影响;权力集中加大了企业法人职能层的决策和管控工作量，容易忽视项目现场的复杂性、动态性和可变性，增加了盲目决策的可能性。因此，他们认为法人管项目不具普遍推广价值，其使用范围可能仅局限于“高、深、新、特、尖”等类型的项目中。

　　本期为读者呈现了施工企业对法人管项目不同观点背后的实践与思考。从中我们可以看出，无论是对法人管项目的质疑还是肯定，抑或对如何推行此模式的探讨，施工企业都在努力探寻项目管理责、权、利如何分配与制衡，都在不断寻找和创新模式、制度、方法，避免“一收就死、一放就乱”。在“收”与“放”的拿捏之间，体现的是我们施工企业充分激励、有效约束的管理艺术，以及对管理问题的持久探索与不断创新。

面对飞涨的人工成本

“涨”声中求突破

　　近年来，招人难、用工荒、人工费飞涨，使施工企业本已微薄的利润不断被挤压，企业成本控制压力达到前所未有的程度。有数据显示，2011年建筑业技术工人工资同比上涨约36%～54%，大大高于社会平均工资上涨水平。随着人工成本的节节攀升，人工成本占到项目施工产值的比例，已由原来的20%，上涨至25%，甚至30%。当前，建筑施工仍属于劳动密集型行业，人工成本的有效控制，对企业的生存发展，具有直接重要的影响。面对不断飞涨的人工成本，一个普遍的共识是：随着刘易斯拐点的到来，人口红利的逐步消失，新生代农民工择业观的变化，以及国家对劳动者权益关注和保护的日益加强，劳动力市场供需数量出现根本性变化，人工成本上涨已成为不可逆转的大趋势。如何顺应这一趋势，突破人工成本高涨的困境，推动行业持续健康发展，成为业界的一个难题。在这种背景下，我们推出了本期特别策划，这其中既有专家的解读也有多家企业的经验分享，希望能够对读者有借鉴作用。

　　从本期策划中，我们发现尽管当前人工成本困境的形成既有深刻的社会经济原因，也与当前建企面临的恶劣市场环境和政策环境有很大关系，但建企管理者们并未因此将希望完全寄托在外部支持上，而是以市场化的理念，将主要精力放在了通过企业自身努力来化解困境的层面。在实践中，他们也一直在积极地探索着消解之道。无论是通过工厂化、机械化、提高工效、改变生产方式;通过信息化、集约化、精细化，提升管理、转变经营方式;还是通过科技进步，提高劳动生产率，减少用工数量;通过员工培训、文化建设、劳务基地建设，转变用工理念，都取得了积极的成效。在这一探索过程中，部分建企管理者们也从“危”中看到了“机”，正如有些专家所指出的那样，较高的人工成本或许会迫使企业重新洗牌，在这方面，谁走在前面，谁会获取主动，谁落后，则会有淘汰出局之虞。

　　在人工成本困境对企业变革形成倒逼机制之时，建企所面临的市场与政策环境的恶劣也是我们不得不提的事情。市场经济条件下，一个企业的良性发展离不开良好的市场环境作为支撑。求解人工成本困境，除了企业自身的努力之外，有序的市场秩序，公平的竞争氛围，合理的税费环境，完善的制度体系等，同样需要政府等相关各方共同给力。

发展路径之探

条条大路通罗马

　　近年来，施工企业对业务发展路径和企业盈利模式的探索与创新，令人目不暇接。由过去单一的建筑施工，向前衍生出勘查、设计、咨询等，向后衍生出项目运营等，或者在设备及零部件制造、房地产投资开发等相关市场大显身手，甚至进军酒店、文化等其他行业领域，产业链条不断延伸，所涉业务逐渐多样，盈利能力持续增强。在这一探索过程中，不少企业逐渐摆脱了“脚踩西瓜皮——滑到哪儿算哪儿”的随机发展方式，推进结构调整、加快转型升级，实现发展方式转变之路逐渐清晰起来。

　　这使得我们领略到了风格各异的发展路径：向相关或不相关产业领域延伸，调整产业结构，以提高企业盈利能力和抵御风险能力的“多元化”;专注于特定行业和领域，在人员、技术、设备、管理等方面精耕细作、持续积累，形成独有市场竞争优势的“专业化”;加大资本运作力度，把资本与实体资源有机结合，融投资者和承包商于一体，以资本经营带动产业经营的“资本运营”;顺应城镇化、工业化的发展趋势，站在城市经营的高度，从简单的施工、房产企业升级到城市发展建设整合服务商，负责城市基础设施、房地产等投资、建设、运营全过程的“城市综合运营”;适应全球一体化发展潮流，将触角伸向海外，通过积极参与国际竞争来实现市场范围更大扩展的“国际化”……当然，本期我们无法囊括所有，只是选择了较有代表性的几条发展路径予以呈现和探讨。

　　纵观施工企业的发展路径，尽管立足点不同、方向各异，却都有着丰富而深刻的实践内容。在八仙过海、各显神通的背后，对企业自身资源条件和外部现实环境的理性思考是共同的，基于战略规划和发展目标的路径选择是共同的。我们在体味施工企业多样化发展路径的同时，更感受到了他们发展理念的日臻成熟、自身积淀的日趋厚重和竞争实力的日益增强。条条大路通罗马，在锲而不舍的探索与发展过程中，我们为施工企业发展路径的异彩纷呈之美与异曲同工之妙而喝彩!

2012应对之策

智慧饕餮

　　在当前国内外经济形势复杂多变、不确定因素不断增加的背景下，2012年伊始，我刊邀请了多位知名专家对当前的经济形势、固定资产投资走势及工程建设行业发展趋势做了一次较为深入的分析和探讨。本期，我们将视角转向企业，共邀请了近60家性质不同、规模不等、主业各异、各具代表性的施工企业高层管理者，结合企业实际，交流企业对外部环境的感知和判断，分析和展示企业的应对之策，以鉴各方。

　　从本期策划中，我们可以看到，有的企业感到，今年以来，施工企业普遍面临成本大幅攀升、资金异常紧张、工程承揽难度加大、经营日益困难的严峻局面，一场波及行业的“寒流”肆虐而来，“苦日子”真的来临了!有的企业则认为，建筑市场并没有全面恶化进入“寒冬”，而是发生了深刻的变化，呈现出结构性的调整，企业在面对更多挑战的同时，也面临一些新的发展机遇。还有企业表示，2008年的金融危机后，建筑业的“春天”并没有像期盼的那样到来，反而在宏观经济的调控中，显现出前所未有的隐忧和危机，尤其是作为行业主体的中小企业，负担更重，步履维艰。

　　这些判断，从企业自身的感受出发，角度不同，结论迥异。为有效应对复杂的环境变化，企业从面临的实际出发，八仙过海，各显神通，采取了不同的应对策略。有的加大了对风险的识别和评估，把困难估计得严重些，定下了“重看问题、轻看成绩，重看利空、轻看利好”的发展基调;有的把握市场变化的脉搏，逆势而上，抢抓机遇，通过进军新的业务领域，靠多业并举实现持续发展;有的加大管理创新的力度，通过实行组织管控的集团化、扁平化、区域化调整，来降低运营成本，提高管理效率……纵观这些应对之策，虽然具体做法各有千秋，但无不是施工企业应对复杂多变的外部环境，把握机遇，直面挑战的智慧之举。

HOLD住2012

稳中求进

　　走过了经济发展“不确定性异常凸显”的2011，我们迎来了2012。回顾刚刚过去的一年，可谓惊心动魄、跌宕起伏。观国际，欧债危机火烧连营，美国经济欲振乏力;看国内，钱荒、电荒、油荒、用工荒轮番上阵，农产品价格上演“过山车”，史上最严厉的房市调控频频亮剑。进入2012年，中国经济走势又将何去何从?从目前来看，经济增速加速放缓，中小企业普遍经营艰难，实体经济面临空心化，影响经济健康、协调、持续发展的矛盾和问题依旧突出，2011经济发展的不确定性或将延续到2012。面对错综复杂的国内外形势，日前召开的中央经济工作会议定下了“稳中求进”的主基调。

　　在这种大的背景下，工程建设行业未来的走势又将如何?是急转直下，迎来瑟瑟寒冬，还是一如2008年金融危机般，有惊无险，反而迎来一轮盛夏?由于与固定资产投资的高度相关性，业界专家重点针对2012年投资形势展开了讨论。有的认为，行业的寒冬已然到来，国家不可能再出台类似4万亿投资的饕餮盛宴，投资将大幅回落，前一轮突飞猛进发展下，形成的产能过剩矛盾将进一步恶化，这与当前劳动力成本大幅上升、原材料价格上涨过快、企业融资环境恶化等因素相叠加，行业新一轮的调整和洗牌在所难免。有的认为，投资仍是拉动我国经济增长的主要因素，由于投资惯性，投资增幅短期内不会有大的回落，投资总量仍会有一定保证，在冬意浓浓的外部环境下，行业整体上仍会保持一份独有的春意。还有的认为，相较投资总量，投资结构对行业的影响更大。比如房地产延续严厉的调控政策，决定了房建行业将在低谷中踯躅前行;“铁公基”在上一轮投资的大量提前透支，使基础设施行业恐难再续辉煌;水利水电投资前景向好，但多是分布广而散的小水利、小水电，似乎更利好于小企业;制造业投资形势看涨，但涉及施工业务的投资比例有限等。

　　这些观点，视角不同，结论各异，也印证了我国经济发展和行业走势的复杂性和多变性。对于我们的施工企业来说，不管外部环境如何风云变幻，抓住可能的发展机遇，把握可能的有利条件，hold住2012，稳中求进，从而在转型升级、转变发展方式的道路上取得新成效、新进展。

洞察海外风险

带刺的玫瑰

　　伴随着施工企业“走出去”步伐的加快，风险管理，成为了一个不可回避的话题。尤其是，今年2月底以来的利比亚动乱，给在利企业造成巨大损失的同时，也刺痛了海外项目风险这根神经，为企业的海外风险防范敲响了警钟。一时间，“风险管理”这一话题被推到了风口浪尖。

　　近年来，在国家“走出去”战略的大力推动下，我国对外承包工程事业实现了突飞猛进的发展。对外工程承包营业额、新签合同额，连续多年以超过20%的年均增长率快速增长;开展对外承包工程业务的企业近3000家，工程项目遍布世界180多个国家，项目类型涉及基础设施建设的各个领域;一些大型、新型项目数量不断增多，采用EPC、BOT、PPP等模式的高端业务也取得了较大突破。然而，由于我国企业开拓海外市场的经验积累尚显不足，对国际竞争环境和国际规范标准缺乏深入了解，企业的风险意识和防范能力整体上还比较薄弱，由此引发的商务合约风险、财务风险、法律风险等还比较突出。这一系列风险因素的凸显和叠加，考验着成长中的中国承包商。海外市场的选择，是盲目跟风之举，还是理性分析之措?项目执行时，是简单照搬国内经验，还是因地制宜，适时应对?风险管理，是功夫花在平时，强化预案，还是临时抱佛脚，仓皇以对?等等这一系列的问题都亟待“走出去”企业去思考，去回答。

　　日前，在京召开的“第四届开拓国际工程承包市场高峰论坛”上，与会专家和企业家们围绕“施工企业海外风险应对”这一主题展开了深层次的交流探讨，就如何识别、规避、预防、转移和应对海外项目风险，分享了可供借鉴的思路和方法。在与参会企业的交流中，我们发现，尽管各家企业在“走出去”的过程中，面临的主要风险不尽相同，采取的风险管理措施也千差万别，但其直面风险的勇气和化解风险的智慧却是共通的。同时，我们也感受到，尽管当前国际市场变数增多，承揽国际工程所面临的风险巨大，但这并没有动摇中国企业“走出去”的决心，停止或减缓其“走出去”的步伐。

　　海外市场犹如带刺的玫瑰，在散发出馥郁香气的同时，也暗藏着锐利无比的尖刺。不因锐利而望而却步，不因刺痛而裹足不前，我们的施工企业凭借披荆斩棘的决心、勇往直前的勇气和化险为夷的智慧，定能砥砺前行，尽享玫瑰的芬芳和领略姹紫嫣红的别样情。

战略与预算联姻

一种路径选择

　　全面预算管理，起源于上世纪20年代的美国，经过近百年的发展，已成为企业加强过程管理的重要工具。随着时代的发展，企业内外部环境愈发复杂，越来越多的企业意识到，制定正确的战略，打通战略与执行间的壁垒，确保战略落地，对企业的生存与发展至关重要。将企业战略融入全面预算管理，建立战略导向的全面预算管理体系，弥补其缺乏方向性指引的局限性，成为了企业实现战略落地的一种路径选择。

　　近年来，随着施工企业规模的不断扩大，管理难度、管理风险大幅增加。工程建设市场竞争更加激烈，劳动力成本上升、原材料价格上涨、融资渠道不畅等制约行业和企业发展的一些深层次矛盾和问题更加凸显。在这种背景下，加强战略管控，确保企业的日常运营不偏离战略目标的航向，让战略真正落地，成为企业管理者十分关注的问题。然而，从目前行业的实际来看，加强战略管控，尤其是战略落地仍是施工企业管理中一个薄弱环节。根据中施企协承担的国家“十一五”课“施工企业战略实施控制(企业全面预算管理)系统研究与应用”中的调研显示：仅约6%的施工企业在战略实施控制方面，采取了相应的工具和措施。绝大多数施工企业的战略制定和战略实施相脱节，存在严重的“两层皮”现象。

　　以战略为导向的全面预算管理(以下简称战略全面预算)，其核心是在企业战略目标的指导下，通过对目标的分解和全员的参与，对企业未来的经营、资本、财务等，进行全方位的预测和筹划，全过程的执行、监控、考核和评价，以此达到让战略落地，确保战略目标实现的目的。作为一种战略落地的工具，战略全面预算实施起来，具有工作量大、程序繁琐、系统性强的特点，对企业管理基础和硬件条件有着较高的要求。尽管其在我国还处在起步阶段，应用实践尚不成熟，但信息技术的飞速发展，管理信息化浪潮的大力推进，为战略全面预算的广泛推广和应用，提供了有力支撑。

　　从中施企协“十一五”课题的示范应用效果来看，战略全面预算在加强企业战略管控方面，显示出强大的生命力。有的通过实施战略预算管理，实现了压力层层传递，风险上下共担，将预算与实际执行的偏差控制在5%以内;有的将战略预算的原理与企业实际相结合，创新地提出了“盘点与测算相结合”的方法，使企业的预算管理与决策有了科学的依据;还有的企业在梳理好战略预算管理体系的基础上，通过引入信息化的工具，实现了管理信息的快速传递，管理效率大大提高。这些成效显著的经验和做法，正是施工企业面对复杂、激烈的竞争，大胆创新，提升管理，谋求发展所做的有益探索与尝试。

民企融资路漫漫

螺蛳壳里做道场

　　民营建企融资难并非什么新鲜话题，然而由于长期以来得不到有效解决，且在近年原材料价格上涨、劳动力成本上升、货币政策从紧、人民币升值的背景下，民营建企资金短缺、融资困难的矛盾更加突出，使得这一话题再次引发了各方的关注和讨论。

　　民营建企融资难，既有国家投融资体制、宏观经济环境、金融政策等外部的原因，同时也有民营建企自身的问题。从外部来看，尽管国家早已出台了“非公经济36条”和“新36条”政策，并要求商业银行加大对民营企业的资金支持力度，但由于缺乏具体的实施细则和措施，使得在实际操作层面，民企屡遭“玻璃门”“弹簧门”。此外，资本市场门槛过高，直接融资为民营建企提供的渠道非常有限，而间接融资渠道中，由于国家政策监控和风险因素，商业信用、民间融资、职工集资等方式也基本行不通。我国目前缺乏民营建企担保机构、信用评级机构等社会中介组织的现状，也造成了民营建企融资担保难、银行贷款难。从内部来看，民营建企大多为中小企业，资产规模小、竞争力不强、抗风险能力弱、信息披露的途径和能力有限、信息不对称加剧了融资的难度，突出表现在银行对民营建企的“恐贷”“惜贷”“慎贷”甚至“拒贷”。这种上市融资无份、银行借贷无门、融资担保无缘的无奈现状，让众多的民营企业家发出了“融资难，难于上青天”的感慨。

　　尽管如此，民营建企仍凭借直面困难、不屈不挠、勇于开拓的顽强生命力，“螺蛳壳里做道场”，在既定的条件边界下，从市场的夹缝中寻找各种可以利用的力量，创新各种可以采用的做法，来满足自身“血液”循环的需要。比如，有不少企业把目光投向了民间，通过民间资金拆借的方式来增强自身的融资能力;还有民企依托地域关系、亲缘关系，联合起来，形成联盟体，通过资金在联盟体内的有序流动，来缓解企业融资的压力。

　　这些做法或能解企业一时之需，但毕竟局限于空间狭小的“螺蛳壳”内，难以支撑企业的长久、健康发展。从长期来看，要彻底解决民营建企融资难问题，光有企业自身的努力是不够的，继续解放思想，深化改革，破除束缚的枷锁，进行体制机制上的创新，真正确立民营建企平等的市场主体地位，才是破解之道。

赢在精细化

将精细化进行到底

　　精细化管理是一种理念，一种认真的态度，一种精益求精的文化。其核心是对企业管理控制点科学细化，管理流程合理优化，实现资源的优化配置、环节的顺畅连接，以获得更高效益、更优质量和更强竞争力。施工企业的管理是个复杂的系统工程，围绕项目的承揽与实施，涉及多个层级、多个专业、多种要素、多个参与主体，环节多、内容杂、难度高、时间和空间跨度大。将众多的主体和庞杂的环节、内容，连成一个有机整体，高效有序地运转，并非一件容易之事。管理中可能存在的标准不一、程序冗繁、管理脱节、资源浪费、跑冒滴漏等问题，为施工企业的精细化管理提供了空间。

　　随着建筑市场竞争的日趋激烈，竞相压价、恶性让利、业主拖欠、成本上升等几成常态，施工企业的盈利难度越来越大，过去单纯依赖简单的规模扩张的粗放型管理模式，已经越来越难以适应企业发展的要求。推行精细化管理，对于提升管理水平，提高企业竞争实力，确保质量和安全，打造精品工程，降本增效，变得越来越迫切。

　　实践中，不少施工企业加大了精细化的探索力度，形成了许多有效的思路和做法，工作质量和管理效率大幅提高。有的抓住项目管理的关键点，以推行标准化为抓手，建立“纵到底、横到边，事事有人管、人人有专责”的岗位标准和操作标准，使精细化渗透到每个管理“缝隙”，以点带面，带动整个企业精细化的实施;有的紧扣成本管理这根主线，摒弃“干了再算”，坚持“算了再干”，严格按照成本计划，将成本控制落实到每一个环节，环环相扣，使精细化管理的“系统工程”，得以前后呼应，首尾贯之，形成一个整体;有的从资金管理切入，通过建立财务结算中心，将企业散乱的资金集中起来，统一调配和使用，充分发挥了内部资金“蓄水池”作用，大大提高了资金使用效率;还有的把握信息化的发展浪潮，借助信息技术的手段，固化管理制度和流程，加快信息数据的高效、准确传递，有效地提高了推行精细化的质量。从这些做法中，我们感受到了企业提升管理水平、将精细化进行到底的坚定决心，以及为此付出的不懈努力;感受到了企业打造建筑精品，追求完美品质，精耕细作、精益求精的工作态度和企业文化。

　　“天下大事作于细”。本期策划，定位于精细化管理实践，从多个角度，选取有代表性的管理案例，将其经验和做法加以呈现，以期能对大家有所启发和借鉴。

信息化与管理创新

走向融合

　　“十一五”是工程建设行业信息化建设转变观念、探索发展、积累经验、奠定基础并取得显著成效的五年。五年来，从不知道、不了解，到普遍关心、积极推动，施工企业基本实现了从“要不要上信息化”到“如何上信息化”的转变。“信息化是企业发展的大势所趋”，已在业内形成广泛的共识。越来越多的企业在实践中感受到了信息化带来的可喜变化。信息化已经从一个词汇、一个术语，演变为一种变革、一种行动。

　　随着信息化实践的逐步深入，施工企业对信息化的认识也在不断深化。为什么精心打造的信息管理平台，投入了大量人力物力，收效却甚微?为什么看似功能强大的信息化系统，在员工中就是推行不下去?为什么技术信息部门每天兢兢业业，忙里忙外，员工仍然怨声载道?施工企业开始思索，开始探究，开始逐渐意识到：信息化是企业的一场变革，关键不是信息技术本身，而是企业的管理创新和制度创新，没有管理作支撑，与管理“两张皮”的信息化，犹如缺失了灵魂的躯壳，毫无生命力。信息化不是单纯的技术问题，更多与企业管理联系在一起。

　　国家“十二五”规划明确提出“要推动信息化和工业化的深度融合”，为进一步推进行业信息化指明了方向。日前，在南宁召开的“第七届全国工程建设行业信息化建设高峰论坛暨信息化成果展示交流会”，以“信息化与管理创新”为主题，围绕如何实现信息化与管理的融合展开了热烈的研讨。不论是以项目管理信息化促进企业管理信息化的经验做法，还是建立企业信息化治理体系的科学规划;不论是信息化实施的“五先五后”和“六字真诀”的总结提炼，还是以信息化手段实现企业“零距离”管理的路径设计，尽管思路不一，做法各异，但无不体现了企业寻求信息化与管理的融合，以信息化降本增效，增强核心竞争力的不懈努力和追求。

　　站在新的发展阶段，“融合”成为施工企业信息化建设的关键词。实现信息化与管理的水乳交融，需要对企业运作方式重新审视，对管理流程进行梳理、优化甚至再造，构建出一种全新的、更加适宜的管理模式和体系。“十二五”期间，施工企业的转型升级进入攻坚时期，信息化建设也在不断深化认识，开拓实践的发展之路上，正向着与管理融合的方向，跨步前行。我们相信，只要方向对了，就不怕路远!

走进母子管控

面对长大

　　近年来，随着建筑市场的繁荣与发展，施工企业“长大”的速度明显加快，规模快速扩张，一些企业在过去10年内，规模增长了10倍或更多，少数超大型集团的规模已达数千亿元。规模化生产、集团化运营、多元化发展，对企业的组织架构提出了更高的要求，由多个利益主体组成、以产权关系为纽带、从事多元化经营的多层经济组织——企业集团母子公司，成为当前施工企业最常见的组织形式。

　　然而，让零部件繁杂的集团机器和谐运转并非易事。发展历程较短、缺乏集团运营经验，导致母子管控问题不断显现：母子公司产权关系不明、权责界定不清，尤其是“拉郎配”方式组建的企业集团，属于典型的先有“儿子”、后有“老子”，行政纽带强于产权纽带，子公司没明确的法人财产权，财产可被随意调拨，经营的一切后果由集团公司承担无限责任，造成母公司经营风险较大;母子公司“貌合神离”，利益冲突导致扯皮和讨价还价现象突出，表面上你好我好，实际上长期打肚皮官司;统一的企业文化没有形成，“你们”“我们”分得很清，却很少听到“咱们”;母子管控缺乏弹性，要么母公司“管太死”、子公司积极性不足，要么母公司“管不住”、子公司信马由缰;子公司各自为政、各行其是，集团内部同质化竞争严重。集团“集”而不“团”、企业“大”而不“强”、关系“理”而不“顺”，严重影响了企业集团的整体运营和战略落地。

　　如何把控“母子”关系、实现资源配置的最优化和集团利益的最大化?有的企业通过明确母子管控界面、优化制度与流程设计，来保障母子管控机制的执行效率;有的企业致力于集团整体品牌价值的提升，使母子公司在集团品牌的打造、宣传、巩固、延伸、维护上实现融合与共赢;有的企业强调母子公司的利益协同，打造集资源共同体、人事共同体、财务共同体和行政共同体于一身的利益共同体;有的企业提出母公司对全资分公司、全资子公司、控股子公司、参股子公司等要区分对待，实行战略管控、财务管控和运营管控相结合的多元管控模式;有的企业则大力推进差异化发展策略，避免母子公司之间的恶性竞争。这些睿智的理念和不懈的实践，无不彰显着企业集团提升母子管控能力、强化核心竞争力的积极探索，从而实现“1+1>2”的美好愿景!

探幽项目管理模式

百尺竿头

　　1984年的鲁布革水电站项目，成功引入了“大成项目法”，打破了我国计划经济体制下的施工管理模式，极大地解放了生产力，揭开了我国工程建设领域项目管理模式探索的序幕。

　　鲁布革之后的三十年，是探索与实践的三十年。规模庞大的市场容量和数量众多的施工企业，为我国项目管理模式的创新提供了巨大的“试验田”。在这段借鉴与创新的征途上，我国企业摸爬滚打，有成功，亦有失败。1987年，在鲁布革经验的带动下，以“项目法”指导施工的项目管理模式开始得以试行、推广，奏响了我国建筑施工企业现代项目管理的进行曲。在项目法施工得以广泛应用的同时，出现了偏重于经济承包的“内部承包责任制”。此后，伴随民营企业的兴起与发展，“挂靠”模式、直营模式、联营模式、合伙承包模式等也纷纷出现。一时间，我国工程项目管理模式可谓琳琅满目。随着工程建设市场的繁荣与发展，工程项目的规模越来越大、个性化越来越强、复杂程度越来越高、工期要求越来越严、各类风险越来越大，项目管理模式也呈现出了新的发展趋势，比如集权趋势等等。此外，模式与所有制的关联也在打破，国企不再只有直管模式，也有联营模式、项目承包模式;民企也不只局限于挂靠模式，还出现了直管模式……

　　经过三十年的探索，施工企业积累了丰富的项目管理经验，形成了多种管理模式并存、共同发展的局面。在“十二五”的新时期，施工企业面临的内外部环境正发生着深刻的变化，经济结构的调整、发展方式的转变、信息化的推进、科学技术的应用、人资结构的变化、劳动力素质的提高等一系列变动，都对项目管理模式提出了更高的要求。施工企业如何凭借环境变化之机，以三十年的积淀为基础，以“转变”为主轴，结合自身实际，把握项目管理本质，让项目管理模式的发展与应用能够百尺竿头、更进一步，值得我们共同期待!

如何化解人资之困

又一挑战

　　进入2011年，“用工荒”又一次如期而至，甚至比往年来的还要更早一些。不仅如此，还呈现出由东部沿海地区向传统劳务输出的中西部地区扩散蔓延之势。新一轮“用工荒”，预示着“人口红利”正面临挑战甚至行将枯竭，也在一定程度上折射出我国人力资源市场正在发生重大变化。

　　挑战不止于此。近年来，建筑业内外部环境发生了巨大变化。单体建筑物体量越来越大，技术难度越来越高，工期要求越来越严;各类“高大精尖”项目不断涌现，工程整体施工难度不断提高，从而对技术工人、项目管理人才的素质和能力提出了更高的要求。另外，随着施工企业转型升级步伐的加快，走出去，参与海外市场竞争;多元化，涉足更多的市场领域;大力推进机械化、信息化，降本增效，已成为许多企业的战略选择。这又对人才的国际化视野、复合型知识结构以及专业性管理水平提出了新的挑战。总体而言，施工企业人资供给正面临总量性短缺与结构性短缺并存的问题，人力资源结构性矛盾更为凸显。

　　如何化解困局、迎接挑战?从本期的特别策划，我们看到广大施工企业对此进行了积极有益的探索和尝试。有的提出重视对市场环境变化的预测，保持核心人力资源的适度存量，增强人资管控能力;有的从工程项目管理的角度进行人资发展规划，构建人资管理模式;有的开展项目管理系统和经营管理系统的大循环，解决人才供需矛盾和复合型人才的培养难题;还有的尝试打破以一个项目为固定建制管理的界限，实行区域化管理，优化人力资源配置，提高人才使用效率。

　　“十二五”是我国转变经济发展方式的关键时期，也是建筑行业调整产业结构、把握重大机遇、实现快速发展的攻坚时期。人力资源供给和企业发展需求之间的矛盾会更加突出，企业面临的人力资源管理问题将更加复杂，能否解决好这一问题，将成为施工企业面临的又一挑战。相信凭借未雨绸缪的智慧、直面挑战的勇气以及掌控未来的功力，广大施工企业定能解决好当前和未来的人资管理难题，从而在这一轮建设热潮中实现又好又快的发展!

聚焦民企发展方式转变

化蝶之旅

　　伴随着改革开放和经济体制改革的推进，我国民营建企如雨后春笋般，萌芽壮大，迎来了发展的第一个春天。民营建企从无到有、从小到大、从弱到强，经历了“一把泥刀走天下”的原始积累、“背个皮包搞承包”的艰难创业、“大联合大联营”的规模发展、“产权改革创新”的整体提升，闯出了一条不平凡的发展之路。

　　回首这段历程，在由高度集中的计划经济向社会主义市场经济转轨中，种种体制性束缚、差别性待遇，甚至歧视性政策，让民营建企从孕育到发展，付出了超常的艰辛和代价。凭着敢于吃“头口水”，敢于做“第一个吃螃蟹的人”的超凡胆识和魄力，民营建企“走千山万水、说千言万语、想千方百计、吃千辛万苦”，夹缝里求生存，抢抓任何可能的机会，用足任何可能的条件，甚至不惜打擦边球、撞高压线，冲破体制的重重藩篱，一点点突破，一步步变强，实现了从乡村建筑队，到乡镇企业，到股份公司，再到朝着集团化、规范化、国际化发展的转变。

　　截至2010年年底，民营建企的企业数量、从业人数、产值规模等都已占到了整个行业70%以上，成为了推动行业发展、吸纳就业、维护社会稳定的主力军。民营建企占据绝对主体的江苏、浙江两省，建筑业不仅成为了其支柱产业、基础产业，而且连续十多年领跑全国建筑业，成为业界的一道亮丽风景，被称为“江浙现象”“江浙模式”;一批有代表性的大型民营建企，更是在市场上脱颖而出、叱咤风云、开疆拓土，成为业界关注、研究和学习的对象。探析民营建企的发展之路，让我们感受最深的，是镌刻在民营企业家骨子里的那种面对困难，奋发图强、坚韧不拔、百不挠的旺盛生命力;敏锐感知环境和市场的变化，善于把握各种条件和机会，为我所用的持久创新力;从实际出发，能屈能伸、注重实效的顽强适应力。这些宝贵的精神财富，或许正是民营建企能冲破重重阻力，“添点土壤就发芽、给点阳光就灿烂、加点养分就滋润”，呈现盎然生机的灵魂所在。

　　展望“十二五”，社会和经济正处于转型发展的新时期，也是难得的战略机遇期。在这个关键时期，制约民营建企发展的外部发展环境仍有待改善，诸如市场准入上的“玻璃门”“弹簧门”、融资渠道不畅，劳动力资源短缺等困难和挑战，使民营建企的发展脚步依旧步履维艰。企业内部的法人治理结构不健全、技术创新能力薄弱、经营管理模式有待提升等问题仍需要突破。从本期的策划中，我们看到，民营建企管理者们都不约而同地把突破的视角对准了“转变”。从中，我们能感知到，民营建企的企业家们在新一轮五年战略机遇中踌躇满志、发展壮大的决心和魄力;尤其是一路走来，彰显出的旺盛生命力、持久创新力和顽强适应力的民企灵魂的传承和发扬。相信在这些宝贵精神财富的指引下，凭借对政策、对市场的敏锐触觉，民营建企终会在不断完善自我的过程中，冲破发展的枷锁，迎来彩蝶飞舞的又一个明媚春天!

规划大家谈（下）

开启新篇章

　　“十二五规划大家谈”一经推出，在施工企业中引起了不小的反响。很多读者反馈，这种“头脑风暴”式的论坛，很好地发挥了《施工企业管理》作为一家媒体的信息平台作用。上期，我们重点关注了中央企业是如何运筹帷幄、统筹发展、谋势“十二五”的。本期，我们将视角转向地方企业，选择了部分有代表性的地方国有企业和民营企业，介绍他们的“十二五”发展愿景与规划。通过展示这些不同类型企业对未来发展的思考和判断，为大家提供更多的启发和借鉴。

　　从本期这40余家地方企业的规划中，我们感受最深的是，各家企业立足实际，在扬长避短中增创优势，在超越自我中寻求突破的豪情与力量，他们用智慧和激情勾画出一幅幅企业发展的宏伟蓝图。有的提出了“打造省属龙头企业”的发展愿景;有的强调“四化”建设，即产业格局多元化、市场格局国际化、管理体制集约化、企业发展可持续化;有的确立了“以信立业”“人才兴企”的战略思想;还有的注重自主创新，培育企业的特色优势……无论是哪种思路，都体现出企业对未来的谋划，既立足现实，又着眼未来;既是对内外部化境的一次审视与分析，又是对生存发展规律的一次研究与探索。这些指导思想、发展愿景以及战略目标，为企业在新的竞争格局中把握机遇、找准定位、发挥优势，奠定了坚实的战略基础。

　　面对“十二五”的新形势、新变化，无论是中央企业还是地方企业;无论是国有企业还是民营企业;无论大型企业还是中小企业;无论是总承包企业还是分包企业，尽管类型不同、特点各异，但都需将企业实际与环境变化有机结合，明晰发展方向，确立发展思路，明确发展目标。为此，我们集各家之精华，展示出一幅各具特色的谋略画卷，期待能以此勾勒出行业未来发展的走势与轮廓，让企业管理者们聚焦同一平台，博采众长，开拓思路，把握方向，完善规划，开启“十二五”发展的新篇章!

规划大家谈（上）

谋势“十二五”

　　时光如潮，岁月如歌。硕果累累的“十一五”之舟已渐行渐远，满载希冀与梦想的“十二五”巨轮正隆隆向我们驶来。在“十二五”的画卷徐徐展开之际，面对新的起点、新的环境、新的挑战，这五年，施工企业如何把握市场发展的脉搏，布局谋篇，抢占发展先机?如何顺应经济发展方式的转变，调整结构，实现企业的转型升级?如何直面各种体制性、机制性障碍，突破管理瓶颈，实现企业发展质量和效益的提升?这些都是施工企业“十二五”规划必须考虑的命题。

　　因此，我们策划了“十二五规划大家谈”这组系列文章，希望借助饱含了施工企业高层管理者们智慧与期望的“十二五”规划，使我们共同感受施工企业发展的脉动。本期选取了部分央企，且看被称为“巨鲸”的央企是如何布局“十二五”的。

　　作为国民经济发展的重要力量，央企面对新时代的机遇与挑战，在“十二五”的开局之年，在2011年这一页上，着眼长远，精心布局，绘制了一幅幅企业“十二五”的宏伟蓝图。其中，思路不同，做法各异。不论是紧抓机遇，进行“二次创业”，还是调整业务结构、资源结构、市场结构，夯实发展基础;不论是由项目运作向资本运作转变，还是实现企业由“承包商”向“专利商”“运营商”的转型;不论是通过国际化、地域化战略，优化企业管控，还是大力推进标准化、信息化建设，增强企业抗风险能力……。“保主业、调结构、强管理”始终是贯穿央企“十二五”规划的主基调。以开拓之精神谋持续之发展，以管理之深化促质量之提升，以基础之夯实育人才之骨干，以精品之打造夺市场之主权，充分体现了央企做优做强的信心与气势。

　　五年一规划，是我国特有的经济安排与时间节律。古人云：“善弈者谋势，不善弈者谋子”。“十二五”规划，事关全局的发展大势。对于企业而言，“十二五”同样是一个把握时机、梳理战略的良好契机，我们必将审时度势、顺势因时、乘势而上，走在时代的前列，创造新的辉煌!

转型升级再造

赢在未来

　　“十二五”翻开了新的历史篇章，中国加快转变经济发展方式进入攻坚阶段，各行业转型升级被提上日程，建筑业如何把握这一非常时期的机遇和挑战，是决战未来的一大关键。近些年来，我国建筑业继续保持了较快发展，然而行业整体大而不强、盈利水平低、能耗污染重、科技贡献率不足、国际化程度低等制约建筑业进一步发展的深层次问题依然存在。因此，通过转型升级，转变发展方式，实现行业的持续发展，巩固和发挥建筑业在国民经济中的支柱产业地位，显得尤为重要而紧迫。

　　作为产业转型升级的微观层面和最终落脚点，企业转型升级是企业为提高持续竞争能力以及产品、服务的附加值，寻找新的经营方向而不断变革的过程。然而转向哪?怎么转?却是摆在我们面前实实在在的问题。广大施工企业为此也进行着不懈地努力和探索。有的投身房地产，延伸产业链，升级产业;有的探索设计施工一体化，转变经营模式;有的“苦练内功”，推动精细管理，转变管理方式;有的拓宽经营范围，向综合性施工企业转变，不一而足。

　　现阶段，施工企业转型升级既是一场持久战，又是一场攻坚战。我们要着眼于未来国家经济发展的导向，高起点谋划编制自身未来“十二五”发展规划;注重结构的优化、效益的增加、过程的可持续以及成果的共享，着力对自身的经营方向、运营模式、管理方式及资源配置进行转变，坚持走自主创新、节能减排的可持续发展之路。我们要以“等不起”的紧迫感、“慢不得”的危机感、“坐不住”的责任感，在“加快”上下功夫，在“转型”上动真格，在“升级”上见实效，不为任何风险所惧，不为任何干扰所惑，真正实现质与量的统一、快与好的统一。

　　“不谋全局者，不足以谋一隅;不谋大势者，不足以谋一时”。我们将抓住“十二五”国家经济转型的时机，进行切合企业自身的转型升级，就能在未来的竞争中争取主动，就能在风云变幻的市场中沿着正确航向破浪前行。

　　施工企业转型升级，行在当下，赢在未来!