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流程思维保障绩效管理科学运作 ——以四航二新的薪酬绩效管理体系为例

发布日期:2015-09-25来源:编辑:李波

[摘要]
 /江和明  任德杨  杨文

流程决定绩效。一个公司,管理层可以通过动员、强调等手段,达到一时的效果,但是,在不改变流程及其背后的规则的情况下,这种效果是短暂的。流程管理和改进的关键就是确定目标和战略,设定一系列的指标,将流程固化,确保流程按既定方式运作,同时,注重开展定期评估。这样就会形成一个从流程到绩效,再由绩效反馈到流程的生态管理圈,从而促进公司整个管理水平持续提升。下面以四航二公司(以下简称二公司)“敏行”项目——薪酬绩效管理体系的搭建及具体实施为例进行分析。

 

二公司绩效管理流程搭建背景及运行情况介绍

二公司进行绩效管理体系升级的背景。近年来,二公司的业务在地域和领域上都实现了快速扩张。领域上,从传统的水工业务,逐步扩展到铁路、跨海大桥、隧道等多元化业务;地域上,成功走出国门,足迹遍布东南亚、非洲,以及斯里兰卡、沙特、安哥拉、多哈等地。业务的持续发展使得二公司面临着新的项目组织模式和管理需求,以往绩效管理体系在支撑二公司多年的跨越式发展后,其适用性逐渐降低。为此,201012月,二公司正式启动以薪酬绩效体系升级为主要内容的“敏行”项目。“敏行”出自《论语》:“君子讷于言而敏于行”。“敏”即敏捷,“行”,是中国交建企业标志寓意的延伸, 同时也契合了四航局二公司重于行动的企业文化。经过一年时间的调研诊断、制度撰写和平台搭建后,新的薪酬绩效体系于20121月起在二公司范围内全面运行。

升级后的绩效管理体系运行情况。该绩效体系管理运行后,成效明显,主要体现在四个方面:

   一是建立了“H”型职业发展模式,拓宽了员工成长成才的通道。“敏行”项目对全体二公司在职员工展开了任职资格评审,最终评定出17个职业序列中专业职级3350人、四级88人、五级4,这部分员工的薪酬水平有了较大提升。

二是绩效管理体系变得更为合理。通过新的绩效管理体系,二公司的年度工作目标得以很好地细分到个人,形成了员工—部门—公司的绩效传递,员工的日常工作对公司整体目标的支撑力度变得更强;考核结果相较于以往更能反映部门及员工的实际工作状况,体现了指标设置的合理性。同时,员工对于自身的绩效考核指标、要达到的目标等也变得更清晰。

   三是公司整个组织结构模式更为明晰。“敏行”项目梳理并形成了二公司本部部门、各类型项目共计23张组织架构图,对其中的岗位设置和人员配备标准进行了进一步规范,使得公司部门和项目部的管理更为科学和顺畅。

四是整个薪酬体系更为科学。“敏行”项目实施后从调研收集的反馈意见可以看出:员工岗位价值的排序能够较为准确地反映出各岗位对公司的贡献度,绝大部分员工对于排序的准确性十分认同;能力评估结果能很好体现出员工的工作、能力状态;薪酬组成更为清楚合理,员工能够明确地认知提升薪酬所需要努力的方向。

 

二公司新的绩效管理体系解析

“敏行”项目不单单是升级了二公司的薪酬分配制度、构建了“H”型员工发展通道,更重要的是优化了原有绩效管理体系。

建立目标层层分解的绩效考核体系。通过如图1所示的目标分解路径,将二公司的年度工作目标划分到各部门/项目部,然后再细分到员工的具体工作,从而建立起了“公司—部门/项目部—员工”的目标层层分解、压力逐级传递的考核机制,为公司年度目标的实现夯实基础。同时,将绩效考核和员工的收入深度关联,形成绩效管理框架(如图2所示),加大对员工绩效的激励力度。

1:二公司年度工作目标分解路径

2:二公司绩效管理框架

建立绩效考核指标体系。设置科学的指标,是绩效考核的基础。二公司的绩效考核指标体系根据工作性质和内容分为公司本部部门、项目部、项目部部门和员工个人四个模块。

公司本部部门考核指标:本部部门的考核指标分为定量和定性两个方面,其中定量指标主要是对部门可量化的经营业绩完成情况的考核,如产值、预算执行等;定性指标又包括司务会考核和流程协作两部分,分别针对部门工作完成情况和与其他部门的协作情况进行考核。不同部门的指标权重因其工作侧重点存在差异而有所不同。

    项目部考核指标:项目部考核指标同样分为定量和定性两部分,定量指标是对项目部产值、成本控制等量化结果的考核,而定性指标则是对其安全、质量、采购等内部管理情况的评判。

    项目部部门考核指标:项目部部门的考核指标包括日常工作、重要/特殊工作和流程协作三方面,分别对其工作完成情况和服务协作情况展开评价。

    员工个人考核指标:部门考核结果即是其主管人员的绩效,而部门副职及普通员工的绩效指标则由业绩和能力/态度两方面组成,业绩指标体现个人考核期内工作的完成情况,而能力/态度指标则能表现出员工的工作能力和积极性。

    考核指标设定的同时,也相应制定有详尽的打分标准和考核流程,保证了绩效评定结果的客观公正以及考核实施的有效执行。

深化对考核结果的应用。二公司“敏行”项目将绩效考核的结果深化应用到四个方面。一是与员工的绩效工资关联,作为其绩效收入的依据;二是与员工的薪酬等级提升关联,作为其薪酬调整的依据;三是作为员工调岗及处理劳动关系的依据,对绩效表现不佳的员工进行调岗或解聘,从而对其形成反向的约束;四是作为员工发展计划的依据,通过绩效沟通,针对员工的薄弱环节制定相应培训计划,使员工各方面的能力能更好更快提升。

开发配套平台,优化绩效管理流程。受施工企业本部与项目部相分离这一固有组织模式的影响,在实施新的薪酬绩效管理体系之前,二公司员工薪酬、绩效管理等工作存在着一定的延误,且工作较为繁杂、效率不高。为使优化后的薪酬绩效体系能够更高效地运行,二公司配套开发了“朗新HR系统”,利用网络平台使任职资格评定、公司目标分解、员工绩效考核等工作流程化、表格化、简单化,大大提升了该部分工作的效率。

 

绩效管理体系构建及实施中应注意的几个关键

从二公司构建并实施“敏行”绩效管理体系的实践,我们得出绩效管理体系构建及实施中应注意以下几个关键:

实施构建绩效管理流程前要进行系统的调研。调研既能掌握第一手的资料,还能宣传绩效管理的必要性,解除员工“需要自己掏钱来做考核”的顾虑。二公司在实施建绩效管理流程前,对公司各层级近230名员工进行访谈,并在此基础上展开大范围的调研,回收有效调研问卷400多份。通过对问卷的收集、梳理和分析后,发现公司以往在绩效管理方面的不足主要体现在三个方面:

一是公司年度经营管理目标未能很好地细分到个人工作内容,导致员工的绩效表现对公司整体目标的支撑力度不足;二是绩效考核不合理,对部门绩效的考核缺失,部门业绩表现难以评判,对员工绩效的考核未能从具体事项的完成情况、质量、数量等进行评价,考核结果与当期实际工作弱相关,考核的客观性有待加强;三是以往员工绩效考核的结果仅在薪酬调整上有着基本的应用,未能与员工的专业等级、职业发展等很好关联,绩效考核的激励作用有限。

新的绩效管理体系实施前要做好宣贯。绩效管理体系构建的目的不是为了将员工考倒,或者为了年终分配奖金,最终目的是通过绩效考核这种手段,将员工的利益和企业的利益捆绑在一起,让员工的绩效发挥体现在企业利益逐步提升,企业目标最终实现上来。在实施建绩效管理流程再造前,我们应该将这里理念灌输个广大员工。

二公司“敏行”项目搭建起的新薪酬绩效体系于20121月起正式在四航二全面试行,为使其能被员工较快地接受和认可,公司展开了强力的宣贯。公司层面,通过领导强调、进程报道、论坛答疑、培训学习、调研宣传、活动引导等多种措施,全方位地进行“敏行”项目的宣贯。项目层面,除积极落实“敏行”项目的相关工作安排外,部分项目还别出心裁地通过设计“敏行”项目知识宣传专栏、举办体系知识竞赛等方式增进员工对新薪酬绩效体系的了解,很好地营造了项目实施的氛围。

绩效管理体系要注重实操性。一是要明确考核主体。在构建指标体系之后,就要明确提出各部门、各员工的考核主体,而且最好考核主体之间不交叉,由分管部门的领导进行考核,核分,保障考核的严肃性和公平性。

    二是考核要易于操作。为了便于考核,二公司研发了朗新HR系统,在网络上进行考核,考核各项中既涵盖了日常工作任务的质量和数量要求,也保证了出现临时任务进行考核的要求,既与部门的考核指标相衔接,又保证了考核核算过程不太复杂。此外,在工作计划考核的基础上,要关注员工未来绩效完成潜力,就需要对员工的能力和态度上进行年度考核,这个需要根据企业实际情况去设置相应的能力态度项进行考核。

三是制定适宜的考核周期。完成绩效考核指标制定,相当于完成了绩效管理体系构建的大部分工作。除此之外,要根据企业特点来设置考核周期,一般认为部门绩效考核指标的考核周期与指标本身的周期性、企业的业务特点等都有关系。月度考核太频繁,年度考核时间太长,一般建议半年度或者季度考核加上年度考核为宜。

四是要充分利用好绩效考核结果。绩效管理体系的最后一个步骤是绩效考核结果的应用。一般都是用来发放绩效奖金或者年终奖,发放的时间视绩效考核的周期而定。除了物质激励外,为了企业更好的发展,可以对绩效考核的结果进行绩效分析,让直接上级与被考核者进行绩效沟通,寻找绩效不佳的原因,促进下一步工作更有效的开展。

结语

二公司以流程改进为切入点,通过管理流程再造搭建并实施了新的薪酬绩效管理体系。新的薪酬绩效管理体系得到了广大员工的充分认可,形成了较好的按照流程办事、促进绩效提升的管理氛围。

(作者单位:中交第四航务工程局有限公司)

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