如何才能全面扼制企业经营风险？

发布日期：2015-06-19来源：网络来源编辑：张瑞晨

[摘要]　企业经营风险管控，就是御敌守城的保卫战，只不过其所保卫的不是一座或几座城池，而是企业发展。并且，这一保卫战远远难于实际的御敌守城保卫战。

　　企业经营风险管控，就是御敌守城的保卫战，只不过其所保卫的不是一座或几座城池，而是企业发展。并且这一保卫战远远难于实际的御敌守城保卫战。御敌守城，敌人是谁，扎营何处，装备怎样，实力如何，侵伐何求等等问题很容易弄明白。但企业经营风险管控所面对的敌人在何处，会如何发起进攻等等问题几乎都无法事先求解。因为企业组织内部的四个利益关联主体——投资人、经营者、管理者、作业人中任何一个主体的构成个体，都既可能是企业经营风险管控御敌守城的战友，也可能是造成企业经营风险失险事件的顽敌。因为企业经营风险管控的主力是他们，企业经营风险本身却也直接缘自于他们的不当行为。而他们的行为选择和所有人一样，都是在一念之间。念是心念，是心理欲望的泛起，是人的进化永远也脱不掉的动物本能突破社会伦理规则和法律法规约束的冲动。加上其自不量力的能力素质限制，出于美好愿望的不当行为也会导致经营风险失险事件发生。因此，这一场战争没有前线和后方，没有城池和营寨，没有旗帜和战鼓。这就是企业经营风险管控御敌守城保卫战的困难所在。因而要打赢这场战争，就必须处处从草木皆兵的角度思考和行动，把企业组织内部的四个利益关联主体的每一个构成个体既都当作战友，同时又都当作顽敌，才能发现和享受到与草木相伴的鸟语花香，最后赢得这场没有终结的战争。

　　可企业经营风险管控御敌守城的三道防线，都不能孤立地发挥作用，必须相互支持配合。《孙子兵法势篇》曰：“凡战者，以正合，以奇胜。故善出奇者，无穷如天地，不竭如江河。”“战势不过奇正，奇正之变，不可胜穷之也。”所以，要保证企业经营风险管控能扼制企业经营风险失险事件的发生，也就必须对应企业经营风险存在的根本原因设计措施，并且组合实施才能达成目的。根据本书第一章分析的结论——企业经营风险之所以会广泛在地存在，委托代理关系是内在原因、环境发展变化是外在原因、岗位员工履职不负责任是直接原因、缺少制衡的权力是重要条件——对应企业经营风险存在的原因，其管控可选择的基本措施，也就是四个方面，一是用人授权谨慎——避的措施，二是细分权力制衡——防的措施，三是普建规则约束——导的措施，四是监检常在有恒——塑的措施。下面略作说明。

　　所谓用人授权谨慎，就是委托代理关系的确立必须谨慎行事，一方面避免能力素质不济的人滥竽充数，另一方面，也是最为关键的是把品行不洁的人挡在岗位任职的大门之外。这就要求选择一定人员到特定岗位上承担一定职责，享有一定权力，必须在明确岗位履职的素质能力要求和品行修养要求的基础上，对应确定选人用人标准后严格按标准选人用人，堵住任人唯亲的裙带关系用人和随心所欲的拍脑袋用人，保证每一个岗位的任职者都在素质能力上与其工作要求匹配，并且都有对应必须有的职业情操。这一措施的核心就是避。对于能力素质不济，品行修养不佳的人，通过选拔任用的具体标准以挡住，不让这两类人进入岗位任职，尤其是那些承担企业资源交易处置业务的岗位，企业发展就可减少由这两类人员的不当行为带来的风险。所谓的谨慎也就是小心翼翼地在企业组织运行过程中避开这两类人员的不当行为。用人授权谨慎——避的措施应该说是很有效的经营风险管控措施，并且没有哪家企业老板或领导不重视。之所以这两类人还会闯入并承担企业资源交易处置业务的岗位，除了主观原因的任人唯亲的裙带关系用人和随心所欲的拍脑袋用人之外，相对于管理者，被管理者行为选择的不确定性是其更重要原因。任何一个人过去优秀不能保证他现在仍然优秀，现在优秀也不能保证他将来一直优秀。任何一个没有裙带关系的草根，如果不是充分优秀，也就不会被选拔到承担企业资源交易处置业务的重要岗位、高层岗位上来。南航的陈利明是如此，原铁道部长刘志军、原深圳市长许宗衡……何尙不也是如此。所以，企业经营风险管控没有用人授权谨慎——避的措施不行，但仅有这一措施也远远不够，这就需要细分权力制衡——防的措施配合。

　　所谓细分权力制衡，就是对于任何一个不得不授权参与企业重大资源交易处置业务的岗位员工都避免笼统地授与权力，必须通过细分进行制衡，以防品行修养不佳的人假公济私、营私舞弊，拿所授与权力作交易损害企业发展。作者清楚地记得在上世纪八十年代之前的大集体时，我国农村农民吃饭是最大的问题，因而农村生产队粮食保管员私占私拿集体粮食的问题也就成了普遍存在而又难以解决的大问题。大约在六十年代中期，“贫下中农”想出了用双排六扣锁锁住保管室(粮食仓库)大门的办法。这就是用铁打制两毫米厚、两厘米宽、50厘米长的两个锁栓，每个锁栓上并排三个锁扣，总共可上六把大锁。大锁的钥匙分别由六个人拿着，保管员掌握一把大锁的钥匙，其它五把大锁的钥匙由五个“贫下中农”代表一人一把。六个人一个人不到场同时打开大锁，就打不开保管室大门。这就是细分权力制衡——防的典型方法。一个人能打开保管室大门就意味着他可私占私拿集体的粮食，把打开保管室大门的权力细分为六个，分配给不同的六个人，彼此相互制衡，谁也不能私占私拿集体的粮食。让一个人拿着保管室大门的钥匙，就是笼统授权，把打开大门的钥匙分别由六人掌管，这就把一个锁扣代表的笼统权力细分为六个锁扣体现的细分且制衡的权力。很显然，这一措施的核心就是防。尽管不是每一个保管员都是贼，一定会私占私拿集体的粮食，但谁也不能保证他不是贼，或者不会变成贼。只要有利益引诱，并且获得这种利益没有大多的障碍，任何人都可能变成贼。有了这种防，权力滥用就不再方便，但问题是这往往会让人不方便。打开粮食保管室大门，要六个人，如果某一时刻急需从保管室领取粮食，而六个人又凑不齐，这就会造成很大的困难。并且企业经营权力往往并不是像粮食保管室大门上锁这么容易细分制衡。

　　所谓普建规则约束，也就是通过对企业组织运行过程进行系统分析之后，对于每一环节工作的过程方式，尤其是有关企业资源交易处置的业务工作，在流程梳理优化的基础上普遍确立规则，并通过规则达成管控的目的。这里特别强调对于企业组织运行的全过程都确立程序方法标准，并在程序方法标准中充分体现权力制衡和违规问责的原则，然后在这种标准的基础上通过上下左右沟通达成共识，形成规则，在行为过程上强化对于所有岗位履职者的约束。这一方面是使能力素质不济的人不发生好心努力的不当行为对于企业发展带来的损害，另一方面是使品行修养不佳的人假公济私和营私舞弊行为变得困难和不可能，至少是不方便。为每一个岗位员工，尤其是承担企业资源交易处置业务的岗位员工，确立了履职行为的过程标准——相对于决策制定者只有指定的方法，没有自选的方法;相对于管理实施者只有指定的活动，没有自选的活动;相对生产作业者，只有指定的动作，没有自选的动作，在标准之外“创新”，本身就会被问责，假公济私、营私舞弊的贪腐行为也就无处藏匿了。这不仅可让能力素质不济的人减少主观无意的不当行为，而且也可让品行修养不佳的人难以假公济私、营私舞弊，减少其主观故意的不当行为。同时让在职的每一个岗位员工谨慎履职，不贪超越自己能力素质的高位，不谋假公济私、营私舞弊的非法违规之利。这就像建渠引水一样，是用水渠把水导向需要的地方。所以这一措施的核心就是导，即用行为标准和问责标准引导岗位员工完满地履行职责而又不起假公济私、营私舞弊的贪腐心。这一措施的企业经营风险管控效果是不言而喻的，但往往可能因为没有强有力的监督检查而使规则变成“有的放矢”的制度——差别化问责问题而使其效果大打折扣，进而使所建立的规则为不成文的潜规则取代而失去作用。渠道有缺损，渠水难免流失。在上下认同基础上确立的规则如果贯彻打折扣，这就是渠道损坏，渠水流失。所以，必须有监检常在有恒——塑的措施配合。

　　所谓监检常在有恒，也就是要求在规则确立之后，强化其贯彻落实的监督检查跟踪，在空间上不留空白，在时间上不留空段，保证其兑现的严格不二。在对象上不搞例外，在事件上严依等级标准，确保任何有违行为都能及时发现纠正并及时查处问责。但达成这一要求，按照传统的等级管控方式是无法实现的。规则是否有违，如果依靠背站的上司来监督检查，难免陷入无限循环的低效之中。因为背站的上司又有可能与被监督检查的人共谋，这就需要在其背站人之后再增加一个背站的监督检查人，而所增加的背站监督检查人又需要背站监督检查……因而只有把管理监督检查、专业监督检查、相互监督检查、自我检查约束整合起来连动实施，使之相互推动和支撑，才能在不增加管理投入的情况，保证规则贯彻落实的监督检查的常在和持恒。在这一连动实施过程中，强调必须以自我检查约束为基础，以相互监督检查约束为中心，不断完善和强化相互监督检查的有效性。同时实行连带追溯问责，不仅对违规行为进行问责，依规则惩处，而且要对规则缺失的无规则约束和规则设计不当的低效约束等间接损失责任进行追溯和查处，以保证有人对规则的不完整和不健全承担责任。这一措施的核心就是对岗位履职行为进行定型塑造。不给人留下任何侥幸免责的可能，这却直接是对人的高尚人格的塑造。人的动物本能在人的行为选择过程中是时时刻刻在起作用，只有依规则的无法逃避的问责惩处，才能约束其冲动作用。相反给人留有逃避责任的机会，哪怕逃避的可能性很小，也难免让人心存逃避责任的侥幸，这就只会鼓励投机，让人的人格堕落。

　　由前述分析，不难得出结论：用人授权谨慎——避、细分权力制衡——防、普建规则约束——导、监检常在有恒——塑等四个基本措施是层层推进，相互补充的一个完整的体系。这四个基本措施也可套用孙子兵法的正奇谋略组合实施。用人授权谨慎和细分权力制衡的避、防措施为一组，普建规则约束和监检常在有恒的导、塑措施为一组。以避、防为正，就必须以导、塑为奇。反之相反。并且这两组内部的两个措施又可分别用为正和奇，以避为正，就必须以防为奇，反之相反;以导为正，就必须以塑为奇，反之相反。

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