什么要素决定创始人的去留

发布日期：2015-05-14来源：网络来源编辑：张瑞晨

[摘要]在并购丛生的商业时代，创始人或选择留任，或选择“出走”。归根结底，创始人的心结依旧在于控制权

　　这是一个万众创业的时代，也是一个资源整合的时代，其中包括最重要的资源——人。当企业被并购后，面对被整合的命运与选择，最为尴尬和矛盾的群体，往往是创业者。

　　在现代资本与商业社会，创始人的去留，绝非当年鲁肃和孙权说的那样绝对而简单——“众人皆可降，唯主公不可降”。选择继续留任做职业经理人，还是选择“出走”?这首先取决于企业价值观的认同与否，其次则是创始人心态下的控制权。

　　从创始人到经理人

　　企业被并购后，留下来成功做职业经理人的最典型案例，非陈清渊莫属。

　　银鹭是陈清渊等人的创业公司，创建于1985年。2011年，雀巢并购银鹭，实现两者的正式联姻。并购合资后，雀巢控股60%，银鹭控股40%。这是迄今为止中国食品行业最大的股权并购案。雀巢收购银鹭后，银鹭集团创始人陈清渊留任银鹭集团，只是头衔变成了“首席执行官”。陈清渊能够融入雀巢的经历，堪称创始人留任的一段佳话。

　　当然，做职业经理人也未必要在并购的公司中，选择“出走”做职业经理人也是创业者的成功转型之路，比如沈博阳。

　　2010年2月，沈博阳以糯米网立项，在人人公司进行内部创业。2014年1月，百度宣布全资收购糯米网。 同月，沈博阳离开糯米网，加盟全球最大的职业社交网站——领英，任全球副总裁兼中国区总裁。沈博阳在领英如鱼得水，这弥补了企业被收购的遗憾。

　　无论是继续留任自己创办企业中的陈清渊，还是离开自己创办企业重新加盟一个新企业的沈博阳，他们选择在哪里做职业经理人，其实只取决于两大基本条件：一是新加盟的企业在价值追求和文化理念上与他们具有根本一致性;二是能够为他们实现价值追求和文化理念提供必要的平台和资源，并确保他们对这些资源和平台的实际控制权。

　　比如，陈清渊带领银鹭二十余年后选择被雀巢并购，他在考虑并购方的文化理念时，更多的是从企业角度出发，个人色彩不明显，或者说个人色彩已经隐没在自己创办的企业文化中。所以，陈清渊选择雀巢作为银鹭的并购方时，多次强调“与雀巢合资主要是因为两个企业的文化相同”。这一点，尤其在企业的价值取向上可见一斑：陈清渊认为，“做食品企业要从良心延伸到爱心。而这爱心，就是雀巢和银鹭共同提倡的创造共享价值”。

　　两家企业此前有长达六年的良好合作基础，并且，在这六年里，在中国国内乳饮料市场频频出现质量问题的背景下，银鹭却从未上过“黑榜”，几乎没有负面新闻，品牌声誉极佳，这些与雀巢的公司文化很契合。

　　对于互联网行业的沈博阳来说，他选择加盟企业时，个人色彩则更为突出。在谈及糯米被百度收购后，自己没有在百度平台上继续将糯米做大做强，反而选择加盟领英的原因时，沈博阳说道：“我和领英可以说是一见钟情。具体我为什么加入领英，原因很多。现在只想讲一个原因。在我职业发展的这个阶段，单纯财务的成功已经不能有很大的满足感了，我希望能通过自己的努力产生更大的影响。在个人取得成功的同时，为社会为年轻人做一些事，产生一些影响力。这就是领英这个机会最最吸引我的地方。”

　　权力可延续创业心态

　　文化理念、价值追求的根本一致性，是被并购企业创始人能够留在或加盟新企业的基本前提。如果双方在这一点上无法达成一致，那么，双方关系绝大多数情况下无法长期维持。

　　作为一个成功的创业者，经过创立企业、发展企业到被并购，他们的心态经历了很多变化，对未来的期待也并非职位和薪酬能够满足。最重要的是，新入职企业能够为他们实现价值追求和文化理念提供必要的平台和资源，并确保他们对这些资源和平台的实际控制权。

　　对于陈清渊来说，在被雀巢并购前，银鹭有两次面临发展瓶颈，两次都是通过招商引资的方式走出了困境，并实现了银鹭的跨越式发展。陈清渊也曾承认“银鹭的发展确实是借用外力”。2010年，银鹭面临企业转型升级发展挑战时，陈清渊选择了雀巢。

　　雀巢是全球食品饮料行业的巨头，陈清渊希望借助其先进的研发技术和管理体系，推动银鹭的快速成长。而选择雀巢更重要的原因是，雀巢最大限度地保留了陈清渊及其团队对银鹭运营发展的实际控制权。并购后，银鹭品牌依然独立存在，银鹭所有产品沿用银鹭的商标;策划分开做，然后总部负责，共享销售渠道;原管理层基本没有变动，雀巢也不会随便干预银鹭的日常运营。只在发展战略和组织架构方面进行了必须的调整。发展战略由之前的“生产基地+运营中心”模式改为“总部+基地”模式，组织架构与雀巢结合，在市场管理层面进一步扁平化。

　　而对于沈博阳来说，他在领英的入职，不仅借助领英的平台和资源去实现自己的价值，同时在某种程度上推动了一种管理创新。

　　沈博阳对外一直将自己入职领英定位为“再创业”，同时将领英中国定位为一个创业公司，而非传统意义上的跨国公司分支。如果我们看一下沈博阳对领英中国的实际控制权，就不难理解他的说法。

　　沈博阳认为，领英在中国要成功，人、架构和产品是三大必备要素。在人的方面，他在中国搭建的团队成员以创业者的心态工作，并且都直接向他汇报;架构方面，领英在中国采取了一个非常特殊的模式，以创业公司或者合资公司的方式在中国运行。除了大股东领英之外，通过红杉资本和宽带资本合作成立合资公司，保证团队独立自主，实现中国团队持股。三方或四方组成一个董事会，每个季度召开董事会，专门对于领英中国的问题进行讨论。从这个角度来讲，领英中国虽是向领英汇报，而更多的是向董事会汇报。

　　可以看出，企业创始人要较为成功地转变为经理人，价值取向和文化理念一致是根本前提，而其任职的企业能够为他们提供实现自我价值的平台和资源，并最大限度地确保他们享有类似创始人对企业资源使用和发展方向的实际控制权，让他们在一定程度上做企业内部创业人是必要条件。

　　如果说这些条件是企业对转职做经理人的创始人的激励措施，那么，设置财务或品牌等方面的控制，则是企业对其设置“高压线”，将原企业创始人权责控制在合理的范围和程度内的约束措施。比如，雀巢虽然给予陈清渊足够的空间，但还是向银鹭派驻了财务官，这也是企业风险管控的必要措施。

【相关阅读】

• 让投融资项目“干干净净”竣工
• 新形势下工程建设领域平台型公司提升竞争力思考
• 创新驱动高质量发展再提速
• 以“廉建联控”四大体系，构建央企“不能腐”的体制机
• 合同风险的形成与动态化解
• 建立全过程合同风险管理系统