如何打造超级团队

发布日期：2015-04-09来源：网络来源编辑：张瑞晨

[摘要]不要打“福利待遇战”。奔着免费洗衣或宠物看护而来的人，不会成为团队中的合格成员。用人单位只需提供健康保险之类的基本福利，并许之其他公司无法提供的，即同优秀同事一道完成不可替代工作的机会。

　　理想的公司文化应该是什么样的?也许，一千个人心里有一千个答案，但作为普通员工，谁也不会拒绝以下场景：员工享受工作，不严守工作时间，工作空间开放，环境舒适，乒乓球多于文件柜，免费按摩，还有瑜伽课程;此外，员工的宠物猫狗也可以带来，和办公室的热带鱼一起作为公司的非官方吉祥物。

　　这样的画面看起来似乎有些夸张。没错，这就是硅谷一些公司所谓的“夸张福利”，近年来中国的很多公司，尤其是商业模式均源于硅谷的互联网公司也开始引入这些场景。但之所以把这些称为场景而不是文化，是因为这些事并没有什么坏处，但也没有实质内涵。尤其对于初创公司，这起不到什么实质性作用。

　　同样，雇用最顶级的室内装潢师美化办公室、聘请人力资源顾问完善公司规章或招聘品牌专家打磨公司的广告语，对于一个创业企业来说也没有太大意义。

　　因为，“公司文化”不能脱离公司本身而存在：无公司无文化，公司即文化。一个企业，尤其是初创公司是肩负同一使命的一个团体，这个使命才是企业文化的内涵，大家是否认同这个使命和这个使命的内涵，才是企业是否有文化、其文化好坏的决定因素。

　　正如大学时出于共同价值观自愿加入的社团，远比由“命运”捏合的正式组织——班级系院给人留下的记忆更深刻——无论这个系院的大楼如何豪华，其管理如何人性。对于一个公司团队来说，对共同使命的认可远比规章制度、工作环境和福利待遇更能决定公司文化。某种意义上，一个创业公司在组织文化上，更应该像非政府的帮会，二者的区别仅在于其使命的社会价值不同。

　　筛选人才：不需最优秀，但需最有合作性

　　硅谷的PayPal或许是世界上最有名的“帮会”团队。它的许多前同事一直以来互相帮助，开办、投资成功的技术公司。2002年，PayPal以15亿美元卖给了eBay后，其创始人埃隆·马斯克与别人合办了特斯拉汽车公司;另一位创始人里德·霍夫曼与别人共同创立了领英公司;其他几位高管，陈士骏、贾维德·卡里姆创办了YouTube，杰里米·斯托普尔曼和拉塞尔·西蒙斯成立了Yelp点评网，戴维·萨克斯与人共创了Yammer企业社交网络;蒂尔则与人合作创办了帕兰提尔公司。如今，这7家公司市值均超过10亿美元。

　　PayPal的高管们并未刻意营造办公环境，但整个团队和个人都做得极其出色，这样的文化足以超越原来的公司。

　　它们并非通过筛选简历然后雇用最优秀的人才来建立“帮会”。其创始人埃隆在纽约一家律所工作时，亲眼看到了这种方法带来的混乱结果。与他合作的几个律师经营着一家不错的事务所，他们个个都很出色，但是他们之间的关系却异常淡薄。他们整天待在一起，但在办公室外却很少交流。

　　为什么和一群互不喜欢的人一起工作呢?许多人会觉得为了赚钱，这是必要的牺牲。但是，纯以专业的观点来看，就像自由球员因为交易而进出球队一样，这样的工作场合比彼此冷淡还糟糕。时间是最宝贵的资产，将时间浪费在不能长久合作的人身上得不偿失。如果不能在工作上建立持久的关系，你就浪费了时间——即使纯粹从财务的角度来看，也是如此。

　　因此，从一开始，PayPal就让员工们更紧密团结，而不是出于事务关系待在一起。较牢固的关系不仅能使大家更加开心、更高效，而且能促使职业生涯更成功，即使不在PayPal ，亦是如此。因此，这家公司并没有一味雇用最优秀的人才，而是雇用最真正喜欢团队合作的人。他们必须有才华，但更为重要的是要由衷地喜欢与团队共事。

　　吸引人才：要待遇，更要独特性

　　招聘决定了每家公司的核心竞争力，不应该外包。员工应该不只是简历上看起来厉害，还要在入职后能与他人团结协作。最初来应聘的四五个人可能是被大额期权或高层职位吸引。除了这些显而易见的福利，更为重要的是企业家对这个问题的回答：为什么第20个员工会加入我的公司?

　　有才华的人不需要为你工作，因为他们有众多选择。你应该自问得再直截了当一些：为什么放弃去谷歌获取高薪和资历的机会，而去你的公司做第20位工程师呢?

　　“因为你在这里拿到的公司认股权比其他地方的更值钱”“因为你在这里能和世界上最聪明的人一起工作”“因为你能帮助解决世界上最具挑战性的问题”……巨额股票、优秀的同事、具挑战性的工作，这些答案当然没什么错，但是，每个优秀公司几乎都有这种相同的论调，千篇一律的话不能说服或者说明应聘者为何会放弃其他选择。

　　唯一的好答案必须针对你的公司量身定制，这包括两个角度：一是关于公司使命的，一是关于团队的。

　　如果你能解释为什么公司使命激动人心，就能吸引你需要的员工。不是解释工作的重要性，而是解释为什么你在做别人从未想过要做的重要事情。这是唯一能让人感觉你拥有独特理由的方式。例如，在PayPal ，如果某人为创造虚拟货币来代替美元的想法而兴奋，高管们就会愿意和他交谈，否则他就不适合。

　　仅有重大使命还不够，应聘者仍会质疑：“我愿意和这些人共事吗?”因此，你还需要解释为什么你的公司适合他。如果你不能，可能他不是合适的人选。

　　总之，不要打“福利待遇战”。奔着免费洗衣或宠物看护而来的人，不会成为团队中一名合格成员。你只需提供健康保险之类的基本福利，并许之其他公司无法提供的，即同优秀同事一道完成不可替代工作的机会。即便薪酬福利可能比不上2015年谷歌，但如果能就公司使命和团队给出好的回答，你便与1999 年的谷歌站在同一高度。

　　员工气质：对外与众不同，对内志趣相投

　　你公司的每名员工都应该有同样与众不同的气质，他们要尽可能志趣相投!

　　不像美国东海岸的人们工作时都穿着相同的紧身牛仔裤或细条纹套装，硅谷的年轻人在工作时普遍穿的是T恤。技术人员不在意穿着的看法已不是新闻，但是如果细看那些T恤，你会发现他们公司的标志——这是技术人员极其看重的。

　　让初创公司员工与外人不同的，就是T恤和卫衣上印着的公司标志。初创公司的工装涵盖了一个简单而重要的原则：你公司的每个员工都应该一样地与众不同——一致的标志说明了志趣相投的一群人积极投身于公司使命中。

　　初创公司的早期，要让员工尽可能个性相像。初创公司资源有限、团队较小，为了生存，它们必须快速高效地运转，如果大家世界观相同，则更容易做到这一点。例如PayPal创业初期的员工，几乎都喜欢科幻小说：《编码宝典》是必读之物，宣传共产主义的《星际迷航》也几乎人人读过，当然他们更喜欢颂扬资本主义的《星球大战》。最为重要的是，他们都痴迷于创造由个人而非政府控制的数字货币。要保持公司的正常运转，员工的外貌和国籍并不重要，但他们必须同我们一样痴迷于数字货币。

　　工作分配：每人只专注一件事

　　从内部来看，每个人分工明确，并因担负独特的工作而与众不同。

　　在初创公司分配任务时，你可以把它作为一个优化问题来对待，使人才与工作有效匹配。但即使你在某种程度上能够安排妥当，任何既定方案也会迅速失效。部分原因是初创公司发展迅速，因此个人角色不能长久不变。另外也因为工作分配不只关乎员工与工作之间的关系，同样也关乎员工之间的关系。

　　PayPal在创业时，做得最棒的事就是让每个人只负责一件事。每个人的工作都是独特的，且他们知道领导只以此作为评判标准。这样做的本意是简化管理，但是随后管理者注意到一个更深层的成果：界定角色可减少矛盾。公司里绝大多数矛盾是由同事竞争同一岗位引起的。由于初创公司初期的工作角色流动性大，所以面临很大的风险。消除竞争更易于建立长久的纯粹的工作关系以外的交情。除此之外，内部和谐是初创公司存活的关键。

　　我们常常将初创公司的失败归咎于竞争体系中的强劲对手。但每个公司本身就是一个生态系统，派别冲突会使其无力应付外部威胁。内部冲突就像是自体免疫系统疾病，致死的原因可能是肺炎，而真正的死因却隐藏在内部，无法一眼看出来。

　　基本原则：可以极端疯狂，不能丝毫邪恶

　　无论是看东方的武侠小说还是西方的警匪大片，人们总会有个疑问：那些身怀绝技的黑帮帅哥们为何都没家庭，或几乎都没涉及他们的家庭?的确，在关系最紧密的组织中，成员们长时间待在一起，往往会忽视家人、抛弃周围世界。但是，他们拥有强烈的归属感，还可能悟得常人求之不得的神秘“真理”。这类组织我们称之为邪教。在外人看来，这种全身心的投入有些疯狂。

　　但是企业家应该严肃看待这种极度的投入。对工作的冷淡态度是员工心理健康出状况的标志吗?职业化的态度是唯一正常的态度吗?和邪教相对的另一极端是埃森哲之类的咨询公司：不仅缺少特定使命，而且公司内的每个顾问只是定期出入公司，与公司缺少长久的联系。

　　最好的初创公司可能没有邪教那么极端。最大的区别是：邪教在重要问题上通常错得离谱，而成功的初创公司则对其他公司不理解的事有非常正确的看法。

　　(作者系斯坦福大学MBA，创业管理咨询师,知名商业评论专栏作家，与彼得·蒂尔合著《从0到1》)

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