集团总部的创新驱动功能

发布日期：2015-04-07来源：网络来源编辑：张瑞晨

[摘要]在信息化时代、颠覆性创新的商业环境下，大型企业总部还要具备驱动创新的功能。

　　　大型企业的总部一般不面向顾客，不对下属公司的利润负责，但是增加成本的管理层级。因此，总部创造价值的前提和关键是合理的功能定位。公司总部有制定公司战略、分配资源和控制不同经营单位活动的功能。进一步讲，公司总部的功能可以上升到企业家的(Entrepreneurial)功能或价值创造功能及行政性的(Administrative)或防止价值破坏功能。

　　集团总部职能需要新思维

　　集团总部创造价值的关键是进行合理的功能定位。形成过程、组织结构、管理风格对总部的功能定位有至关重要的影响，进而影响公司整体价值。企业总部的形成过程会对其功能定位产生实质性影响，其功能定位必须适应转型期的中国市场。

　　通过对央企的实例研究发现，总部功能定位分成要素管理、业务管理、考核监督等三个方面。要素管理是公司总部最重要的功能，发挥总部投融资决策中心、资源配置中心的作用;业务管理是指公司总部对公司各业务板块重大事项的战略决策以及有效协调，指导子公司创造更大的价值和整体竞争优势，发挥战略控制中心、价值服务中心的作用;考核监督主要包括公司总部对子公司的各项工作及业绩进行考核和奖罚，发挥财务管理中心、绩效评价中心的作用。

　　然而，在信息化时代、颠覆性创新的商业环境下，大型企业总部的功能定位必然要加入新的元素，对总部引入创新驱动的需求也提出新的要求，尤其是总部在发挥战略控制作用时，如何激发创新成为时代的必然要求。大型企业总部还要具备驱动创新的功能。当总部的战略决策功能与驱动创新功能相背离时，市场给出的答案往往并不乐观。

　　中国移动成功皆因“创新”

　　中国移动曾因总部的战略决策在一段时间内以创新的要素领先市场。

　　2000年初，在信息技术的推动下，中国移动进行了一系列的商业模式创新探索，其中与SP合作共赢的开放产业链模式极大地推动了中国移动的发展。在商业模式上进行创新，开放产业链，吸引上下游合作企业。

　　中国移动集团层面提出了“移动梦网”模式。对企业的这一战略定位，落实到具体操作层面，最大的贡献是打开了传统电信运营商的封闭产业链，在国内传统电信运营商中率先开放引入合作伙伴和合作分成模式，使各种社会资源通过中移动的平台和通道，为用户提供丰富多彩的增值业务，从而增强了中移动的品牌溢价能力和网络黏性。

　　2006年中国移动推出了“产品创新基地”模式，即由一个省公司承担某项产品的规划、开发、试点、试商用、运营支撑等相关工作。产品创新基地统一负责移动的专项业务集中化运营与发展，极大提升了产品开发与优化的效率。

　　在开放价值链的过程中，中国移动通过一系列商业模式创新聚集了上下游一大批合作资源。从中获益的也绝不仅仅是中国移动，SP和CP在这场与移动的合作中取得了巨大的收益。中国移动作为行业的领导者，其开放产业链的策略引起了竞争对手的纷纷效仿跟进，从而引导了整个行业的产业链开放。

　　可以说，集团总部的战略定位将中国移动带入了最好的时代。但也恰恰是因为集团战略调整，让中国移动的两大对手迅速成长，赶超了自己。

　　2008年12月，中国联通与中国网通合并，成立“新联通”，采用一家移动营运商同时经营两张(G网与C网)移动网的战略，并得到3G牌照。而在此前，2008年3月，中国电信连同母公司中国电信集团，收购了中国联通CDMA网络资产和业务，组成“新电信”，并由此获得了移动业务的经营牌照。三大运营商共同开展“移动+固网”业务，打破垄断，开展公平竞争。

　　与此同时，中国移动却在对原有增值业务策略上做出了一些令人费解的调整。

　　中国移动将原本15比85的单一分成模式，转而采用三级分成模式：一是普通型，分成比例与单一分成模式相同;二是半紧密型，采取三七分成，主要是针对欠缺用户服务能力的SP，中国移动将提供客服支持;三是紧密型，采取对半分成，SP只提供内容，中国移动负责计费收费、售后服务和营销推广等。

　　2010年，中国移动对其控股60%的子公司卓望信息开刀，弃用原本的收入分成方式，改为按固定劳务支撑费的模式。在此次调整之后卓望业务的收入就只有这部分劳动力成本，费用基本固定，与业绩收入无关。

　　核心外延业务收归集团，对外合作模式由“分成”变为“固定承包”付费，颠覆了电信增值行业运行多年的行业规则。原本只是战略和商业模式的调整却大大挫伤了合作伙伴的创新性。

　　六大功能下的创新生态系统

　　从以上的案例可以看出，中国移动因创新动力不足影响集团的战略发展。所以在2010年5月，中移动前董事长王建宙创新了电信运营商的商业模式，他强调要激发商业模式上的创新能力。

　　中国移动只是大型央企集团的缩影，在越来越强调开放和共赢的互联网时代，寻求创新之路是发展的硬道理。在大型央企集团，创新的驱动力往往来自于集团总部。因而驱动创新应纳入集团总部的功能定位之一，并与原有的总部六大功能起到相互促进的作用。例如，集团总部具有资源优化配置的功能，在资源配置上要考量对驱动创新的作用;集团总部的战略控制功能更要将创新思维纳入其中，中国移动因战略导致创新落后已是最好的例子;集团总部的考核监督职能理应以如何驱动创新力为制定标准之一……

　　创新是企业长期发展的原动力，没有创新的企业一定会在激烈的竞争中落后，没有创新的企业也会被市场所淘汰。处于现代商业环境中的企业均已意识到这一点，对于大型企业集团而言，创新的驱动力更要贯穿于原有的总部六大功能定位之中，创新的实现与总部投融资决策中心、资源配置中心、战略控制中心、价值服务中心、财务管理中心、绩效评价中心紧密联系在一起。有驱动创新的思维，总部的功能价值也将更好体现。当创新贯穿于总部六大功能定位后，则更有利于六大功能的发挥，在企业内搭建创新生态系统。

　　(作者系北京大学工商管理研究所所长助理，北京大学软件学院金融管理系副教授，北京大学光华管理学院博士)

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