PPP的这些关键点，一个都不能忽视

发布日期：2015-10-09来源：中国政府采购报 编辑：宋珍珍

[摘要]

　　文/周伟

　　如今，PPP概念非常火，但PPP项目的落地率却很低，形成“叫好不叫座”的尴尬局面。其原因究竟出在什么地方，有很多关键问题值得深思。

　　财政部发布的《政府和社会资本合作模式操作指南(试行)》(财金〔2014〕113号)(简称《操作指南》)将PPP模式的操作程序分为5个阶 段：项目识别、项目准备、项目采购、项目执行和项目移交。五个阶段按照PPP项目操作逻辑前后连接，形成完整的PPP项目采购流程，其中任何一个阶段出现 问题，都可能导致PPP项目失败。

　　项目识别阶段

　　项目识别阶段的主要功能是挑选适合采用PPP模式的项目，包括项目发起、项目筛选、物有所值评价和财政承受能力论证4个步骤。项目识别环节的各项工作主要由政府负责，其关键问题包括以下几个方面：

　　第一，明确项目筛选责任主体

　　目前，在国家层面上PPP牵头机构有两家，分别是财政部和国家发改委。在执行阶段，要明确项目筛选责任主体，这是成功采用PPP模式的前提。

　　第二，明确项目筛选标准

　　根据《操作指南》的筛选原则，“投资规模较大，需求长期稳定，

　　价格调整机制灵活，市场化程度较高的基础设施和公共服务类项目”适宜采用PPP模式。但是这个原则属于定性描述，筛选标准并不明确，在实际操作中很难落实。

　　第三，PPP政策缺乏操作细则

　　目前从国家到地方，出台的政策比较多，但都缺乏操作细则。财政部的承受能力论证细则(《政府和社会资本合作项目财政承受能力论证指引》(财金 〔2015〕21号))刚出台不久，物有所值评价细则还迟迟没有推出。这种情况下，每个地方在做PPP项目时，根据自己的理解来进行物有所值评价和财政承 受能力论证，这就会导致评价和论证方法混乱，给人为干预论证结果留下空间。

　　第四，如何界定社会资本

　　国务院办公厅最新发布的《关于在公共服务领域推广政府和社会资本合作模式的指导意见》(国办发〔2015〕42号)中对“社会资本”进行了定 义，指出“对已经建立现代企业制度、实现市场化运营的，在其承担的地方政府债务已纳入政府财政预算、得到妥善处置并明确公告今后不再承担地方政府举债融资 职能的前提下，可作为社会资本参与当地政府和社会资本合作项目。”但是，对于其他控股国有企业，还是没有清晰的阐述。

　　第五，如何界定公共产品的范围

　　公共产品和公共服务首先强调的是一个公共性，政府对社会资本提供的服务的质量、数量或价格应有一定程度的制约。然而，部分地方政府为快速推动项目、增加政绩，将PPP模式应用于商业地产、园区开发等纯竞争性领域的项目，与PPP模式的本意不相符。

　　项目准备阶段

　　项目准备阶段是为项目实施做好准备工作，包括项目实施方案、项目实施机构、人员等，其中最主要的工作是编制项目实施方案。项目实施方案的编制需要关注以下问题：

　　第一，合理分配项目风险

　　风险分配基本框架是按照风险分配优化、风险收益对等和风险可控等原则，综合考虑风险管理能力、项目回报机制和市场风险管理能力等要素，在政府和 社会资本之间合理分配项目风险。原则上，项目设计、建造、财务、运营维护等商业风险由社会资本承担;法律、政策和最低需求等风险由政府承担;不可抗力风险 由政府和社会资本合理共担。

　　第二，选择合适的项目运作方式

　　PPP模式的运作方式是根据项目各个环节在政府和社会资本之间进行分配组合。通过考察项目各个环节是政府来做，还是社会资本做更合适、更有效率 对项目设计、建造、融资、运营、维护等各个方面的职能进行划分。不同的划分方法就会得到不同的组合，从而产生不同的PPP运作方式。

　　财政部发布的《操作指南》中列示了委托—运营(OMC)、管理合同(MC)、建设—运营—移交(BOT)、建设—拥有—运营(BOO)、转让— 运营—移交(TOT)和改建—运营—移交(ROT)等6种PPP项目运作方式，但这肯定是远远不够的。根据项目各个阶段的不同组合，应该会产生几十种运作方式。

　　究竟选择哪种运作方式，根据项目具体情况，会有不同的选择。目前，国内选择PPP运作方式的主要依据是为了项目融资，但是当经济发展到一定阶段 时，政府推出PPP项目的主要目的将不再是融资，而是由政府负责融资，社会资本只负责设计、建造、运营维护等职责。因为政府的信用高于企业，相应的，政府 的融资成本比企业低，采用这种模式才更加物有所值。

　　因此，项目实施机构需要根据经济发展水平与项目特点选择合理的项目运作方式。

　　第三，选择合适的采购方式

　　按照财政部的要求，PPP项目采购应该遵守政府采购法，采用公开招标、邀请招标、竞争性谈判、单一来源采购、竞争性磋商以及政府采购监督管理部 门认定的其他采购方式。从实际情况看，公开招标是目前各地PPP项目最常使用的采购方式，因为这对于政府来说，公开招标的政治风险最少。

　　然而，公开招标并不总是最适合PPP项目的采购方式。公开招标方式程序复杂、规定僵化，不但需要较长时间进行资格预审，同时还需满足“投标人超 过3家”等为传统简单政府采购而设计的规定。公开招标适用于核心边界条件和技术经济参数明确、完整，且采购中不做更改的项目。而大量PPP项目边界条件模 糊、采购需求复杂，简单套用公开招标程序，通常会导致项目流标，增加项目采购的失败率。

　　目前来看，比较适合PPP项目的采购方式是竞争性谈判和竞争性磋商，通过政府与潜在投资人的谈判和磋商，可以帮助政府明确项目边界条件，从而设置合理的采购条件，提高项目采购效率。

　　第四，制定合理的交易结构

　　PPP项目的交易结构主要由四个因素决定，分别是项目参与者、项目投融资结构、回报机制和相关配套安排。项目参与者指参与项目的各个主体，包括 授权政府级别、项目实施机构、监管机构、出资机构等;项目投融资结构指项目资本性支出的资金来源、性质和用途，项目资产的形成和转移等;回报机制主要包括 使用者付费、可行性缺口补助、政府付费三种方式;相关配套安排指项目以外相关机构提供的土地、水、电、气等配套设施和项目所需的上下游服务。

　　政府或其委托的咨询机构需要通过综合考虑这四个方面的因素，制定合理的交易机构。

　　第五，设计合理的回报机制

　　PPP项目的回报机制主要有三种，第一种是使用者付费，由购买服务者支付购买费用，像高速公路、自来水公司、停车场等经营性项目比较适合采用使 用者付费模式。第二种是可行性缺口补助，使用者付费不足以满足社会资本或项目公司成本回收和合理回报，而由政府以财政补贴、股本投入、优惠贷款和其他优惠 政策的形式，给予社会资本或项目公司的经济补助，比如轨道交通类PPP项目就是典型的采用可行性缺口补助的项目。第三种是由政府直接付费，这种模式又可以 分为以下三种情况：一是可用性付费，比如社会资本为政府提供了一条满足通行标准的道路，政府购买道路可用性付费给社会资本;二是使用量付费，比如免费的公 园，政府可以根据入园量来进行付费;三是按照绩效付费，比如社会资本为政府提供基层的医疗服务，政府按照服务的绩效设立相关的指标来进行付费。

　　此外，在设计回报机制时还应考虑价格调整机制，比如轨道交通类PPP项目，通常决定轨道交通票价的主要因素为动力费用、人工费用和其他费用，通过设置调价机制，当这几个费用发生变化时，票价就会进行相应的调整。

　　项目采购阶段

　　项目采购阶段的关键问题包括三个，分别是充分的市场测试，设置合理的资格预审条件和核心边界条件。

　　第一，充分的市场测试

　　市场测试是在启动PPP采购程序前，政府用以检验项目方案能否吸引市场参与主体如潜在投资人、融资机构的意愿，并借此获得各类市场参与主体的反 馈，对PPP方案进行调整完善的一种工具。市场测试是一个寻找最佳项目实施方案的过程，而不是寻找最佳交易对手的过程，也不是进行实质性谈判的过程。目 前，投资人对参与市场测试的积极性不是特别高。但市场测试对PPP项目的运作非常关键，很多项目的失败都是归结于此。

　　第二，设置合理的资格预审条件

　　资格预审主要是为了实现市场测试的职能，验证项目是否具有足够吸引力，实现充分竞争。资格预审的条件主要为资质、项目经验、财务等方面的客观条 件，条件设置既需要满足项目基本需求，实施机构的特殊要求，同时也要考虑潜在投资人的实际情况。资格预审条件要求过高，可能导致符合要求的社会资本数量不 足，无法实现充分竞争;条件要求过低，可能难以满足项目需求。

　　在设置资格预审条件前，需要充分了解项目所处行业社会资本的相关指标，并了解项目所需要的基本资质和经验要求。

　　第三，设置合理的边界条件

　　项目的采购边界条件主要包括项目运营模式、项目合作年限、回报机制、交易结构、风险分担机制等。政府应在设置边界条件时充分考虑社会资本的利益，为其留下合理利润空间，这样才能更好地保障项目顺利落地。在项目实施中，还有一些条件是可以灵活调整的。

　　在实际工作中，有些地方政府始终担心社会资本“占便宜”，为社会资本进入设置了较为苛刻的条件，如设置过低的限价或不设置调价机制。这些边界条件极大削弱了项目的吸引力，也给社会资本造成了地方政府难以合作的印象，极有可能导致项目招标失败。

　　项目执行阶段

　　项目执行是PPP项目运作成功的关键，因为PPP项目从项目识别、项目准备到项目采购阶段可能只需要几个月的时间就可以完成，而PPP项目的执 行阶段通常需要20～30年的时间，这才是PPP项目开始实施并产生效率的关键阶段。项目执行主要关注项目公司的设立、融资管理、绩效监测与支付。项目执 行阶段还需要制定定期评估机制，按照《操作指南》，每3～5年需要进行一次中期评估。项目执行阶段需要关注的问题主要包括两个方面：

　　第一，良好的履约管理能力

　　良好的履约管理能力主要包括两方面，一方面是指政府对于项目公司的履约具有监管意识和监管能力，因为PPP项目大多提供的是公共产品，为了保障 公众利益，需要政府对提供产品的数量、质量、价格进行日常监管;另一方面是指政府自身的合同履约意识和能力，其中最核心的是政府的付费能力。

　　第二，设计合理的绩效考核机制

　　PPP项目实现物有所值的一个重要方式是要对项目公司的服务按照绩效付费，但是目前大多数项目的付费与绩效考核的挂钩做得不够好。要实现按照绩效付费的机制，需要政府针对项目公司的运营情况建立一个绩效考核的指标，通过每年对项目运营绩效的考核结果来决定政府付费额。

　　项目移交阶段

　　项目移交阶段的主要工作包括移交准备、性能测试、资产交割和绩效评价，其中最关键的环节是性能测试。

　　项目实施机构或政府指定的其他机构应组建项目移交工作组，根据约定确认移交情形和补偿方式，制定资产评估和性能测试方案。项目移交工作组应严格 按照性能测试方案和移交标准对移交资产进行性能测试。性能测试结果不达标的，移交工作组应要求社会资本或项目公司进行恢复性修理、更新重置或提取移交维修 保函。

　　如何保证社会资本移交的设施是完好的，移交的设施应该达到什么标准，这都需要在合同中进行详细、准确的描述，但是目前来说，很多PPP项目对这些问题都约定得比较粗泛。

　　(作者单位：中国投资咨询有限责任公司)

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