基于文化视角的工程项目管理成熟度模型分析

发布日期：2015-09-18来源：编辑：流水

[摘要]

　　 国际工程项目是指从咨询、融资、招标、投标到设计、施工、监理等各阶段环节的主要参与方不止一个国家或地区的合作工程项目。随着全球工程建设服务市场的全面开放，各国“走出去，请进来”战略的全面实施，国际间的合作项目逐渐增多，国际工程项目市场也呈现出前所未有的繁荣局面。

　　 然而，为什么一些在国内具有很高技术和管理水平的企业，在国内成功经营过不同层次项目，甚至大型复杂项目，对项目工期、质量、成本、范围等项目核心管理知识和项目管理过程十分熟悉，具有较高项目管理成熟度的企业，却在国际化的道路上步履艰难，管理能力与技术水平难以凸显，国际合作项目绩效不高，甚至出现失败呢?是企业跨文化管理能力使然。因为文化背景的差异，语言沟通的障碍，使那些从目前的项目管理成熟度评价模型中，看似具有较高管理成熟度的企业因跨文化融合能力差而导致项目管理的“水土不服”。

　　 国际工程项目中由于文化融合问题而导致项目失败的案例早就存在，据《创世纪》记载，通天塔是人类继诺亚方舟之后的第二大工程，也是第一个失败的大型工程，它的失败不是项目团队缺乏明确目标、技术、人力和进度，而是由于语言、文化障碍，缺乏良好的文化沟通和文化融合而导致的。据美国的一项调查表明：项目管理中，项目成员工作的20-50%用于与各类人员进行语言沟通，如果加上文字、报告等各种沟通方式，最高可达64%。对于项目经理来说，沟通占用的时间就更多。由此看出，项目管理中文化融合能力的重要作用。

　　 在涉外工程管理中，人们会遇到比非涉外工程中更多的事先没有预计到的非技术性问题和困难，就是文化的差异而引起的冲突与矛盾，如果文化整合不力，项目不确定性的风险就大大增加。许多国际工程项目取得成功，从表面上看表现为范围、时间、成本和质量等相关要求的达成，而从根本上则与项目管理方的文化融合能力密切相关。因此，在国际项目管理实践中除要精通工程的“工期、质量、成本”外，还要谙熟不同文化背景产生的行为方式，研究文化差异对项目管理产生的影响。要进行有效的项目管理，管理者必须具有对文化融合的敏感力与驾驭沟通的能力，采取跨文化管理策略，才能提高项目整体管理水平。

　　 基于此，确定项目管理过程中影响项目成功的各项关键能力，将跨文化管理纳入项目管理成熟度模型，形成单独的管理维度，对于成功实现项目目标，提高国际项目管理水平具有重要的意义。

　　 一、项目管理成熟度模型研究现状

　　 据不完全统计，目前国内外各种组织或个人开发的各种项目管理成熟度模型的总数已经多达30余种。但归纳起来不外乎以下几类。

　　 一是基于项目流程的成熟度模型，最早的项目管理成熟模型是由美国卡内基•梅隆大学软件工程研究所对软件开发过程中的能力评价提出的软件过程成熟度模型CMM(Capability Maturity Model)。CMM由初始级、可重复级、被定义级、已管理级、优化级五级标准构成，并规定了成熟度等级中从低级到高级所要经过的关键过程域，它是典型的基于项目流程层面的成熟度模型。后来由C. William Ibbs博士和Young Hoon Kwak博士联合开发的基于项目流程管理的成熟度模型(PM)(Project Management Process Maturity Model)以及伯克利项目管理过程成熟度模型(Berkeley Project Management Process Maturity Model)等等，用以衡量项目管理成熟度等级高低，主要是从项目过程的控制能力、产品功能的实现程度、缺陷预防和质量保证措施等几方面来衡量，它可以将此简单的归纳为对项目过程质量的控制。

　　 二是基于项目层面的管理成熟度模型，在充分考虑项目管理生命周期(流程)的基础上，融合了项目工期、质量、成本、范围等核心知识管理体系，将项目管理过程与项目管理知识体系紧密相结合，以此描述项目管理达到的成熟度水平。具有代表性的是美国项目管理方案公司(PM Solutions)J.Kent Crawford博士提出的PMS模型，以及后来被PM Solutions公司广泛应用在咨询实践中的简称为PMS-PM3的项目管理成熟度模型。PMS-PM3是一个矩阵结构的项目管理成熟度模型，矩阵的行为PMI的九大知识领域，每一个知识领域还被分解成若干个关键组件(Key Components)，对每一个关键组件又设定了关键绩效指标(Key Performance Index)。矩阵的列为类似CMM五个成熟度等级。该模型侧重点放在对PMI九大知识领域的应用上，将知识领域的应用情况贯穿于全过程，以此作为项目管理成熟度的标志。

　　 三是基于组织层面的成熟度模型，成熟度已超越了项目管理本身，更多的是从组织战略的高度来考虑项目管理成熟度，以PMI开发的OPM3(Organizational Project Management Maturity Model)模型为代表，并且OPM3是唯一基于组织层面的专业项目管理成熟度模型。该模型是一个三维的模型：第一维是成熟度的四个等级，第二维是项目管理的九个领域和五个基本过程，第三维是组织项目管理的三个版图层次。

　　 另外，值得一提的是，美国Harold Kerzner博士的项目管理成熟度模型K-PMMM(简称K-PM3)和国际项目管理协会(IPMA)提出的项目管理成熟度蛛网模型IPMA-PMMM从战略规划的角度考虑项目管理的成熟度，可以认为是介于项目层面与组织层面的研究，是综合型的项目管理成熟度模型。

　　 以上几类项目管理成熟度模型的产生，都是基于项目和组织本身，侧重于内生变量，从组织战略、项目流程、管理知识与技术、项目本身的复杂程度等不同视角或综合起来构建项目管理成熟度模型的。都是假设项目和组织处于同种文化环境，对环境文化具有较好的适应性，不存在跨文化管理问题。

　　 国际工程项目面临的是一个多元的文化环境，项目各参与方价值观念、文化观念的差异性，使国际工程项目出现文化冲突和排斥，因跨文化管理不力导致项目绩效低下甚至失败。因此，仅从项目流程、知识体系、项目技术复杂性这些内生的变量，难以评价国际项目管理成熟度。将项目环境文化外生变量内化，引入到成熟度模型中，增加新的维度，嵌入跨文化管理变量，才能全面评价国际工程项目管理能力的大小。

　　 二、嵌入跨文化管理变量的项目管理成熟度模型构建

　　 综合上述各种项目管理成熟度模型，笔者认为要将跨文化管理作为一个独立的维度变量嵌入到项目管理成熟度模型中，同时也考虑其它变量对国际工程项目管理成熟能力的影响作用，构建了四维度的国际项目管理成熟度评价模型。如图1所示。

　　 本文将国际工程项目生命周期(项目流程)作为第一个独立维度(X)，项目管理知识体系作为第二个独立维度(Y)，国际工程项目复杂程度(即项目类型层次)作为第三个独立维度(Z)，第四个独立维度为国际工程项目的跨文化管理(W)，国际工程项目管理成熟度等级，为非独立维度，它是由前面四个维度变量综合评价值与成熟度的等级标准进行对比得到的。

　　 国际工程项目管理成熟度评价模型，是一个描述与衡量国际工程项目管理水平达到某种程度的综合评价模型。通过这个模型，可以了解国际工程项目管理过程与管理知识体系、项目内在的复杂程度和跨文化管理的能力，评价项目管理成熟度达到的等级标准。模型是基于跨文化背景以及整套的和完整的国际工程项目管理的实际与最佳实践对比来衡量其成熟程度的，它为国际工程项目管理方法的改进和项目管理成熟度水平的提高，充实和改善项目管理能力，提高国际项目成功率提供可以借鉴的路径。

　　 下面分别对国际工程项目管理成熟度模型的维度进行分析，重点是国际工程项目的跨文化管理维。

　　 1.国际工程项目生命周期维

　　 按项目生命周期论，国际工程项目也可划分为项目前期决策阶段(X1)、项目计划与组织阶段(X2)、项目实施与控制阶段(X3)、项目验收结束阶段(X4)。

　　 2.国际工程项目知识体系维

　　 按PMI制定的项目管理知识体系，涉及国际工程项目管理九个知识领域，分别为项目范围管理(Y1)、项目成本管理(Y2)、项目质量管理(Y3)、项目进度管理(Y4)、项目人力资源管理(Y5)、项目信息管理(Y6)、项目风险管理(Y7)、项目采购管理(Y8)、项目集成管理(Y9)。

　　 3. 国际工程项目的复杂层次维

　　 参考OPM3关于项目管理成熟度模型中项目复杂层次维度中三个版图五个层次的划分，本文将项目从简单到复杂依次划分为引用项目管理(Z1)、单一项目管理(Z2)、同类型项目群管理(Z3)、多类型项目群管理(Z4)、复杂综合项目管理(Z5)五个层次。

　　 4. 国际工程项目跨文化管理维

　　 国际工程项目跨文化管理维是以跨文化管理能力来表征的。跨文化管理能力是指组织在面对国际工程项目中受到的多重文化挑战，为完成项目目标，避免文化差异带来的冲突，降低因文化磨擦而产生交易成本，采取一系列方法与策略，实现效率与效能优化的能力。那么，对国际工程项目中跨文化管理能力变量如何进行测度与评价呢?蒋敏认为应从跨文化差异识别、跨文化培训、谈判、沟通、冲突协调等能力方面进行评价。俞文钊教授则认为应从跨文化整合协同的过程，即探索期、碰撞期、整合期与创新期来进行评价。

　　 事实上，按项目特点，国际工程项目也是在有限时间内多方合作完成的一次性任务。要求具有敏捷、快速解决文化环境不同产生的冲突与矛盾，提高项目绩效。基于此，笔者认为跨文化管理能力应从快速的文化差异识别能力(W1)、跨文化沟通能力(W2)、跨文化整合能力(W3)、共同文化建设能力(W4)四方面进行测度与评价。

　　 三、嵌入跨文化管理的国际工程项目管理成熟度等级标准

　　 项目管理成熟度等级标准是对项目管理综合能力水平的具体刻划。现有项目管理成熟度模型的成熟度等级划分方式包括阶段式和连续式两种，其中阶段式是定性的描述，是最常见的成熟度等级划分方式，如CMM模型就是利用五个等级来度量项目管理成熟度的;而连续式则是定量的计算，如OPM3是用百分数来度量项目管理成熟度的。

　　 本文借鉴CMM成熟度模型的做法，按照普遍的阶段式划分，将国际工程项目管理成熟度等级划分为1到5个等级，1级为最低水平的项目管理成熟度，5级为最高等级，五个等级分别是：(1)混乱级，(2)简单级，(3)规范级，(4)精益级，(5)持续改进级，各等级及其关系如图2所示。

　　 2. 成熟度等级特征分析

　　 (1)混乱级：国际工程项目管理总体上处于一种无序的混乱状态。没有明确的项目流程规划，组织与计划混乱，项目执行能力差。在项目管理知识应用方面：项目管理工具和方法的应用凭经验，无风险与偏差控制能力。在跨文化管理方面：项目各方处于相对封闭状态，各方文化相互冲突与排斥，文化差异不能得到正确识别，不能进行有效的跨文化沟通，项目绩效低下，更谈不上对跨文化的整合、协同和共同文化建设。

　　 (2)简单级：在流程管理方面，项目有了明确简单的规划，建立了有效的项目管理组织，编制项目实施计划和控制计划，项目组织有了执行类似的和可重复的工作的能力。在项目管理知识应用方面：能进行一些基本的项目结构分解，对范围、时间、费用、质量等方面有明确的控制方法，能够进行相关的项目管理数据收集，有以往的国际工程项目记录，项目管理中的常用信息已文档化。在跨文化管理方面：能够认识到不同文化背景产生的文化距离，能够进行跨文化沟通与交流，接受和容纳多元文化，对不同文化能够进行简单的整合以消减因跨文化而产生的矛盾与冲突。

　　 (3)规范级：国际工程项目管理步入了规范化的流程管理阶段，能够充分利用国际惯例，建立了范围、质量、进度、成本、HSE等规范管理流程，项目组织更加有效与成熟。在项目管理知识体系方面：能够全面运用项目管理的各种方法与工具，对项目出现的偏差与风险进行控制。在跨文化管理方面：项目各方能够进行良好的沟通与合作，具有融合、整合与协同多元文化的能力，由于文化差异产生的分岐和争端有规范的协调机制和通畅的解决路径，项目合作团队能够分享不同类型的数据，项目团队绩效得到提高，有较成熟的现场动态管理方法。当达到第三级成熟度时，表明国际工程项目管理己基本成熟。

　　 (4)精益级：能够精确地规划项目建设中的各个环节，重视流程中的每个细节，一切以数据说话，精益求精，收集的资料和数据也用于预测和防止项目风险和事故的产生。在项目管理知识体系运用方面：能够熟练地综合运用各种管理方法与工具对项目进行全面管理，对整个项目的重要活动及各项指标进行度量与控制。在跨文化管理方面：合作各方文化得到有效融合与协同，建立了相互理解、相互信任的合作关系，共同文化建设已见成效，表现出强烈的协作精神与和谐意识，不同文化产生的交易成本为零。

　　 (5)持续改进级：这一级是项目管理成熟度模型的最高级，项目管理水平日趋成熟和卓越，达到了一个持续改善的境界。所谓持续改善是指可根据执行过程的反馈信息来改善下一步的执行过程，即优化执行步骤。在流程管理方面：项目生命周期管理处于不断优化、不断改进、实现最佳实践的过程当中。在知识体系方面：能从战略的角度规划所有国际工程项目，不断进行管理创新和知识创新。在跨文化管理方面：共同的文化已形成，文化的差异带来的是利益而不是障碍，合作出现共赢的局面。更加注重国际形象与声誉，注重未来的长期合作与可持续性战略的实施。

　　 四、嵌入跨文化管理的国际工程项目管理成熟度评价

　　 1.国际工程项目管理成熟度的单维度评价

　　 按照以上建立的四维成熟度模型(图1)，分别对各单维度进行测评。为了避免个人主观误差，最终评价值可综合多位专家的评分。国际项目生命周期维度X得分是指标X1，X2，X3，X4的综合评分;国际工程项目知识体系维度Y得分是Y1,Y2,…,Y9的综合得分;国际项目复杂程度维Z是对照Z1，Z2，…,Z5标准后的得分;跨文化管理维度W得分是W1，W2，W3，W4的综合得分。

　　 2.国际工程项目管理成熟度综合评价

　　 国际工程项目管理成熟度综合评价是国际项目周期维X、项目知识维Y、国际项目复杂程度维Z、跨文化管理W的综合体现。对于图1中四个维度的评分假设为X、Y、Z、W，设原点值为0，各轴最大值分别设为X*、Y*、Z*、W*，点M(X*、Y*、Z*、W*)称为最优点，表示X、Y、Z、W四个维度指标的评分为满分。

　　 对于X、Y、Z、W四个维度评价指标，计算评价指标与最优点之间的空间距离d，以此距离为标准对成熟度对评价对象进行优劣排序。假设国际工程项目管理成熟度的四维指标评价值在空间点的对应座标为(X，Y，Z，W)，它与最优点M(X*、Y*、Z* 、W*)之间的距离d计算公式为：

　　 d越小，说明评价对象与最优点之间的距离越小，其项目管理成熟度水平就越高，将d值的大小与成熟度等级标准值进行对比，就可得到国际工程项目管理成熟度等级。

　　 五、结论

　　 本文嵌入跨文化管理维度，构建的四维项目管理成熟度评价模型框架是适应于国际工程项目管理特点的。此模型表明：只有从事高难度和具有复杂技术层次的国际工程项目，充分、扎实地作好国际工程项目实施过程中各个阶段的工作，全面掌握与充分运用项目管理知识与工具，并具有丰富的跨文化管理经验和很强的跨文化融合能力，国际工程项目管理水平才能达到高的台阶。

　　 将跨文化管理能力融入国际项目管理成熟度模型中，体现了管理中文化管理的重要性，正如管理大师彼得.德鲁克所言：管理不只是一门科学，还是一种文化，有自已的价值观、信仰、工具与语言。我国著名管理学家成思危教授认为现代管理已从科学管理进入到文化管理。一个有效的项目管理文化是项目管理的关键，对项目的成功有极大的影响，组织项目文化管理水平的高低决定了组织能否获取核心竞争力，直接反映了项目管理的能力。跨文化管理的从不成熟，逐步走向成熟，最后达到能够融合与驾驭多方复杂文化，是国际工程项目管理必经的实践过程和理想境界。

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