向管理要发展

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向管理要发展

——探秘改革开放40年中建三局项目管理创新发展之路

发布日期：2018-12-04来源：本站编辑：张继蕊

[摘要]

　　沐浴改革开放的春风，我局不断冲破束缚思想的桎梏、扫除阻碍发展的藩篱，持续创新项目管理，率先打破“大锅饭”，实施项目法施工，开启“法人管项目”，推行精细化管理，探索工程总承包管理，始终保持领先于同行的前进方向、领先于对手的发展品质，成为行业变革的先行者、项目管理的引领者。

　　 打破“大锅饭”

　　 1978年，建筑业仍处于计划经济时代，企业靠国家分配任务，利润低、效率低、冗员多、动力不足；员工吃“大锅饭”，平均主义泛滥，缺乏主动性、积极性。奉命调迁湖北的我局也不例外，当年，我局职工人数14866人，完成产值5381万元，人均产值仅3619元，实现利润146万元，生存危机严重，我局将何去何从？

　　春风乍起，危则思变。伴随改革开放的步伐，我局率先出征深圳，通过招标方式将时为“华夏第一高楼”深圳国贸大厦收入囊中。施工中，我局率先改革项目分配制度，打破“大锅饭”，实行计件工资制，鼓励多劳多得，奖金上不封顶，有的工人月奖金高达600元，而当时全局人均月工资不过数十元，项目生产力得到极大释放。与此同时，根据建设部要求和中建总公司统一部署，1984年，我局率先探索栋号承包责任制，即以栋号工程施工预算为依据，以现场直接费为内容，组织栋号班子对工程的施工生产进行经营承包。各项费用包干承包，盈余由栋号承包集体分配，亏损由栋号承包集体承担，进一步打破“大锅饭”，增强项目活力，加快建设速度，提高工程质量。

　　伴随项目分配制度的探索和承包制的推行，我局发展不断迈向新的台阶，1985年利润首次跨上千万元平台，人均劳动生产率突破万元。

　　 率先实施项目法施工

　　时间回溯到1987年，全国掀起学习鲁布革经验的热潮，我局成为全国首批试点单位之一，拉开探索项目法施工的帷幕。

　　学习“鲁布革经验”。为全面学习鲁布革经验，我局确立首批试点项目，率先在内部全面实行承包经营制，确立“一包六保”，即由项目经理自由组合管理班子，对公司包上交利润，同时保工程质量、保工作量按计划完成、保工期、保安全生产、保文明施工、保“双文明”建设。同时，将指挥权、承包费使用权、采购权、资金分配权、处罚权等下放给项目，极大激发项目经理和广大员工的积极性和创造性。在内部探索的同时，先后组织人员赴鲁布革实地考察学习、到德国霍尔茨曼公司和日本大成公司学习研修，让项目法施工在全局得到广泛认同，并逐步成为局施工管理的主要方法和手段。健全领导机构和工作制度，完善各项管理办法和规定，不断提高项目管理人员对项目法施工的认识和实践水平。1991年，我局历时两年全面系统梳理项目管理体系编撰的《项目法施工必备》在全国公开发行，为中国建筑行业发展做出了贡献。

　　创造“珠海经验”。上世纪80年代末，面对全国性大规模压缩基建的局面，一公司珠海分公司市场萎缩、处境艰难。为摆脱困境，分公司一方面抓市场开拓，另一方面抓内部管理，把项目法施工运用到极致，率先实行项目全额承包责任制，组建多支专业的项目管理团队，构建项目合同体系和成本核算体系，采取“包死基数、确保上缴、超收分成、欠收自负、自主分配”的方式。简单说，就是分公司承接到一个新项目，经过核算后，定下一个基本赢利数。项目团队承包后必须保证上缴数，超过上缴的盈利由分公司与项目分成，项目自由分配分成，极大调动项目员工的主观能动性。改革成效明显，分公司迅速扭亏为盈，1993年在全局分公司中盈利率先超过1000万元，成为“高产值、高效益”的分公司，创造“标价分离、分层管理、精耕细作、集约求效”的“珠海经验”。1993年，中央电视台评价我局的项目法施工 “结束了我国建筑业40年来人海战术、效益低下的局面”。

　　从1987年开始探索项目法施工，到1989年在全局范围内全面推行项目法施工，到1994年项目法施工基本覆盖，再到1999年项目法施工推行面达到100%，我局发展不断攀上新高峰，1995年产值跃升至39亿元，开始领跑中建系统工程局。

　　 开启“法人管项目”

　　项目法施工极大提高了项目生产力，但其弊端也逐渐凸显。其确立项目经理负责制，明确了项目经理对项目全面负责，在后来的执行中逐渐演变为“内部承包责任制”。同时，工程指挥、材料采购、资金分配等权力的下放，项目逐渐演变为一个“独立王国”，部分公司以包代管或包而不管，加之缺少有效的监控体系，工程赢利或是亏损全凭项目经理的道德自觉和能力担当。上世纪九十年代中期，项目管理有些失控，部分项目开始出现亏损。

　　为进一步改革施工管理体制，解决项目法实施中产生的问题，我局开启“法人管项目”，确立以企业主管领导为成本管理第一责任人、公司机关为运转和监控层、项目管理人员为成本管理的主体和执行层、企业员工共同参与的管理机制。项目经理只是代表企业去管理项目，是执行人而不是决策者，要严格体现企业管理项目的旨意，严格执行企业管理项目的规范制度，企业法人才是工程项目最终的法律和经济责任主体。相对传统项目管理模式，“法人管项目”通过对项目资源的集中控制，实现项目是成本中心、企业是利润中心的管理目标，解决传统的项目经理管项目的问题。企业通过对项目实施有效的过程管理控制，实现工程项目成本管理的透明化，争取企业利润的最大化，实现企业权利和义务的统一。企业法人通过集中的项目资金财务控制，提高企业资金利用效率和诚信度，有效保障工程项目的实施进度和质量。“法人管项目”充分发挥企业与项目两个层面的积极性，实施成效显著。

　　 迈进精细化时代

　　推行“一裁短、两消灭、三集中。”1997年前后，受多方面内外因素影响，我局遇到“高原平台”，产值连续多年在40亿元徘徊，与“百十亿”目标（年产值超过100亿元、效益超10亿元）相差甚远，急需突破发展瓶颈。与此同时，项目开始出现大面积亏损。为应对危机，我局开始推行“一裁短、两消灭、三集中”——裁短管理链条，消灭分公司亏损、项目亏损，集中资金管理、集中大宗材料采购、集中劳务分包。“一裁短、三集中”是方法，“两消灭”是目的，“消灭项目亏损”则是基础。为此，我局组建以项目管理为核心的“局-公司-分公司-项目”四级管理机构；全面清理、整顿亏损分公司与项目，分析原因，加强管控，限期消灭亏损；进一步从严管理，收缩项目权力，加大对成本、资金的管控，加强公司与分公司对项目的管控，推进项目精细化管理。经过持续数年的努力，2001年我局基本实现“两消灭”。

　　开展“双推”工作。进入新世纪，建筑市场竞争日益加剧，施工企业盈利空间不断压缩，存在巨大的工期履约风险，单一项目因工期拖延处罚每天达几十万元。而我局众多工程也面临着因工期延误导致成本增加的困境，同时主业生产成本高居不下，产值高、利润低，投入大、产出小，成为企业快速发展的主要矛盾之一。为推动施工生产组织方式和经济增长方式更加符合企业发展要求，2008年11月，我局以“精细化”管理为核心，印发《关于推进项目精细化管理推进生产降本增效工作的决定》（简称“双推”），进一步健全局-公司-分公司-项目四级成本管理责任体系，落实“法人管项目”，编印《项目管理实施手册》，以成本管理为主线，重新梳理项目成本管理各主要环节工作流程，树立签证就是创效的意识、履约就是最大节约的成本观，进一步发挥劳务管理、技术创新、安全管理、中间成本核算、工程结算、项目考核兑现等在项目精细管理和创效过程中的作用。“双推”工作突出成本管理在项目管理过程中的主导地位，大幅提升局精细化管理水平，推进企业阔步迈进精细化管理时代。近年来，局开始大力推广项目管理标准化、信息化，进一步提升了项目精细化管理水平。

　　 探索工程总承包管理

　　近年来，伴随国家“一带一路”倡议的推行和工程建设市场全球化进程加快，工程总承包模式日益成为企业走向专业化、国际化的必然趋势。我局先试先行，将总承包管理能力的提升作为重要突破口，2013年在天津117大厦等10个项目开展总承包管理试点，着重完善资源保障体系、制度保证体系、绩效考核体系、客户评价体系，打造总承包管理团队、深化设计团队、采购管理团队、专业分包团队，构建既符合法规要求，又满足市场需求，在中建系统具有领先水平的“全能型”和“全候型”项目管理模式。

　　历经5年，我局在工程总承包管理方面完成系统全面的顶层设计，发布了“441计划”，着力构建专家库、知识库、资源库，打造全产业链的工程建设业务和集成管理服务，储备总承包管理管理团队150个以上，EPC比较优势初步形成；制定《项目集成管理体系》，构建了一套总承包管理运行制度体系；整合全局现有设计资源，成立设计总院，加速推动设计、采购、施工一体化的更高层次工程总承包能力提升，让企业由“价格战”向“服务战”和“管理战”转型。截至目前，我局在建工程总承包项目突破150个，形成华南城、阿里、万科等一批战略客户群。市场拓展能力持续增强，承接范围从仅负责部分专业深化设计，到业主仅负责“五定”，再到囊括概念设计在内一揽子工作，企业工程总承包管理不断得到各界认可。在实现业主工期更短、品质更高、投资更优、运营更畅的同时，我局不断输出大量工程总承包管理经验、成果、标准，持续为行业提档升级贡献力量。

　　千帆竞发，扬帆远航。改革开放40年的淬炼，我局年营业收入从1978年5381万，到1983年首次过亿、1993年突破10亿、2004年首破百亿，再到2013年跨上千亿，今年有望跨越2000亿，营业收入增长近4000倍，而员工数量仅增长2倍多，项目管理的潜能得到巨大发挥。进入新时代，我局将继续厚实拥抱未来的底蕴、激发项目管理的效能，为成为最具价值创造力的世界一流投资建设集团而砥砺奋进。（作者朱军伟葛荟）