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中天的“项目管理标准化”

发布日期:2016-03-21来源:编辑:流水

[摘要]

   次重点讲述的“项目管理标准化体系”同样属于一个分项内容,这并不是单指施工管理中的某一项具体工作,而是着眼未来的、全面提升项目综合管理水平的一种全新模式和创新思维。而这又恰恰是推进“中天建设”向“中天制造”转变过程中行之有效的管理之路。

   行业质量管理的现状及存在的不足

   建筑工程的渗漏、裂缝以及水暖、电气、节能保温等影响使用功能的质量常见问题,潜伏在设计图纸中,管理过程中,施工工序中,操作人员的手中。问题的产生既是技术问题,更有管理的原因,如果单一的强调其中某个环节,其结果往往会落空。

   我们对常见质量问题的产生,从管理和技术两个角度进行了客观分析,发现在以下环节均不同程度的存在问题,比如:

   在目标管理方面:质量目标大而全,没有过程分解,缺少量化的考核指标,无法核定等,导致目标不能聚焦,不能落地。

   在项目管理方面:策划不到位,计划无法落地的现象普遍,没有形成有效的责任制,项目部对劳务分包队伍存在一定程度的“以包代管”现象,对建筑产品质量缺少程序化的过程验收。

   在生产环节方面:同一产品的生产过程方法各异,一次成活率低,材料损耗大。各个分项的劳务施工组织粗放,操作环节手工作业的比重大,工具化应用率差,高技能水平的劳务工人比例越来越低。

   也正是因为上述问题的存在,出现质量问题后,各方往往相互扯皮,并造成了许多矛盾和纠纷,我们对这些问题进行思考,并形成了中天式的一套管理方法。

   中天集团推进质量常见问题治理的措施

   在常见质量问题治理中,如果采用“头痛医头,脚痛医脚”的方式处理,效果肯定不尽人意。中天从2013年开始在集团内设立了“住宅工程无质量通病奖”,并成立了常见问题专项治理领导小组,确定了以管理流程和动作为载体,技术与管理联动,在公司内全面推行标准化管理的思路。

   标准化流程,是公司和项目部互动的主要方式,中天努力消除随意性管理,罚款式管理,强调服务能力的建设和程序化的管控,要求在全公司范围形成强大的标准化管理的推动力和执行力:

   首先以规范为基础,以客户为导向,识别质量细节,通过编写公司“分项产品质量评价表”和“分项作业指导书”,形成全公司统一的产品质量和施工标准。

   在此基础上,通过运行“项目前期策划,图纸审查交底、工程管理交底、分部预验收、主体实测、竣工验评、标杆工程创建”等十几项标准化管理流程,对所有项目部实行全覆盖、全过程的节点管控,每项流程的运行,都以作业指导和评价标准为依托,以项目施工全过程为轴线,既有服务支撑,约束规范,也有强制性评价;所有管理流程的评价结果均以数据化的方式进行量化判定,定期通报。

   通过以上方法,公司对各项目建立了全面的服务支撑平台和过程监管体系,形成统一的管理导向,强化了项目部执行力。

   其次,通过推行标准化管理动作,进一步提高产品生产能力。

   为此我们编制了《项目管理标准化动作指导意见》,内容包括:

   目标责任制、

   样板评审、

   工厂化加工、

   专业流水施工、

   实体检验试验、

   工程实测实量、

   产品交接检等方面。

   ㈠、目标责任制。每年,公司都要与项目管理团队签定目标责任书,除通常项目管理目标外,我们还对各分项施工的空鼓、裂缝、渗漏等常见问题设定量化的管控指标,并分解到工程各部位,让管理目标有具体的对象,目标清晰可见。

   ㈡、样板评审。每个分项施工前期,都要进行细致的前期策划工作,以样板评审动作为载体,在特定的时间,集中关联人员,针对特定的分项工程,进行细致的工序分解和研究。完整的样板评审,包括形成施工优化方案、深化设计图、材料清单,工序操作标准等内容,最终确定量化、可评估的分项产品质量标准。

   ㈢、工厂化加工。利用各分项样板评审形成的深化设计图和材料清单,设立工厂化加工车间,集中加工各类标准化建筑半成品,实现现场的拼装式施工,同时对原材料进行统筹利用,杜绝浪费。

   ㈣、专业流水施工。通过精细化的工序分解和统筹,我们确保一切有利于质量的工序都落地。同时精细化的工序分解,定量化的材料配送,借助工具化的操作,拼装式的施工,让工人的操作内容变得简单,提高劳动效率和一次成活率。

   ㈤、实体检验试验。每个具有使用功能要求的分项,其施工过程我们都要通过100%的功能性试验,确认相关工序或产品达到设计功能:如预埋线管的穿线疏通、给水管、地热管的全过程带压施工,多水间的结构板和防水层的蓄水试验等。

   ㈥、工程实测实量。每个分项施工完成后,均要用实测实量的方式,用数据化的指标,实时反映该分项工程的产品质量状态及变化趋势,并与实体检验试验动作一起,共同为每个分项产品提供“实体检验报告”,为分户验收建立全过程、真实的档案数据库。

   ㈦、产品交接检。每个分项产品,均以样板评审形成的质量标准为依据,事前按此标准交底;过程中劳务队伍按此标准施工、管理人员按此标准过程管理;施工完成后进入劳务结算前,由责任人按此标准,对已完分项产品,以层为单位进行核验,确保该分项以合格的状态进入下道工序。

   例:砌筑施工,项目部根据砌筑分项的施工特点:

   第一步通过样板评审,将整个砌筑分项细分为11个分项,并识别了每个分项的作业标准,绘出每道墙的“排砖图”、明确每道墙具体的材料用量,包括非标砖尺寸、数量,并明确砌筑分项的质量验收标准,完成班组技术交底。

   第二步实施工厂化加工,按料单对排砖图中的非标砌块进行集中加工,余料在预制块加工车间粉碎后直接制作预制块,实现了“零”排放。

   第三步实行专业流水施工,将整个砌筑作业的11道工序进行合理组织,实行流水施工,不同岗位的工人:有的对导墙部位地面墙面进行凿毛,有的在按菜单进行砖块的定量配送,有的以“堆积木”的方式完成复杂墙体的砌筑。

   第四步实测实量,项目部独立设置的实测小组,会在砌筑完成后第一时间对墙体进行垂直、平整、洞口尺寸等多项数据的实测实量,并将实测数据在项目部内进行共享。

   第五步产品交接检,砌筑施工员按样板评审形成的砌筑分项产品交接检表单,以层为单位,结合实测数据,对各个节点构造做法进行复核,对落手清工作、安全防护完好情况进行验收,得出该层砌筑分项的验收结论,为劳务结算提供决定性依据。

   通过这些管理动作的实施,来保证各分项施工的一次成活,保证工程各部位尺寸准确、观感好,使用功能符合设计要求,基本消除了常见质量问题,避免了标准和实际两张皮的现象。

   标准化管理为建筑施工带来的变化

   通过几个项目的实践,我们总结标准化管理带来的变化,主要有以下几个方面:

   一、增强了策划,每个分项施工前,都立足于精细管理的目标,做好详细的策划工作,能够为后续的施工提供全方位的支撑。

   二、优化了工序,操作变简单、安全:每个操作工人都有固定的操作岗位,每个操作岗位有标准的操作工序,每个操作工序都单一、循环,工人经过简单培训即可上岗,降低对技术工人的依赖,推动操作工人向产业工人转变。

   三、减少用工、环保节能:工厂化加工加上专业流水施工,大大的提高了劳务效率,同一工程量,单位时间产量提高,用工减少;原材料得到了统筹利用,各阶段损耗大大降低,个别分项如砌筑施工基本实现了零排放,施工过程环保节能。

   四、产品质量稳定性提高:在流畅的施工生产和完整的质量责任体系下,每个单位工程中的每个分部分项,工程质量均能达到均衡,项目部能够以常态化的方式批量生产合格的建筑产品,工程质量真正受控。

   实施标准化项目管理,是中天集团对住建部开展“住宅工程质量常见问题专项治理”的积极响应。我们在实践中取得了初步的效果,但还没有形成成熟的体系,不同项目部在具体应中还存在差异,其中的许多问题,我们也正探索、完善中。

   结语:

   路漫漫其修远兮,工程管理从来都不是一朝一夕之功,也没有捷径可走。

   我们相信标准化的工程管理是推动行业发展的澎湃动力,甚至是行业管理转型的成功之路,这需要每一位致力于工程管理的人携手努力。因此,务实勤奋的中天人甘于奉献一线,低下头潜心工程管理,烈日下的汗水和施工层上凛冽的寒风可以作证,只有甘心做“一块砖”,才能铺就人生前行的光辉之路,才能奠定百丈高楼的坚实根基。

  

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