如何激发项目经理潜能

发布日期：2016-01-11来源：编辑：流水

[摘要]

　　 如何将合格、出色的项目经理选派到项目部，并激发项目经理的综合潜能，使其在质量、工期、造价、安全生产方面满足合同要求，为社会建造出优质工程，成为企业要优先解决的问题。

　　造成项目经理激励约束机制不到位甚至缺位的原因

　　 由于项目经理约束激励机制的不健全，项目经理履行职责以及为企业、社会做出贡献的程度，主要依赖于项目经理的政治觉悟、管理水平、职业道德以及责任心。管理混乱，违规操作，执行力差，造成亏损的工程项目仍占有一定比例。项目经理一支笔，个人说了算，中饱私囊的案例也时有发生。更有甚者，项目经理私自挪用工程款，给企业造成了很大损失。上述现象，都是由于项目经理的激励(包括约束)不到位或者激励机制缺位造成。

　　 企业对项目经理在可持续发展中的价值和作用认识不到位。

　　 我们国家实施项目法人制管理模式，是在“鲁布革”水电站工程管理改革成功经验的基础上，引入国外先进的项目管理运行机制而产生的。1986年，“鲁布革”经验被广泛推广和应用，一大批质量优良、工期短、成本低的工程项目不断涌现，有力地推动了施工企业内部管理和运营机制的改革，也就是从这个时候起，项目经理负责制就被企业和社会普遍认可，建设主管部门将项目经理负责制作为确保工程项目质量、工期和造价的良好制度设计而在全行业强制推广，这就为项目经理对工程项目全面负责奠定了良好的制度基础。由此可见，项目经理对于工程质量和创造效益至关重要。

　　 在项目管理过程中，项目经理的主要工作是：履行施工合同的主要内容，全面完成项目的工期、质量、造价等内容，做好项目变更签证;确保施工项目安全生产，杜绝重大安全事故的发生;完成公司下达项目部的利润指标、质量创优等指标，做好项目的二次经营。除此之外，项目经理的职责还有组建项目管理班子、重大事项决策，尤其是重大技术的决策等等。这些职能都是辅助项目经理完成质量和经济效益的最核心职能。

　　 工程质量关系到国计民生，而项目的盈利与否关系到企业的生存和可持续发展。企业的制度设计如果不能围绕这个主题，就会对企业的发展带来不良影响，项目经理背负的这两项责任对企业的发展举足轻重。因此，只有企业将项目经理的职责认识到位，才能从顶层设计上制定激励制度。在我国基础投资建设快速增长阶段，大多数企业由于施工任务饱满，再加上行业监管对工程质量要求不高，企业还未遇到重大挫折，这就使得项目经理激励机制诞生显得不迫切。

　　 企业和社会对于项目经理的认识存在误区。

　　 我们常常可以感觉到，一旦担任了项目经理，人们的第一反应就是这个人有利可图的日子到了。因为伴随着项目经理这个职位而来的，就是项目经理拥有生产指挥权、人事权、财权、采购权和技术决策权。一个项目合同额几千万甚至上亿元、数亿元，一个项目经理可以支配的资源非常庞大，多少给自己留一点就很可观，而人们往往看不到项目经理荣耀的背后肩负的责任和重担。如果企业再制定有利于项目经理的制度，恐怕就难以服众。而制定不利于项目经理的制度，无疑打击整个项目部的情绪，项目管理各项指标就不好落实。左右为难，企业为了减少麻烦，就制定一些模棱两可的规定，使项目经理的激励约束形同虚设，长期的恶性循环，迫使一部分优秀、品德高尚的项目经理也开始将个人利益放在了企业利益之上。

　　 企业没有较好地划分企业、项目层、个人之间的利益分配。

　　 承揽施工项目主要依靠企业的资质、历年施工的优良业绩、企业的资金实力(或融资能力)和项目经理班子配备等，也就是承揽项目在企业层，而管理好项目、实现项目的质量和效益却在项目层，要管好项目依靠项目经理。因此，企业是否准确划分三者的利益，使得项目实施后企业能够持续发展、项目部因为良好的管理得益，项目经理从而实现个人价值。而大多数企业既划分不清三者的利益界限，对于项目是否盈利核算不清，最后都成了糊涂账。企业在承揽项目时，投入了大量的人力、物力，项目实施后的利润企业也应该分享。但由于项目的唯一性和复杂性，每个项目的盈利水平都不同，企业如何进行监管，并准确测算利润水平，尤其是上缴企业的利润比例至关重要。因此，准确核算项目的利润水平、从而划分企业层、项目部和项目经理的利益分成，是激励机制的基础和核心。

　　 施工项目周期长、过程监管难。

　　 施工项目生产周期长，一般一个项目工期都在一年以上，有些可能2-3年，对于滚动施工的房地产开发项目可能周期都在5-6年，结算周期长，有的项目竣工后2-3年可能都不一定完成结算，这就对考核项目是否盈利以及盈利水平带来困扰。项目在施工过程中，材料采购成本如何控制、如何优化施组方案以减少劳动力使用成本等等，都需要进行监管才能对项目进行核算，经核算只有盈利才能进行再分配。这些都依赖企业管理水平的提升。

　　 综上所述，对项目经理的激励机制其实对企业的要求更高，不仅依靠项目经理的执业自律，更是对企业管理水平的考验，也是对企业管理层智慧的考验。

　　 项目经理激励约束机制的构建

　　 施工企业生产组织的特点对激励约束机制提出了五项基本要求，即：明确目标、充分授权、过程控制、量化考核、及时激励。因此，项目经理的激励也要围绕这五项基本要求展开。建筑企业项目经理激励约束机制的基本框架体系一般包括五个方面，即：目标管理、内部授权、业绩考核、激励方式、职业通道。

　　 依据项目的性质，设置不同的目标管理体系，充分发挥项目经理在企业实现战略目标中的排头兵作用。

　　 目标设置应具体且可接受，并能进行分解;目标与绩效密切相关。一般企业都会通过向项目部下达利润、工期、质量、安全、费用等指标，作为管理和考核项目的依据。虽然指标是目标管理体系的重要组成部分，但不能将指标等同于目标。在不同的环境和情况下，项目管理的主要目标(任务)是不同的。例如：在开拓一个新市场、新区域时，主要目标是确保履约，积累业绩，而不是强调利润;对于长期合作的大业主，过于追求利润最大化，将损坏双方的合作关系;对于创业绩、创品牌的项目，企业不应过份强调“开源节流”，而应加大投入，确保在工程创优、科技进步等方面取得重要成果。因此，离开了目标谈指标，将会导致项目部的目标与公司期望目标的不一致，进而损害企业的整体利益。因此，只有设置具体明确、可操作性强的目标，才能为激励机制的考核奠定基础。

　　 内部授权。在承包模式下，项目定位为利润中心，企业较少参与项目生产经营，因此几乎将所有权限都授予项目经理。在目标责任制模式下，企业参与项目生产经营，通常将分包选择、材料采购、资金使用、人员奖惩等权限上移到总部层面。这时的项目应该定位为成本中心。实际上目标责任制模式是现在很多企业采用的方式，主要是为了发挥集中采购的优势，以及资金集中管理带来的集群效用，在降低材料采购费用、资金成本方面效果显著，确实给企业给带来了可观效益。但遗憾的是，很多企业在集权的同时，仍然把具体的事务、责任压给项目部，造成责任与权力不对等，由此产生一系列问题。实际上，无论采取哪种项目定位模式，都需要明确内部授权，使责任和权力对等才是关键所在。

　　 业绩考核体系的确立。包括指标设定、考核程序、考核标准、考核方法等内容。其中重点是指标设定。目前，基于内外部的需求，企业参与项目生产经营的深度、广度不断加大，这是提升核心竞争能力的必由之路。但问题是，不少企业对项目下达的考核指标越来越多，内容越来越繁杂。所谓业绩，是指重要的功劳和成果。对项目的业绩考核，应该是对项目部功劳和成果的考核，而不应是对职能部门要求实现程度的考核。企业不能把要求当管理，把考核当管理，把业绩考核变成“要求考核”。从强化管理的角度看，企业对项目提出更广、更细的要求是必要的，但一定要区别对待目标类指标和考核类指标。通常，考核类指标只应包括：收入、利润、业主满意度、工程创优、科技创新、人才培养等。那么，其他目标类指标如何落实呢?在实践中，可以对所有项目开展定期性(一般每季度一次)的全面检查，监督项目对目标类指标的实现情况。检查结果除了做正常应用(例如：公布大排名、表彰等)以外，还应与超额利润奖、项目人员职级晋升等挂钩。

　　 激励约束方式。激励方式包括：薪酬激励、福利激励、工作激励、培训激励、参与管理、职业发展、带薪休假、荣誉激励、情感激励、股权激励等形式;约束方式包括：市场约束、法律约束、行政约束、制度约束、道德约束、纪律约束、舆论约束等形式。企业应根据自身情况，充分了解项目部的现实需求，有针对性地建立激励约束机制，既对项目部有严格的约束，又有“以人为本”的激励方法。

　　 职业发展通道。一个项目干得好坏，主要看项目班子特别是项目经理。但行业的现状是：几乎每家企业都缺少优秀的项目经理、项目总工和骨干人员。不少企业甚至为投标发愁，导致挂名现象十分普遍。究其原因，根源是项目经理缺少发展空间，优秀的项目经理纷纷转入行政岗位。解决办法是：按照专业线构建“宽幅式”的职业发展通道，通过正常的职级晋升，使项目经理能够获得与同级次行政岗位人员相同的薪酬和待遇。

　　 作者单位：中国新兴(集团)总公司

【相关阅读】

• 新时代对项目经理的新要求
• 项目经理的职权有限，怎么破？
• 项目经理的影响力从何而来？
• 工程总承包企业如何科学建立“项目经理负责制”？
• 成功项目经理需要掌握的准则
• 项目经理如何有效控制需求变更