施工企业物资区域化管理模式探讨

发布日期：2015-11-24来源：编辑：流水

[摘要]

　　 1施工企业项目管理和物资管理的现状分析

　　 随着国家宏观形势的发展和建筑市场的持续升温，施工企业承揽的工程日益增多，竞争也愈演愈烈，占工程项目成本约60%的物资成本已经被所有的施工企业管理者所认识并重视，项目物资成本的高低直接影响施工企业的经济效益，进而影响企业在建筑市场的竞争力。目前多数施工企业推行的是项目法施工和责任成本管理，这种施工管理模式下内部责任成本作为项目生产经营活动的中心，项目经理成了项目运作的权利核心，大量的物资采购和现场的物资管理工作落在项目基层物资部门，项目部的物资部既要从事采购，确保供应，还要紧抓现场的材料消耗和控制，管理水平大相径庭;物资采购相对分散，缺乏统筹，采购成本居高不下，尽管有些企业引入了集中采购的理念，由施工企业的集团公司或子公司的物资本部积极开展大宗物资的招标和集中配送，由于项目的地域受限和资金分散，未能建立有效的集中平台，难以真正形成规模，成本仍不能得到有效降低。

　　 2当前施工企业物资管理存在的主要问题

　　 2.1人员吃紧，素质参差不齐

　　 近年来随着施工企业生产经营规模快速扩展，成建制项目数量逐步增多，以我公司为例，现有项目部30个，项目各类管理人员凸现紧张，每个项目都要配备最基本的物资人员，按平均3个人计，需要管理人员90人，由于项目管理实际和人员素质的差异，管理水平参差不齐。在当前管理模式下，每个项目的物资机械管理人员既要面对纷繁多变的市场，又要紧跟现场管理，由于缺乏足够的业务能力和精力，管理工作相对粗放，也无法真正推进规范化精细化管理。

　　 2.2供应加大，市场受制于人

　　 当前很多项目的材料供应模式已由原来“甲供”变为“甲控”或者施工单位自购，而且单独承揽的任务量越来越大，工期越来越紧，项目供应难度增大，以07年为例，我公司全年自行采购钢材突破15万吨，水泥近50万吨，砂、石都超过150万方。但从实际情况来看，由于项目的分散和地域的区别，项目物资人员的谈判能力局限，难以真正与有实力的供应厂商建立长远、稳定的合作关系，参与供应的厂商多局限在中小层次，短期行为较重，面对多变的市场，抵抗市场风险能力差，地方材料容易被形成垄断，价格一路飚升，项目处处受制于人。

　　 2.3资金紧张，信誉透支严重

　　 项目供应任务的加大和资金紧缺的矛盾日益突出，对项目成本和施工保障起决定作用的钢材和水泥、砂石料等材料未能实现较好的统筹，项目的要价能力较低，由于欠款的原因，不得不多花5-10%(按10万吨计为1800万-3600万)的成本去满足施工急需，而且，目前的市场即便花取高额的欠款代价也无法保障现场施工需求;有些项目诚信观念淡薄，履约能力差，结果形成恶性循环，对项目而言更是雪上加霜。

　　 2.4管理粗犷，标准程度不高

　　 随着业主对项目管理要求的不断提高，特别是铁路项目实施信誉评价以来，需要项目的过程控制体系和规范化管理水平上升到更高的层次，我公司虽然从汇编程序文件，推行达标考核，推广信息化软件等方面不断加强精细化管理，但由于项目人员素质的差异和执行力度的不同，管理效果迥然不同，物资管理还相对粗犷，面对逐步增多分布各地的项目而言，整合资源优势，建立集中平台，实施统一的标准化管理，加强区域化管理力量是关键。

　　 2.5地域受限，周转效率不高

　　 周转物资和施工设备既是保障施工的必备资源，也是对项目成本起着举足轻重的作用，由于没有建立合理的区域中转，部分物资设备如钢护筒、围堰、水泥仓等因存在运输的难题，无法进行充分利用，有些完工项目由于附近暂无后续工程，不得不将有些物资设备退回公司本部，增加了许多运输成本，除了对这些周转物资设备进行标准化设计外，推进区域化管理，设立地域性中转平台，是保障现场物资供应和提高周转物资使用效率的有效措施。

　　 2.6信息不畅，集中规模有限

　　 这几年，施工企业围绕物资集中管理不断尝试，国家也在大力发展物流，有些企业成立了专门的物流公司，集合了资源，统筹了资金，取得了一定的保障效果和经营收益。大桥局集团物资公司紧跟市场潮流，07年取得了经营16亿元的佳绩，其他子公司也在积极推行集中采购，但仔细分析，去年集团公司完成的产值有120个亿，按照60%的比例，物资总的供应量达72个亿，按照内部集中的比例还不到20%，由于项目的分散，缺乏一个统一的平台，信息不能达到互通，计划不能有效集中，物资集中的规模还有待扩大。

　　 3推行区域化管理，实现物资采购和标准管理的一体化

　　 物资的区域化管理的含义：将分布全国各地的项目按照所在的地域进行片区划分，对区域内项目的物资人员进行整合分工，实现大宗物资供应管理和现场物资消耗管理分开，建立区域物资集中管理平台，各区域平台由企业本部进行统一规划管理，通过区域的有效集中实现大宗物资供应的规模采购和管理的一体化，区域化管理的实质是管理一体化。

　　 3.1区域化管理模式

　　 企业本部成立物流公司(中心)，下设市场信息部、业务管理部、财务管理部和综合办公室，委派适当的人员在项目集中的区域逐步建立区域物流站(可挂靠区域指挥部管理)进行区域管理和配送，区域内项目或分部各设立1-2人的材料室从事现场管理，通过区域管理，建立起“集中采购、标准管理、区域配送、统一支付”的物资供应、管理模式。

　　 3.2主要管理职责范围

　　 3.2.1物流公司(中心)主要负责各区域的大宗物资(甲供和地材砂石料除外)集中招标采购和业务集中管理;

　　 3.2.2物流公司(中心)下属的市场信息部主要负责市场资源的调查、招标的实施、信息咨询和供应厂商的管理;业务管理部主要负责各区域计划的汇总和标准化管理的实施，各区域站和所辖项目部业务的检查指导和监督;财务管理部人员由公司财务部委派，主要负责对各区域内集中供应的物资办理结算和统一支付。

　　 3.2.3各区域物流站，充分利用地方资源合理布点，负责本区域内大宗物资(含甲供物资)需求计划的编制和配送，主持和指导项目地方材料和批量辅助材料的招标以及项目物资业务帮扶、指导检查;

　　 3.2.4项目材料室主要负责该项目需用计划提报、少量辅助材料工具的采购和物资验收发放以及物资消耗核算等现场管理工作。

　　 3.3运做方式

　　 3.3.1物流公司(中心)对各区域物流站实施归口管理，集合各区域的物资供应数量并实现各地区信息的互通，按照规模和材料的特点进行集中招标采购和分区采购，并通过各区的中转平台服务各项目部。公司设立招标委员会，由公司总经理、书记、纪委书记、分管副总、总会计师、财务部长、审计部长、纪委监察部，物流公司(中心)经理等人员共同组成。采购招标管理委员会的主要职责：对公司大宗物资进行招标，对区域物流站的物资招标进行管控，按照公司《采购招标程序》遵循“双控比价”和“合理低价”的原则，依托公司统一平台和信誉，选择有实力、信誉好的厂家签订战略发展协议，并在集中供应中不断提升资信等级，在保障施工需要的同时获取更好的价格优惠和服务。

　　 3.3.2按照招标合同的约定和集中供应的情况由公司结算中心或区域指挥部将资金划转到物流公司(中心)财务部，由财务部按照合同承诺进行统一支付。

　　 3.3.3集中供应的物资由物流公司(中心)或区域物流站签订合同，料款据实列转，按照供应额收取2%的管理费，甲供物资减半收取，年底盈余化归公司。

　　 4区域管理模式的优势

　　 4.1充分整合人力资源

　　 能够缓解企业物资管理人员紧张的矛盾，通过区域间人员的整合和分工，消除了原来项目间管理重叠和资源浪费的现象，更能突出工作重点，提高企业制度的执行力和工作规范化水平，一部分人主抓物资供应管理，一部分主要精力放在现场，而且根据区域内项目的实际情况对管理重点进行迅速调整。

　　 4.2强化项目物资管理

　　 能改善目前施工企业物资管理淡化的局面，通过集约化管理的手段，能够按照标准化管理的要求进行规范管理，通过区域物流站，对辖区项目部进行更直接的跟踪管理和监督，从计划统筹、采购管理、物资核销、现场管理等都会得到加强。

　　 4.3建立稳定的供应链

　　 施工企业所需的大宗物资的品种大同小异，区域化管理更能有效地将各区域项目的供应量集中起来，在企业统一集中的平台实施规模集中采购，减少中间环节，与真正有实力的厂商建立采购同盟和长期战略合作关系，建立稳定的供应链，获取采购价格、资金垫付、配套服务及其他方面的优惠条件。

　　 4.4增强抵御风险能力

　　 在这种管理模式下，能够有部分人专门对市场进行研究，易于加强对市场资源和价格信息的调查了解，更容易深化对供求关系的变化和其价值规律的研究和掌控，在保障供应、确保质量的情况下，对市场动态进行预判，从而最大限度地降低市场风险。

　　 4.5大幅降低物资成本

　　 以产值为20个亿的施工企业为例，钢材量约15万吨，通过规模集中和资金统一支付使用效率的提高至少能节约3%-5%，节约成本能达2250-3750万，而且集中化程度越高，优势越明显;可以通过施工的实际需要的尺寸与长期合作的厂家进行定制采购，将物资损耗降低到最大限度，按降低1%损耗计算，能节约成本750万;通过合理的区域化布局，还能大幅减少物流运输费用(我国工业企业的直接劳动成本占总成本的比重不到10%，而物流费用则占了40%);此外，通过区域管理，能实现地域性强的物资厂家采取差异化的营销策略，如水泥一般厂家给固定的搅拌站价格销售差价就在10元左右，砂石料的供应商也会采取“薄利多销”的方式，而且在资源紧张的情况下优先保障供应。

　　 4.6提高中转配送能力

　　 通过区域管理，能够利用地方资源作为中转场地，能统一合理规划运输路线和运力,减少运输费用，能够适当进行合理储备，保障区域内项目的正常供给，在项目场地紧张的情况下，区域站能够起到较好的缓冲作用，项目工程完工后，可依托区域物流站加强工程返还周转物资和设备的管理和区域内调剂使用，提高周转效率。

　　 4.7提供改制后勤保障

　　 按照国有企业“主辅分离，两层分开”的改制思路，施工企业逐步实现管理层和劳务层的分开，劳务公司要想稳定发展，需要企业内部有一个相对统一的物资服务平台。通过区域管理，逐步建立“内部甲供”的模式，为企业的稳定和劳务公司的发展提供坚强有力后勤保障供应体系。

　　 4.8创造物流经济效益

　　 随着全球经济一体化发展趋势的加快，现代物流成为全球经济跨世纪发展的重要产业和新的经济增长点，发展物流已是大势所趋;我国物流处于发展时期，企业可依托分布的区域物流网点，逐步建立先进的网络信息平台，增强市场的信息互通，邀请有实力的厂商、运输单位或其他物流单位联合拓展对外经营，形成和市场接轨的物流公司，创造企业“第三利润源”。

　　 5物资区域化管理要解决的问题

　　 5.1资金是制约区域化管理的重要瓶颈。多数施工企业资金权限还落在项目部的层面，资金都凸显紧张，由于缺乏资金的有效统筹，也没有较好的融资手段，项目往往付出高额的欠款成本，推行区域化管理，实施规模采购，实现资金的统筹和统一支付是关键，也是建立诚信，提升资信等级的保证。企业可探讨财务集中或依托区域指挥部进行区域集中，另外，与银行保持密切的联系，发展多种融资渠道，确保资金流的畅通，这也是推进区域化管理成败的关键。

　　 5.2企业为了区域开发，在主要区域都设立了指挥部，按照企业集约化管理的要求，企业可以充实指挥部的力量，或者将区域内项目部的人员进行恰当整合，物资区域化管理可以依托指挥部进行片区管理。

　　 5.3区域化的建立要依据企业的整体发展形势逐步建立，可先考虑项目集中的某个地区试点，然后结合实际循序渐近的实施。

　　 5.4要逐步采取现代信息技术，构建物资供应信息网络和电子商务平台，推行网络版物资管理软件，实现网上查询、网上招标竟价、网上调剂余缺等。

　　 6结论

　　 物资的区域化管理是通过实现片区集中而实现全面集中的一种管理模式，它是推行集约化管理的一种有效方式，通过区域管理能真正集中人力、物力、信息等资源优势，减少管理环节，实现合理布局，建立稳定的供应网络，减少物流费用和采购成本，通过建立有效的集中管理平台和区域网络，在推进项目标准规范化管理水平的同时，保障项目顺利施工的同时，大幅降低企业的物资成本。

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