周转材料的商业模式化管理探讨

发布日期：2015-11-13来源：编辑：流水

[摘要]

　　 中国建筑行业走到今天，已经从暴利时代过渡到微利时代，尤其是在2003年实施企业清单自主报价后引发了更加残酷的市场竞争。一时间建筑市场阴云密布，可是屋漏偏逢连阴雨，奥运后经济时期的到来、世界范围的金融经济危机、人力资源市场匮乏、人工、物资市场的价格飞涨给各企业带来了巨大的生存压力，如何应对这些问题?是压在各施工企业肩头的多座大山!能否续写中国建筑业的辉煌、甚至能否继续生存下去，是摆在各位老总们面前的考卷。我想大家答卷的答案中有一个内容应该是相同的，那就是依靠企业自身更加精细化的管理来应对施工成本的巨增。

　　 针对项目的精细化管理就是要在项目成本管理上做文章，比如我们公司目前正在探讨试行项目成本核算激励机制，提出了对项目管理人员编制人工工资包干、项目施工措施费包干、项目一次成本包干、项目二次经营成本包干等多项项目成本核算、奖励管理办法，可是在对项目措施费用包干管理上，大家各抒己见，争论的比较激烈，为啥呢?因为周转材料的考核上大家争论不休。大家的在争论周转材料是租是买?周转材料是分包单位自己租赁还是公司租赁?从公司范围内看租赁是项目自己租赁还是公司统一租赁?如自己租赁，是自己管理还是交由分包队伍管理?如交项目管理或分包队伍管理如何定双方都能接受的合理损耗系数进行考核?等等。

　　 我们公司的各部门经理大都是来自各大型国有施工企业，来自某国有集团公司材料部门、有着三十年经验的现任材料部门经理说了：“周转材料是施工企业最难管理的，施工过程中有的工人责任心不强，比如说架子管，有的工人从楼上往下扔，砸扁的不计其数，工程回填土时一般正好和拆主体架子管相冲突，分包队伍工人各干各的，管理不好，填埋的也没有数!这些都是很多企业项目周转材料管理的弊病，我认为公司租赁后交由施工队伍自己管理这种模式比较好。”

　　 有二十多年施工管理经验的工程部经理说了：“别说这些了，就是租赁公司也有捣鬼的，在拉架子管的车和材料管理员串通在拉料过程中做手脚的，不良工人偷扣件买的，如果管理不善更是难以估算损失。”

　　 管理劳务的江经理说：“我们公司的周转料具管理特别混乱，各个工地的负责人从思想上不重视，认为周转材料使用就那么点事，反正总包是自己、劳务分包还是自己，肉烂在锅里，一进场也不提计划，要用时就给公司打个招呼，从公司大库里拉周转料具，不用时也不盘点，从工地拉周转料具退场入库，工程多了，搞的公司不知道自己有多少可用的周转料具，重复购买、损坏现象时有发生。”

　　 这时商务部的陈经理说了：“模板的周转使用更是问题，有的包清工劳务分包在使用模板和木方时根本不统筹考虑下料，本来周转三次的，就周转一次多就报废了，损失太大!一说他们，他还振振有辞，什么模板质量太次了、什么结构形式太复杂了、一堆道理，我也认为核定一个比例给分包队伍比较好”。

　　 通过大家的辩论好象所有的舆论都在导向扩大劳务分包，即包清工、包周转材料这种模式了，就在此时，认真聆听大家踊跃发言，干劳务起家的老总发言了：“我听说有一家江苏施工民营企业在给某国有大型施工企业干劳务分包过程中，采用扩大劳务承包模式，在五年施工过程中已经积攒到了1200吨钢管和其他周转材料，大家可以算一算这是多少资产?而且每年在保证自己施工的前题下还在往外租赁，又是多少赢利?现在的工程利润很低，怎样才能降低我们的成本?如果我们积攒一批周转料具，在投标时我们就能降低报价战胜对手!一座有点规模的大楼有时一拖工期，脚手架管、机械设备的租赁费用都会超过自己购买的价格，以后超过一万平米的工程尽量自己购买这些周转料具。”

　　 大家都不说话了!向左走，向右走?公司其他的项目成本包干规定都已经落实了，可是第二条项目施工措施费包干规定就搁浅下来了，难道没有一种定量的方法来解决吗?我一直在心中盘算这个问题，直到有一天我在一个公司前台等人时，随手翻阅一本商业杂志，其中的一段话使我茅塞顿开，现抄录如下：“什么是商业模式------利益相关者的交易结构，为什么没有读过书的人好象更容易在商业上成功，那是因为他们能够很好地理解商业模式。一是要思考谁是你的利益相关者，二是要分析这些利益相关者有什么价值可以交换，三是设计一个共赢的交易结构。”

　　 不错!购买租赁方和使用方永远是一对矛盾体、进度质量和周转材料的费用永远是一对矛盾体，集体利益和个体利益也永远是一对矛盾体，公司与项目、项目与分包、分包与班组、班组与个人都是不同的利益相关者，如果企业想要站在社会平均赢利水平的高端，就要找到这些利益相关者的可以交换的价值，就要寻找到不同的利益相关者之间双赢、双方都满意的平衡点，设计一个杜绝无谓的浪费、符合企业自身管理水平的交易结构，不要只想独占独揽、任何收益都会有代价的。

　　 其实周转材料不管是买是租、是分包还是总包、我们抛开各种纷扰，纠其根本设计它的商业模式时最终目标就是使企业获得价值的最大化，那么公司在定位周转材料买还是租之前就应先建立自己公司的周转材料业务体系，也就是成立周转材料专门管理部门，包括健全各项管理制度、核算制度。同样项目在定位周转材料是买还是租之前项目部在编制工程施工组织设计时要制定出有效的周转材料使用经济方案和建立自己项目的周转材料业务体系。

　　 同时在决定自供自管还是自供他管周转材料之前项目部还要量体裁衣，看看自己的业务人员编制是否满足周转材料管理需求，不要夜郎自大、好大喜功，管理人员安排施工时要有保护周转材料材料安全，防止丢失、损坏和浪费的办法，并且在工作中得到贯彻落实。只有大家都行动起来，重视周转材料材料管理工作，支持周转材料管理工作，监督周转材料管理工作，周转材料工作才能做好，盈利水平才能提高。

　　 还有就是每个企业应该根据自己以往的工程经验和同行业的经验数据建立自己企业周转材料损耗系数、周转材料租赁合格供应商目录，随时关注自己的现金流结构、合理设计项目购买与租赁的利润平衡点。

　　 总之，每个企业在设计自己的项目周转材料的商业模式化时都应考虑到：定位、盈利模式、业务系统、关键资源和能力、自由现金流结构以及企业价值的最大化，这些要素缺一不可。

　　 作者：张宁 北京奥亨装饰公司

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