大项目管理模式如何铸造

发布日期：2015-11-17来源：编辑：流水

[摘要]

　　 由重庆建工集团承建的重庆空港、水港保税区2.13平方公里地块整治及相关设施建设(两港分别相距20KM)内容包括：完成土石方2000万立方米，挡墙结构混凝土20万立方米，市政及网内道路22公里，围网及监控系统19公里，钢结构仓库12万平方米，查验、待检场地15万平方米，砼框构大楼及精装修10万平方米，各类综合管网150公里。这样大体量工程项目，责任压力大、工期特别紧、协调任务重、资源调配难、施工要求高。面对这些困难，公司积极发挥聪明才智，大胆创新非常举措，有效破解各种难题，全力确保工程顺利推进。尤其在抓好大项目管理模式上作了认真探索与思考。

　　 大项目管理模式的要点

　　 创新组织架构，探索推行了以项目管理总部为中心的三级组织模式。工程初期，我们经过认真对比分析，特别是针对保税港一个业主、两个独立合同，分设两个建设指挥部，并由业主建设管理部统一管理的特点，综合考虑合同业主、工程体量、难易程度、工期目标、施工组织、资源要素、工作协调等多方面因素，在集团公司总结推广示范项目管理经验基础上，打破常规，果断决策，组建了以项目管理总部为核心，以空港、水港项目管理部为次级平台，以项目分部为最基本单元的三级项目组织体系，确保了大兵团作战指挥有序、协调有力、管理到位、责任落实、政令畅通。

　　 创新制度设计，初步建立了以责权利为核心的项目管理制度体系。这种管理体制的核心就是管理总部(含管理部)与项目分部间的责权利的明晰，管理体系主要体现为“五集中、四统一、三放权、两结合”。

　　 五集中。凡是涉及项目核心管理内容的部分由项目管理总部集中管理。一是工程任务的集中分配：动工前整体分割和施工过程中的合理调配采取集中管理方式进行，充分调动参战队伍的积极性(完成情况最好的分部从进度严重滞后的分部中获得新的施工任务)。二是对外协调的集中管理：由总部牵头，对建设业主、设计、监理、审计及社会相关单位等进行统一对外协调。三是合同、资金及结算的统一管理：代表集团公司集中对主合同履约;工程计量、结算、工程资金的计取、提留与分配由总部集中统管。四是大宗物资、材料的供应实行集团公司集中采购、集中供应、集中分配原则，从而保证了工程质量。五是项目施工组织总设计及总策划(特别是关键节点工期及关键技术方案)由管理总部集中编制。

　　 四统一。凡是涉及必须由各分部实施，但又必须统一口径的管理部分，由管理总部统一标准，由分部具体实施。一是现场公用设施，如进出场道口设施、场内主便道由总部统一标准等级，由分部具体实施;二是企业形象宣传、安全文明施工等由总部统一规格、样式及标准，由分部具体实施;三是工程受控文件的收集、整理、归档及发布，由项目总部统一标准及流程，由分部具体实施;四是在总部统一部署下，分部负责编写各自的施工组织设计、策划书，但必须服从总施工组织设计、策划，特别是关键节点工期、重大施工方案必须满足总体施工组织设计的要求。

　　 三放权。在不违反管理总部制定的框架大纲原则的前提下，总部对分部充分放权，有力地调动其工作积极性，提高其工作自主性。一是分部机构组建自主权：项目分部组织架构建设充分放权，由分部自行组建管理班子，总部不指派项目经理或主要成员;二是分部生产自主权：总部不干涉分部的日常生产管理，在保证节点工期的前提下，分部自主安排生产，编制关键节点内的工期计划;三是必要分包自主管理权：对于专业种类较多，必须进行专业分包或交叉作业的分部(例如房建工程中的精装、钢构、安装等专业)，分部可自主对各专业分包队伍进行管理。

　　 两结合。一是党建结合生产，在管理总部设置临时党总支，在项目分部设置临时党支部，成立党员突击队，以党建促进生产;二是企业结合村镇，与附近村镇形成村企共建的模式，以共建促征拆，化解周边社会矛盾，空港一期项目管理部与渝北区双凤桥镇硚田村形成村企共建关系，通过这个关系，管理部多次化解由于征拆或炮损引起的堵工或上访事件发生。

　　 创新资源配置，充分发挥了项目管理总部调度中心的作用。专门设立项目总部物资供应部，全面负责工程建设中的材料、设备等资源的调配保障。主要将集团公司集中材料供应纳入项目总部资源配置保障体系，既解决管理总部力量不足的问题，又提高资源调配的效率和能力。从目前掌握的情况看，集团各参战队伍没有因资源配置发生纠纷，外部也没有收到一起工程投诉，各种资源也没有出现大量闲置浪费。

　　 创新安全质量监控，建立完善了全覆盖安全质量保障体系。及时组建了项目总部施工安全部、技术质量部，并将各项目分部质量、安全人员全部纳入总部安全质量保障体系，切实把监管触角延伸到施工第一线，既充分利用了资源，又避免了机构臃肿。同时积极运用现代技术安全视频远程监控系统，确保安全质量不留死角。大力加强安全文明施工管理，积极配合当地政府搞好环保整治行动，树立良好企业形象。整个工程没有发生一起重大安全事故和质量问题，工程安全质量处于受控状态，并顺利通过三级验收，得到各方好评。

　　 创新激励推进机制。各级领导切实加大了工程建设推动力度，深入现场检查指导工作，每逢重大关键时刻均总揽把关并及时解决各种困难问题，形成了强大的领导推动合力。各参战单位积极建立激励推进机制，大力强化资源优先保障供给，为确保工期、质量、进度付出了大量心血。

　　 探索与思考

　　 要建立大项目总部管理制模式。项目管理组织模式是项目实施成功与否的关键。这次集团公司在保税港一期工程所采取的项目管理总部、项目管理部、项目分部三级管理体系，可以简单概括为“总部管理制模式”。从具体实施的情况看，效果比较好，基本实现了集团的探索意图。这种模式的主要特点在于组织实体化、管理集约化、责权明晰化、运作市场化。所谓组织实体化，就是项目管理总部得到集团充分授权，代表集团对工程各项目分部实施全面统筹管理;所谓管理集约化，就是按照集团授权范围，对工程的人、材、机、资金等核心要素进行集中配置，对工程的任务分配、合同管理、资金管理、物资管理、施工组织大纲等关键环节进行集中管理;所谓责权明晰化，就是根据总包合同和内部承包合同，明确总部与项目分部各自的权利和责任，以法定方式约定双方权责;所谓运作市场化，就是不以收取管理费方式运作，而是以市场化方式运作，直接与项目分部办理结算，不与项目分部以外的其他主体发生关系。

　　 实施这种模式的关键因素在于：一是项目总部必须是实体;二是必须以市场化方式运作;三是核心要素和关键环节必须集中管理。

　　 要建立适应大项目总部管理制的制度体系。重点应完善六项制度：一是集团对项目总部的授权制度，明确授权的程序、范围、对象，以及各自应承担的权利和责任;二是大项目内部承包合同，按照市场化运作原则，明确总部与项目分部的责权利;三是大项目资金管理办法，对工程计量、结算、工程资金的计取、提留、分配等予以明确和细化;四是大项目物资管理办法，对工程物资、材料的供应、管理等予以明确;五是大项目施工组织大纲，对项目施工组织总设计及总策划、项目分部施工组织设计和策划的管理层级和权限予以明确;六是大项目总部班子组建制度，明确合同经理必须进入项目总部班子。

　　 要选择一批适应大项目总部管理制的基本队伍。重点应把握好三个关系：一是项目总部与项目分部的关系，是内部市场化的关系;二是项目总部与子公司的关系，也应是内部市场化的关系;三是项目分部与子公司的关系，既是法人主体与“生产车间”的关系，也可是法人主体下的内部市场化关系。

　　 同时应制定并完善两项制度：一是大项目人才发展规划，明确将大项目人才发展纳入集团总体人才发展规划;二是大项目完善好人力资源管理办法，切实把大项目建设、管理作为人才培养的孵化器，增强项目部人才造血功能，培养造就一大批高素质的大项目管理人才。

　　 要培育一种特别能战斗、特别能攻坚的气质和精神。重点要培育三种精神：一要培育特别能吃苦、特别能战斗、特别能攻坚的建工铁军精神;二要培育适应大兵团作战的全局意识和协作精神;三要培育敢于攻坚、敢于亮剑的“亮剑”精神。

　　 作者：《施工企业管理》罗定国

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