浅谈项目责任成本管理

发布日期：2015-08-21来源：中铁四局集团有限公司编辑：刘海

[摘要]

　　 1 使用顺推法，合理编制责任成本预算

　　 项目经理部责任成本预算编制应是构成建筑工程直接费的工、料、机费和其它直接费。同时要考虑现场实施性施工组织，根据现行市场劳务价格和现场物资供应单价及机械设备消耗水平测定单项工程的综合指标。

　　 1.1 数量依据：以项目经理部担任施工项目的施工图数量和实施性施工组织设计作为编制工程成本预算的依据。

　　 1.2 单价确定：1)劳务作业单价：根据公司每年定期发布的区域劳务限价为依据，结合施工环境、工作难度适度调整。2)材料单价：根据该工程项目现场实际调查的材料价格。3)机械台班单价：它是由不变费和可变费组成。其中不变费用包括经常修理费和安装、拆卸及进出场费。可变费用是指机上司机和其他操作人员的工费、燃料动力费和车船使用税。实际编制时应根据项目实施性施工组织设计结合当地主要设备租赁单价共同确定。

　　 1.3 周转材料及机械设备的配置：根据公司现有周转材料和大型机械设备资源结合现场施工组织设计和重点施工方案，确定模板、支架、机械设备的投入总数量，按公司调入和社会租赁两种价格计算后摊入工程实体单价中。

　　 1.4 临时工程费：是指为施工准备、组织施工和管理所需的费用，它包括：1)大型临时设施和过渡工程费，此项费用可按实施性施组所确定现场实际工程量编制。2)临时用电、用水、用地、临时便道、便桥、经理部(项目队)驻地建设按实施性施组所确定和现场实际工程量编制。

　　 1.5 其他工程费：税金、信息费、工程保险费、竣工文件、监理费用等直接列入经理部责任成本预算。

　　 1.6 项目经理部责任费用预算编制

　　 1.6.1 项目经理部责任费用预算构成：项目经理部责任费用为经理部和项目队为组织和管理工程施工所需发生的现场经费，为经理部可控成本范围。

　　 1.6.2 项目经理部责任费用编制依据：按公司劳动人部核定的项目经理部管理人员人员数量、项目的区域、项目的造价、施工工期和综合管理费用水平五个方面来确定:①管理人员工资：包括内容有基本工资(岗位工资和技能工资)工资性补贴(施工津贴，隧道津贴等)、辅助工资(生产工人开会、学习、培训、休假等工资)、职工福利费、劳动保护费。②综合管理费水平：以上一年度公司项目部管理费用平均水平XXX元/人·年(含单位补贴的公积金、养老保险等)作为综合管理费基数。③管理人员数量：按公司人力资源部核定的项目经理部管理人员编制数量确定，生产工人不给予此项费用，外聘人员、见习生按综合费用的70%计列。④项目的区域：对特殊地区的施工项目给予个别对待，特殊地区的责任费用标准由公司责任成本管理领导小组决定。⑤施工工期：以合同工期为编制依据，如合同工期存在客观因数，以公司工程部批复的“实施性施组”工期执行。

　　 即：责任费用=管理人员数量×工期(月/12)×(年综合管理费水平+2000)

　　 2 完善责任成本管理制度，落实各项管理基础工作

　　 2.1 改革成本管理机构和管理职能。项目设立要围绕成本管理，全过程开展责任成本核算工作，成立成本核算小组，负责“项目责任成本”全过程管理。依托项目经营部，联络相关业务部门，对工程成本在规定时限内做出预测和分析。

　　 2.2 如何在过程中落实责任成本管理工作，还需要扎扎实实的作好大量基础工作，通过成本管理工作分析和总结，对成本管理中的各项制度进行补充和细化，建立健全责任成本资料归集、传递和报送所要求的程序及相关制度，根据各责任成本小组的需要设立相应台账、报表和分析资料。

　　 2.3 推行区域物资供应招标制，当集团公司或公司在某一区域项目较为集中，发挥集团采购优势，每种主材引入至少2 家以上的材料供应商，统一合同文本，过程中统一协调物资供应商的资金支付比例，尽量使用银行承兑汇票，最大限度增加企业资金集中度，获取银行资金集中收益。

　　 2.4 工程项目总会计师实行委派制。工程成本计划、控制、核算、报表、分析等均要通过财务数据来最终体现，如果财务人员受项目经理直接领导或聘用，可能受项目利益驱动，不能真实反映项目实际经营状况，这样公司对项目综合效益考评和实际项目效益就不能作出正确的评判。

　　 2.5 开展项目交底，从施工前期提高项目成本风险控制能力。中标3 个月内，由公司组织技术、工经、财务、物机等部门在施工调查的基础上进行管理交底，重点对技术方案、大临工程设置标准、施工组织、变更索赔、物资采购、机械设备配置等进行策划，切实把好成本管控“源头关”，帮助项目经理部分析预测项目成本，明确项目管理重点，优化施工方案推进技术创新。

　　 2.6 依托集团公司成本管理信息化管理软件实现项目成本的在线管控功能。通过信息化规范运行基本工作流程，把好劳务分包、物资核算、责任费用审批三个关口，即劳务分包限价预控、劳务分包合同、劳务分包结算、单位工程物资消耗核算、大额费用必须报公司机关在线审批。

　　 3 定期开展责任成本分析

　　 3.1 项目要加强和深化成本分析，建立成本分析制度。重点抓住基础管理数据录入、汇总与整理。通过分析找出项目管理中的漏洞，做到项目成本的完整性和真实性，以便对责任成本过程控制进行考评，对责任预算成本和责任成本降低完成情况作出评价，以提高责任成本管理水平。

　　 3.2 定期进行全面分析，建立以每月成本核算为基础，每季度对单项工程成本及管理费用分析的管理制度。

　　 3.3 建立成本费用分析责任制，在项目经理的领导下，明确各部门管理责任和工作接口，财务、经营计价、施工技术、物资设备等相关部门共同配合，搞好成本费用分析工作。

　　 4 工程项目责任成本完成情况考核

　　 4.1 责任成本降低额≥0。

　　 4.1.1 责任成本降低额=责任成本-实际成本。

　　 4.1.2 项目经理部应按季进行经济活动分析并及时向公司上报分析资料。

　　 4.2 上缴现款兑现率≥100%

　　 4.2.1 上缴现款兑现率=(实际上交款总额÷合同规定应上缴款总额)×100%

　　 4.2.2 现款上缴总额按公司与项目经理部签订的合同为准(上缴款中不含三金、折旧等应上缴费用)。

　　 4.2.3 项目工程承包集团成员实行风险抵押金，抵押金数额由经理部承担项目合同总价确定。

　　 4.3 风险抵押金的返还

　　 当责任成本降低额小于零时，承包集团风险抵押金由公司全部没收。当责任成本降低额大于等于零时，承包集团风险抵押金全额返还。

　　 4.4 经理部工程承包集团成员实行经济责任承包工资

　　 经济责任承包工资包括：生活费、年度绩效工资、奖励工资三部分。

　　 生活费：合同工期内：经理部承包集团成员每月按规定标准领取预支生活费;合同工期外：每月生活费按人事档案工资标准执行。

　　 年度绩效工资：按年度责任成本考核结果满足生产产值、形象进度、责任成本指标、安全质量、现款上缴后，预兑现6 个月的月度生活费作为年度绩效工资。

　　 奖励工资：超额完成责任成本指标的按责任成本降低额的绝对值(即利润)进行分成，其分成比例为：公司50%，项目经理部50%(其中：20%作为项目承包集团成员的奖励;15%作为项目部中层干部的奖励;15%奖励其他人员)。

　　 5 结语

　　 综上分析责任成本控制是施工项目管理绩效评价的客观、公正的标尺。加强责任成本基础工作是施工企业创造经济效益的必由之路，强化经济承包合同管理更是促进项目成本管理的必要手段。

　　 文/王青 中铁四局集团有限公司

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