探讨工程项目履约过程中的经营管理

发布日期：2015-08-18来源：中国建筑一局(集团)有限公司编辑：流水

[摘要]

　　 由于建筑业多种经济成分的并存，建筑市场竞争的日趋激烈，建筑施工企业对工程项目的成本管理与控制就变得越来越重要。如何加强项目过程成本控制，是所有建筑施工企业都必须重视的问题。作为工程项目，创造利润的最好途径就是“开源节流”，也就是通过项目履约过程中经营管理来实现。

　　 一、成本控制过程中的主要问题

　　 1.成本控制体系不清晰

　　 在项目施工过程中，项目成本管理部门(或人员)是项目成本控制的主要责任人，操作层主要职责是完成和实现成本管理目标，通过这样一个成本管理体系流程，就可以对项目成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，达到预期效果。但在现行的工程项目成本控制体制下，如果没有很好地将责、权、利三者有机地结合起来，只是简单地将项目成本控制的责任归于某个人，就不可能形成完善的成本控制体系。

　　 2.项目管理人员成本意识薄弱

　　 项目成本控制始终贯穿于项目的全过程，任何一个环节的疏忽，都可能导致对成本的影响。所以提高成本管理意识，对项目每个管理者都很重要，只有做到目标明确、制度健全、方案合理、分工清晰、职责落实，发现问题及时纠正，使成本控制体系得到正常运行，才能真正实现成本的有效控制。

　　 3.缺乏对材料成本的有效约束制度

　　 加强材料费管理，做好材料成本的有效控制非常重要。因此，对材料成本管理要建立健全从询价、定价、合同、进出库等一系列的管理制度，制定对材料成本强有力的管理程序，掌控施工图纸中的材料用量和对合同中的材料单价进行全面分析，做到心中有数。

　　 二、成本控制的对策措施

　　 1.采取组织措施控制工程成本

　　 明确项目部的机构设置与人员配备，明确项目部、公司及施工队之间职权关系，明确成本控制者及任务，从而使成本控制有人负责，避免出现成本加大、费用超支、项目亏损、责任不明的问题。所以，项目经理是项目成本控制的第一责任人，全面组织项目部的成本控制工作，应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施;工程技术部门是整个工程项目施工技术和施工进度的责任部门，应在保证质量、按期完成任务的前提下，尽可能采取先进技术，以降低工程成本;经营计划部门主管合同实施和合同管理工作，负责工程进度款的申报和催款工作，处理施工赔偿问题;财务部门主管工程项目的财务工作，应随时分析项目的财务收支情况，合理调度资金。通过采取相应措施，使各环节的工程项目成本控制有专人负责，从而保证组织的有效运行。

　　 2.加强项目管理者的成本效益观念

　　 成本效益观念是项目管理者应当具备的一种内在的管理素质，它体现着项目管理者对投入产出的判断。在施工项目中，有收益就必然有相应的耗费，控制不适当的耗费是成本控制的主要内容。项目管理者应当具有很强的成本效益观念，围绕项目成本展开工作，通过预算资料和管理运作中所反馈的各项成本信息，有效地抑制各种不合理的支出。另外，应当提高全员成本意识，使所有工程管理人员都树立起成本效益的观念。利用激励机制使各项成本消耗与职工利益挂钩，充分调动职工的积极性，形成全员参与管理的成本控制体系，以获得良好的经济效益。

　　 3.加强材料成本控制，把好“十关”

　　 对材料成本的控制，要以预算价格来控制地方材料的采购成本，材料消耗的数量控制，则应通过“限额领料单”去落实。当然由于材料市场价格变动频繁，往往会发生预算价格与市场价格严重背离而使采购成本失控的情况。因此，项目材料管理人员有必要经常关注材料市场价格的变动，并积累详实的市场材料价格信息，对材料价格的上升和下降有一定的预判和准备，以平衡成本支出，降低工程项目成本，要注意规避价差风险，在合同中明确价差调整办法。建筑项目负责人要对项目部材料管理部门提出严格的、必须遵照执行的规定及要求，把好原材料计划关、质量关、定价关、选购关、验收入库关、出库使用关、限额领料关、余料回收关、材料消耗关、盘点核算关(简称“十关”)等。

　　 4.深化责任成本管理，降本增效是核心

　　 项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动。它主要通过技术(如施工方案的制定比选)、经济(如核算)和管理(如施工组织管理、各项规章制度)活动达到预定目标，实现盈利目的。建筑施工企业必须深化项目责任成本管理核算，保护好企业效益的源头活水。

　　 5.建立健全项目责任成本集约化管理体系

　　 主要包括责任、策划、控制、核算和分析评价五方面内容：明确成本费用发生的项目部门、劳务层应负的成本效益责任，使成本与经济活动紧密挂钩;分时段对成本发生进行预测、决策、计划、预算等方面的策划，形成成本费用管控标准;综合运用强制或弹性纠偏手段，围绕增效及时发现和解决偏离管控标准的问题;认真加工和处理成本会计信息，以期改善管理，降本增效;按期进行成本偏差和效益责任的分析评价，严格业绩考核与奖罚兑现。

　　 6.建立完善企业内部成本管理的激励与制约机制

　　 建立完善内部成本管理的控制机制，实施对施工现场成本管理的过程控制，要对工程项目的各个环节成本费用支出建立完善的内部控制制度，重点控制人工费、材料费、机械费、现场经费的支出。建立完善的分包工程项目竞标与监管机制，降低分包工程成本。建立成本考核的预警机制，要对项目成本实施全过程的跟踪考核，在考核过程中尽量做到提前发现可能发生偏离成本管理目标的潜在因素，及时予以补救，并帮助制定相应的对策措施，使内部承包责任制落到实处。

　　 7.堵住“四个漏洞”，实行“六项制度”

　　 堵住工程分包、物料采供、设备采购管理和非生产性开支等漏洞，实行工程二次预算分割制、物料采购招标制、购置设备开支计划审批制、管理费开支核定制、项目财务人员委派交流制、项目经理资金回收清欠终身责任制。按照“精干高效”、优化、动态管理的原则，建立以工程项目为基点的组织形式，坚持三个“一次性”的科学定位，即：项目经理部是一次性的施工生产组织机构，项目是一次性的成本管理，项目经理是一次性的授权管理者。真正做到项目部层级减少，人员配备精干高效，管理对象直接到位。

　　 8.全面推行风险抵押制度

　　 项目经理是公司法定代表人在工程项目上的代理人，根据法定代表人的授权范围、时间和内容，负责对本项目经营与施工进行全过程、全面管理，代表公司对业主承担全面履约义务，完成各项管理责任目标;接受政府的监督指导，贯彻执行国家法律、法规、方针、政策和强制性标准，执行集团公司的各项管理制度，维护集团公司的合法权益。在项目推行目标责任制，明确工程质量目标、合同目标、项目预算制造成本总额及收益率目标、安全生产文明施工目标、技术管理目标等。根据目标，结合工程成本及收益率目标，确定风险抵押金额度，按照工程项目责任目标管理考核奖惩实施细则进行考核奖惩。

　　 三、加强项目实施过程的成本管理

　　 1.从二次营销入手使成本管理延伸

　　 项目过程成本管理的延伸，就是我们业内所讲的二次营销管理，是成本管理的重要组成部分。在工程成本目标制定后，控制成本支出只是一个方面，另一方面就要加大二次营销力度，创造更大的经济效益，真正做到“开源节流”。“二次经营”就是指甲乙双方签订合同后，在执行合同过程中所发生的一切经营行为。在履约过程中，如何依据合同条款，最大限度地保护自己，实现降低成本的目标。可以说，“一次经营”是“二次经营”的前提，“二次经营”是“一次经营”的重要延续。二次经营强调“全员经营、全方位经营、全过程经营”，形成与一次经营互相联系、相辅相成的经营系统。“二次经营”的重要手段就是要在施工过程中高度重视签证工作，加强设计变更、现场签证、索赔管理。在二次经营当中，一个非常重要的原则就是合作共赢，强调项目部与监理、业主以及地方相关行政管理部门之间的密切合作。

　　 2.从源头入手重视成本目标的制定

　　 在工程刚开工阶段，项目部专门组织不同专业人员对专业工程预算成本，按照分部分项内容认真加以分析、对比、研究。根据工程实际情况，从预算成本中找出投标报价中子项单价，拆分出材料报价的单价、数量及总价，并与实际施工图纸的数量和建筑材料市场单价进行对比，从而发现报价时子项单价较低的项目和清单工程量与工程图纸中的工程量量差，以此作为二次经营的重点及突破口，使之成为降低工程成本，创造工程效益的主要途径。

　　 3.从建立互信入手为二次经营铺路

　　 在工程施工过程中，提高业主方的体验信誉度，以优质的服务和优质的工程质量为各专业分包乃至给后续工程的承揽铺垫机会，实现二次经营和多次经营。以“先合作，后共鸣”施工配合为原则，在工作中坚持“困难让给我，方便让给你，谁的损失最小谁让步”，保证工程进度和甲方利益受损最小，为增加工程设计变更洽商赢得较大的谈判空间，争取经营工作的主动权。在项目履约过程中，项目部与监理、业主以及地方相关行政管理部门之间密切合作、诚信履约、兑现承诺，讲策略不失诚恳、重办法不失信用，从而赢得业主的信任，建立良好的合作关系，为二次经营铺平了道路。

　　 4.从加大签证力度入手增大成本管理内涵

　　 二次经营的重要手段就是要在施工过程中高度重视签证工作，加强设计变更、现场签证、索赔管理。把熟悉图纸、实地测量、深化设计、精细施工贯穿到整个施工过程，通过精心组织施工、充分挖掘潜力、采取有效的技术组织措施来实现工程项目的成本目标。突破了合同中约定的固定总价加减设计变更洽商的瓶颈，后经业主和监理进行现场确认增加工程量，调整由于人工费、材料费上涨造成的价差，同时弥补了投标报价时的缺项漏项内容。为业主指定的专业分包方提供优质的总包服务，与相关专业分包方在招标、定标阶段密切合作，通过科学管理、合理配合争取主动。

　　 5.从履约环节入手研究降低成本契机

　　 在项目履约过程中，一是加强图纸延误的签证，主要是因提供图纸的延误给承包商造成的工期顺延及造成的实际损失的签证;二是合同价款调整的签证、工程量确认的签证、设计变更导致工程量增加的签证;三是在工程履约过程中，及时提出设计变更工程价款报告，将设计变更通知单、工程洽商单和现场确认单及时进行费用报审，通过监理单位和业主单位审核;四是在把好合同履约关的同时，把握各种有利时机，在施工过程中及时签订补充协议，特别是修改签约时的不公平或者条件苛刻的条款，使合同履约朝着有利的方向发展。

　　 在某工程合同履约过程中，我们通过严格控制成本支出，落实成本责任，加强二次营销力度，确保了工程创造利润最大化。如某专业工程项目人员在工程量清单审核中发现，原设计的某种材料单价远远低于市场价，如果按照原设计施工，仅此一项我方将损失近50多万元。因此，明确以此作为二次经营的重点，在技术方面提出合理建议，取得业主、设计、监理的认可，在保证使用功能和使用寿命的原则下，采用不同施工工艺，变更所用材料，加强现场签证和业主认证工作，从而使得相应项目减亏为盈。由此可见，项目履约过程中的经营管理是创收的根本途径，有效控制工程成本支出是创造经济效益的必由之路，加大二次经营力度是创造效益之本。项目成本控制是一项整体的、全员的、全过程的动态管理活动。在施工过程中，应及时反映项目成本的动向，以便采取切实可行的措施，确保工程项目优质、低耗，促使工程项目成本不断降低，进而提高整体经济效益，推动整个成本控制水平的提高。同时，使成本控制及二次营销有机结合，通过“开源节流”，不仅赢得了业主的信任，为业主创造了价值，也为自身创造了效益，互惠互利，实现共赢，并与业主形成了战略合作伙伴关系，变短期合作为长期经营，从而实现了企业的可持续发展。

　　 (作者单位：中国建筑一局(集团)有限公司)

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