浅谈工程项目经济管理

发布日期：2015-08-12来源：北京建工四建工程建设有限公司编辑：流水

[摘要]

　　 工程项目管理的核心是经济的管理，项目管理中的质量、进度、安全等一系列管理最终还是要体现在项目的经济效益上。一个好的工程项目管理不仅仅是施工质量好、工期短，更重要的是最终项目完成要盈利，要有经济效益。

　　 一个项目的经济管理大致可分为四个阶段：第一阶段是工程项目投标阶段的报价管理;第二阶段是工程施工阶段的造价过程管理;第三阶段是工程竣工后的结算管理;第四阶段是工程项目结算完成后的全面总结分析管理。而各个阶段各有侧重，每个阶段都会有不同的工作重心，各个阶段做好了能够承前启后，为下一步的经济管理奠定坚实的基础。因此，只有全盘考虑，一脉相承，才会使项目经济管理环环紧扣，步步为营，取得最好的济效益。

　　 首先，一份成功的竞标报价文件是要在总价保持不变的前提下，运用专业技术手段有技巧的不平衡报价，以达到低报价、高结算的目标，这是一个老声常谈的话题，说起来容易，但真正落实起来却非常难。因为这不仅需要投标报价团队具有较强的施工技术知识和图纸审核能力，而且还要有丰富的施工经验和非常专业的投标报价能力等多方面的能力，要做到融会贯通、前后呼应。要根据不同的情况，不同的业主、招标文件以及合同条款，尤其是合同条款中有关变更、价格调整、合同价格、计量与支付、竣工结算、索赔的有关约定等，结合招标文件的具体情况有策略的做出投标报价。

　　 由于目前我国的建筑市场还很不规范，建设领域又是腐败的高发地。为了不同的利益诉求，人为的干涉、影响、左右施工的招投标工作，再加之个人挂靠行为的普遍存在以及造价咨询机构普遍遵循“拿人钱财替人消灾”的传统理念的影响，使招标控制价或招标标底一路走低，合理低价仅仅是停留在口头上，如何确认合理低价或低于成本价一直是一个模糊的概念，没有一套标准体系或由权威部门来认定。因此，中标价格很难客观真实的反应实际制造成本。对于正规的施工企业来说，原来是靠优良的施工质量、合理快速的施工进度、完善的现场管理来取胜的法宝，现在看来反而成了费用支出多、成本增大的原因和负担，优质优价在这里得不到充分体现，绝大多数正规施工企业很难在投标时就得到合理的价格。那么，这就对投标报价团队提出了更高的要求，即在投标阶段必须认真仔细研究招标文件和投标图纸、编制投标方案，测算工程施工成本，合理锁定成本目标，找出项目履约过程中预计会出现的盈亏点和风险点，制定投标策略，制定项目风险化解的解决措施，这其实就是我们通常所说的投标报价策划。

　　 投标报价策划是整个项目经济管理的基础和根，是决定这个项目健康有序进行，防止畸形发展的关键，因此，在整个项目经济管理过程中要高度重视投标策划。投标策划绝不仅仅是投标部门的事，而是需要整个公司所有参与项目管理的部门共同发挥各自特长集思广益协同完成，同时需要制度和流程做保障，这也是全员营销的另一方面的体现。

　　 其次，对于项目中标后的造价过程管理来说更能体现一个施工企业商务系统管理的能力和水平。施工中造价的过程管理是以合同管理为前提，是通过综合分析项目各种因素，结合生产、技术等环节，预先策划形成完整商务实施方案，化解风险，推进项目管理精细化，追求效益最大化的活动过程，而其实现的途径是整个项目实施过程中的“开源”与“节流”。通过施工阶段的成本对比分析、施工方案的选择、管理模式选择、分包策划、二次经营、风险管理等多种手段来达到项目经济管理的铺路过程。为此，造价的过程管理应从以下几个方面入手：

　　 一、合同管理

　　 一个项目的造价过程管理应紧紧围绕项目的合约进行，需要解决的问题就是在满足项目合约要求的前提下如何获得最好的效益。项目的合约包括以下几方面内容：合同协议书、中标通知书、投标函及其附录、专用合同条款及其附件、通用合同条款、技术标准和要求、施工图纸、已标价工程量清单或预算书、其他合同文件。因此，首先应在全面了解上述内容后，在项目实施前仔细研究、认真分析承包范围、计价及承包方式、价款调整方式及范围、价款支付方式等详细条款，然后制定合同履约的基本原则。其次是在工程开工后的初始阶段，要做好认真的，而不是应付差事的合同交底和中标预算交底工作。经济管理是一个系统工程，需要有较为全面和完整的信息传递，合同交底和中标预算交底就是一个信息传递的过程。由于投标报价和合同履约一般情况下不是一个团队来完成，因此，全面系统的做好投标交底十分重要。合同是工程项目管理的核心和灵魂，合同管理是盈利的基础，项目部在开工前一定要组织项目相关人员学习合同，研究合同，逐字逐句，反复推敲，从中找出存在的漏洞和风险，制定应对措施，最后将合同有关内容和条款分解，落实到人。再次是做好分包管理，包括甲指分包和专业分包单位的资格审查和招标工作，科学合理地确定分包模式，合理设计和起草分包合同及采购合同，加强与分包单位的沟通和对接，做到分包策划出效益。尤其对甲指分包，一定要善于借助分包人的实力，为项目效益提高出谋划策。

　　 二、成本管理

　　 一是合理测算计划成本(即项目实施过程中可支出的最大控制额度)和确定项目经理的责任成本目标，坚持“标价分离”的原则，避免“合同价减去若干点”作为项目承包基数的做法。计划成本的编制要有标准、有规则，要把所有项目部放在一个平等的平台上来比较、竞争，合理确定起点，加大奖励力度和及时性。这样才能逐步实现法人管项目的理念，逐步提高整个公司的项目管理水平，避免将差异化个别成本摊销到项目管理中去。二是认真做好中标报价书和计划成本的对比分析，重点分析投标清单中的盈利子目、亏损子目、量差子目、索赔点和风险点。三是内部成本控制的策划。从组织措施、技术措施、经济措施等多方面以及人工费、材料费、机械使用费、措施费等直接费的控制，专业分包费用的控制，间接费的控制等方面，寻找并制定全员、全方位、全过程的成本控制的新思路和新方法。

　　 三、施工过程的二次经营

　　 所谓二次经营就是甲、乙双方签订合同后在执行合同过程中的一切商务活动行为，施工企业的二次经营一般指合理的利用变更，谋取合理经济效益的行为。一次经营拿订单，二次经营出效益。二次经营是施工企业经营过程的一个有机环节，也是贯穿于项目经济管理全过程的重要经营行为。二次经营大致可分为四种类型：主动型、被动型、自然型、政策型。其中主动的二次经营和被动的二次经营，即“求变”和“应变”是二次经营的重中之重。主动型二次经营是要分析项目潜在的赢利点、亏损点和索赔点等，围绕经济与技术紧密结合展开。通过合同价款的调整与确认、材料采购价的报批、签证确认方式等策划，增强盈利能力。被动型二次经营，是日常所说的签证索赔。索赔是指在工程合同履行过程中，合同当事人一方因非己方的原因而遭受损失，按合同约定或法律法规规定应由对方承担责任，从而向对方提出补偿的要求，如施工图纸拖延或不全、工程变更(包括合同工程任何一项工作的增减取消或施工工艺、顺序、时间的改变，设计图纸的修改，施工条件的改变，招标工程量清单的错漏从而引起合同条件的改变或工程量的增减变化等)、恶劣气候条件以及因业主未能及时提供相关资料，承包商又无法预见的情况等(如地质情况、软基处理等)，都应构成索赔理由。工程签证索赔是一项庞大、复杂、系统性很强的工作，要充分了解合同包含的全部内容、施工图、技术规范，重证据、讲技巧，有思路、有重点地踏踏实实做好签证索赔基础资料的收集。在合同实施过程中要具有灵敏的头脑，善于寻找和发现签证索赔机会，主动积极处理索赔事件，切实维护项目的合法权益，取得效益的最大化。

　　 四、项目实施过程的风险管理

　　 在工程施工的全过程中，要关注项目行为的合法有效性、施工合同履约的规范性、分包及物资采购合规性、依据合同条款对已完工程量的及时确认，对应收工程款的及时性等，做到提前预见和发现法律风险，及时化解风险问题。其次是合理预见风险影响的全局性。例如反常的气候条件造成工期延长，会造成费用的增加，还会造成对工程质量的危害。有时即便是局部风险，也有可能会随项目的发展其影响逐渐扩大。因此，项目风险管理的核心是强化执行力，确保制定的各项风险因素对策逐项落实到位。再就是项目竣工后的结算管理。我们把投标报价作为基础，过程管理是个铺路的过程，有点亡羊补牢的意思。那么结算就是项目经济管理的大决战，是建筑物要竣工验收，该“开花结果”的时刻了。前两个阶段的工作做好了，结算工作就水到渠成了。如果前两个阶段的工作做得不到位，那么结算工作就会处于“水深火热”之中，要想保证项目的预期利益，不得不采取一些不合理、不合规的非正常手段，逼迫业主满足结算金额的要求。这样项目预期有可能达到，但与业主的关系就会反目直至决裂，不仅为营销工作设置了屏障，还会导致市场营销工作进入恶性循环，低价进入，反目分手，市场的可持续性、企业的诚信等都会受到严重损坏，这也是项目管理的失败之笔。因此，重过程，轻结算，乃是项目经济管理的核心要义。

　　 最后整个项目完成进行总结分析具有画龙点睛的作用。项目经济管理无论是投标报价、过程管理和结算管理，都会存在得与失的问题。如何将这些得失转化为经验教训，这就需要我们在项目整个经济活动完成后进行全面的总结分析，并转化为成果，用来指导未来的工作，这样才会使项目经济管理日趋成熟和完善。

　　 作者单位：北京建工四建工程建设有限公司

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