施工企业如何搞好工程项目责任成本管理

发布日期：2015-08-12来源：编辑：流水

[摘要]

　　 在目前经济日益走向市场化，实诚竞争更趋激烈的经济形势下，如何优质、高效的完成施工任务，特别是有效的加强工程项目的成本管理和控制，获取较好的盈利，已成为企业能否发展和壮大的关键所在。采用将成本层层分解落实、动态控制的责任成本管理方法，往往在工程项目中取得较好的收益。目前，建筑施工行业推行项目法施工和责任成本管理比较广泛，但管理水平参差不起，难以适应企业内部管理的需要，更难以促进企业经营管理水平的提高。 本文就建筑施工企业在推行项目法施工过程中，如何搞好工程项目责任成本管理，谈谈个人的理解和看法，与大家共勉。

　　 1.明确工程项目责任成本管理的内涵和优点

　　 工程项目的责任成本也就是项目的目标成本，即项目部对企业签定的经济承包合同规定的成本，再减去税金和项目的盈利指标：

　　 合同价-企业上交经济指标-税金-项目盈利指标=项目目标成本

　　 工程项目责任成本管理是按照项目的经济责任制要求，在项目组织系统内部的各个责任层次，分解项目的全面目标成本，形成各个项目组织各个责任层次的目标成本。项目责任成本实施全过程管理，由各个责任层次及时主动检查实际成本与目标成本的偏差，及时采取措施减小偏差，从而对整个工程项目进行动态的成本管理和控制。

　　 责任成本管理具有如下的优点：

　　 1.1可以促进全体职工和基层领导转变思想观念，克服那种只管干不管算，重完成产量不重视资源投入，重产量不重视效益的现象，扭转要我算变成我要算，增产节约，不断提高经济效益;

　　 1.1可以促进全体职工和基层领导转变思想观念，克服那种只管干不管算，重完成产量不重视资源投入，重产量不重视效益的现象，扭转要我算变成我要算，增产节约，不断提高经济效益;

　　 1.3可以调动全体职工的积极性，提高工作效率，降低施工成本中的工费成本。

　　 2.明确项目法施工过程中公司和项目经理部的成本管理责任

　　 2.1公司的成本管理责任

　　 2.1.1健全成本管理制度，完善责任成本管理和项目承包办法。

　　 2.1.2编制科学、合理的责任成本预算，为责任成本核算创造良好的前提条件。

　　 2.1.3制定切实可行的办法，搞好项目责任成本预算的过程控制，确保责任成本核算工作的开展。

　　 2.1.4督促项目部搞好责任成本核算，为评价责任中心业绩和兑现经济利益提供可靠依据。

　　 2.1.5认真搞好任务量的计量和验收，准确计算责任中心的责任业绩。

　　 2.1.6正确评价责任中心(项目部)的业绩，促使责任中心改善生产管理，并为下期编制责任预算提供指导。

　　 2.1.6正确评价责任中心(项目部)的业绩，促使责任中心改善生产管理，并为下期编制责任预算提供指导。

　　 2.2项目部的成本管理责任

　　 2.2.1按照公司要求和责任成本核算的原则，在公司编制的责任预算基础上，制定各道工序乃至每一项工作的责任单价，划清责任范围，合理进行职工收入非配，充分调动广大职工的生产积极性。科学组织施工，提高劳动生产率。

　　 2.2.2积极采用新技术、新工艺，组织定额施工，提高劳动生产率和工程质量，搞好安全生产;严格执行限额领料制度，节约原材料;在保证工程质量的前提下，积极开展材料的修旧利废回收利用工作，降低工程成本。

　　 2.2.3及时检查责任预算的执行情况，随时做好记录，并针对存在的问题，及时采取有效措施予以解决，同时上报公司有关部门，提出改进意见。

　　 2.2.4加强成本的过程控制，按工号正确归集和计算责任成本，按时编报验工计价和财务决算，搞好成本分析，并及时上报公司有关部门。

　　 3.编制科学合理的责任成本预算，为责任成本核算创造良好的前提条件

　　 责任成本预算，是责任中心计算收入的标准和努力目标，是责任成本支出的最高限额，是考核、评价责任中心的依据，亦是兑现经济利益的依据。责任预算编制的是否合理，决定着核算工作的成败，这是责任成本核算的关键。它要求技术、材料、财务、预算、设备、劳资等部门协同一致、密切配合，从工天、材料、电力、机械台班等责任单价的制定，到间接费费率、单位工程或工序工程数量的确定，均要经过全面细致的考虑、认真深入地调查和科学精确地测算。责任成本预算一经确定，除非有明显的不合理因素，一般不再变动。但对国家和上级调整职工工资、增加各种补贴等政策性变化，上一层次责任中心应对所属责任中心的责任预算及时进行调整。经综合考虑地质、气候、施工条件、施工期限、施工工艺和业主要求的其他变更等因素，对责任预算作出适当调整，并下达相应的成本降低率后予以确定。

　　 4.搞好责任成本预算执行过程控制，确保责任成本核算工作的开展

　　 项目部在公司完成对其责任预算的编制以后，必须对责任预算的执行过程进行控制，以便于开展责任核算和对责任预算的执行情况进行评价与考核，最终确保责任成本核算的顺利完成。

　　 4.1人工费的控制

　　 对职工和民工的工资，由于工天的责任单价已经确定，人工费完全由其完成合格工程数量的多少来决定，定额人工费全部一次发给职工和民工，项目部以下的责任中心不积留工资，也不准超发定额人工费。

　　 4.2材料费的控制

　　 各层次责任中心负责权限内采购材料的成本差异，即根据公司和项目部的采购权限，分别负担责任预算与实际成本中的料差。

　　 若有追加计划，必须经过技术部门复核，主管领导批准方可供料，使项目部的材料物资在总量范围内统筹使用。

　　 4.3机械使用费的控制

　　 各责任中心使用设备实行内部租赁制定，未经批准私自租用外部设备，要给予相应经济处罚。项目部应对机械使用费进行分解承包。

　　 4.4其他直接费的控制

　　 项目部对水电汽等的使用应严格控制，减少浪费。公司机关要严格控制监督项目部的使用情况，按季节和人数及施工地点核定项目部的消耗定额及用水电汽等总量，行办部门建立辅助台账，进行总量或总额控制，项目部要严格按消耗定额进行管理。

　　 对于施工机构搬迁费和临时设施修建费，项目部应本着合理、节约的原则，控制该项费用支出。

　　 4.5间接费用的控制

　　 除必须的现场管理人员和核算人员外，要严格控制非生产人员数量，加强固定资产和工具、用具管理，办公费和差旅费实行指标控制。间接费出现超支，其超支额要全部从责任中心的定额人工费中扣除，间接费节约，按照节约额的80%左右奖励给责任中心。

　　 5.认真搞好项目部责任成本核算，为评价责任中心业绩和兑现经济利益提供可靠依据

　　 责任成本的核算，与预算的口径必须一致。首先要将各责任中心当期发生的可控成本归集起来，计算出本责任中心的实际成本，然后将实际成本与责任成本进行比较，计算出本期的责任利润或责任亏损，并进行核算和会计处理，最后根据上述计算结果，编制业绩报告。项目部的责任成本主要包括各责任中心(班组)发生的责任成本之和加上项目部的间接费用。在具体核算过程中，应注意掌握以下几个问题的适度原则：

　　 5.1在人工费的归集过程中，如有推迟发放民工工费的情况，应预先暂估入帐。民工工费可分为三种情况，即公司已批复、已报公司待审批和待结算，其中：已报公司待审批和待结算的民工工费，应由定额、技术部门编制应付分包工程价款计算单，经项目经理审批后，作为暂估应付工程款入帐，待结算后进行调整，严禁核算期未有漏算民工费现象的发生。

　　 5.2在材料费的归集过程中：(1)对未提帐单材料，必须由材料人员暂估真收入帐，在暂估应付购货款中核算。(2)对已支未用的材料，要做好“假退料”手续。(3)对于周转材料租赁，应加强验收，在交接单上注明数量和质量，用完后及时会送。

　　 5.3在机械费的归集过程中，要对机械设备的使用做好运转记录，在费用的结算中，可比照周转料的结算方式办理。

　　 6.认真搞好任务量的计量和验收，准确计算责任中心的责任业绩

　　 对责任中心(项目部)完成的任务量进行计量和验收，是为了准确地计算责任中心的责任业绩，是考核和评价责任中心责任成果、给责任中心兑现经济利益的依据。在进行这项工作时，要坚持暗器验收、准确计量、责任分明的原则;验收的内容，主要是责任中心所完成工程的数量和质量。工程质量的验收，按照工程项目的质量标准和规范进行;工程数量的验收，按照责任中心实际完成的合格工程项目的数量进行验收。任务量的验收采用验工计价单的方式按季度进行。

　　 7.正确评价责任中心(项目部)的业绩，促使责任中心提高生产管理水平，并为下期编制责任预算提供信息

　　 公司要定期对项目部的责任成果进行考核与评价，根据各责任中心编制的业绩报告，结合任务量验收情况，对责任中心责任预算的执行情况、责任中心人员的收入情况等，进行分析和评价，从中找出成功的经验和存在的问题，并据此给责任中心兑现经济利益，以利于进一步加强管理，改进工作，提高企业经济效益。对责任中心的责任成果进行考核与评价，还可为编制下期责任预算提供依据，使企业责任预算的编制更加科学合理。

　　 对责任中心的责任成果进行考核与评价，首先必须分析器责任预算完成情况，就是对责任中心的责任预算和责任成本的差异即责任盈亏进行综合分析。重点分析对责任盈亏影响较大的差异，将这部分差异分为有利差异和不利差异。通过分析不利差异，从中找出存在问题的原因，以便对症下药，予以解决。分析有利差异，从中总结出成功的经验，为全面提高企业经济效益打下基础。在分析过程中，要对各种差异的产生进行辩证地分析和评价，并注重分析看似不利差异实为有利差异、看似有利差异实为不利因素的现象，去伪存真，真正达到分析的目的。

　　 8.及时落实经济利益的兑现工作，保证责任成本核算深入进行

　　 经济利益兑现是责任成本核算工作的最后一项工作，也是责任成本核算工作能否进行下去的关键。为了调动广大职工的生产积极性，提高职工的责任心，按照责、权、利相当的原则，认真及时地做好经济利益兑现工作，公平、合理地兑现责任中心的经济利益。责任中心的经济利益包括：责任中心人员的工资，责任中心节约各项费用应当提取的奖金，责任中心提前竣工应当提取的提前竣工奖，责任中心所完成工程质量优良应当取得的质量奖，以及安全生产应当取得的安全奖等。与此相反，如果责任中心出现成本超支、延误工期、工程质量不符合标准、发生事故等，则应当从责任中心的人工费中予以扣除。

　　 建筑市场的竞争日趋激烈，特别是又遇到当前金融危机的情况下，建筑施工企业必须提高管理水平，加强经济核算，努力控制成本，以低成本、短工期、高质量赢得利润，在施工项目中采用适合市场经济的责任成本管理方法，使企业在竞争中求得生存和发展。

　　 文/肖 蓉 中铁十局济铁工程公司

【相关阅读】

• 用辩证思维演绎工程经营管理的加减法 以生存法则谋划
• 向管理要发展
• PPP模式下的项目管理需要造价控制吗？
• 项目管理如何把握采购谈判技巧
• 项目管理之风险预判
• 项目管理中的质量管理方法