再看精细化管理

发布日期：2015-08-11来源：编辑：流水

[摘要]

　　 (一)《办法》全面落实了工程项目经济承包管理责任制。办法要求对公司所有中标的工程项目和投资项目，都要组织进行成本测算。在全面施工调查和市场调查的基础上，结合“一定编两定额”标准和内部价格体系等方面的要求，由公司会同项目部编制责任成本预算，测算目标利润，并按程序审批下达后，作为项目部《经济承包责任书》的组成部分;公司下达责任成本预算后，项目部以分部分项工程为单位进行分解，作为责任成本控制的标准;公司与项目部签订《经济承包责任书》，明确项目部管理目标、公司及项目部权责关系、考核及奖罚等内容;项目部与各类分包商也要签订规范的分包合同。

　　 (二)《办法》明确提出了通过公司后台对项目部关键成本要素进行有效管控。按照《办法》要求，股份公司所有工程项目都要按照“法人管项目”的理念，对影响项目成本的关键因素进行集中管控。首先，公司通过构建责任成本管理体系、成本要素价格体系、临时工程建设标准、搭建大型机械设备和周转料管理信息平台、组织劳务分包竞标和主要物资和大型设备的集中招标采购、审定项目部劳务分包、物资(含周转材料)和机械设备采购及租赁合同，审核劳务结算、物资量价控制、周转材料和机械租赁结算，实行集中结算、集中审批、集中支付等方式，建立完善后台管控体系;其次，公司通过制订工程项目管理手册、临时工程建设标准等文件，明确各项业务工作标准、明晰各项管理和作业流程、统一输出格式，规范项目各项管理行为;第三，公司把项目分包单价的控制、材料采购价格的控制、材料耗用数量的控制、设备租赁价格和数量的控制、工程量结算的控制、资金支付的控制等关键要素纳入后台控制的工作重点，将项目部合同签订、劳务分包、价格管控、收方结算、方案审批、物资采购、设备采购租赁、资产管理、资金使用、利益分配等关键性工作，通过信息管控平台或其他手段，加强审查、审批力度，督促项目部执行与落实，实现关键要素后台集中管控。

　　 一是大力推行物资集中招标采购。根据工程项目实际，从上级管理单位发布的《合格物资供方名录》中选择供应商，推行物资集中(区域)招标采购、战略采购、网上竞价采购;充分利用股份公司开发的《中国中铁电子商务平台》开展物资采购业务;公司通过周转料管理信息平台，发布指导价，定期更新信息，优先从内部调剂、租赁;项目部物资(含周转材料)采购、租赁合同由项目部报公司审批后签订，实行集中审批、集中结算、集中支付。

　　 二是继续加强设备集中采购租赁。机械设备购置根据公司相关办法实行集中招标采购;公司通过机械设备管理信息平台，定期发布租赁指导价，实行内部调剂，内部资源不能满足项目需要时，通过外部集中租赁解决;租赁机械设备必须执行租赁合同评审制度，租赁合同经项目部领导和相关部门评审、会签，并报公司审批后签订，实行集中审批、集中结算、集中支付。

　　 三是不断深化劳务队伍和劳务分包管理。项目部必须在公司《合格劳务企业名录》内选择劳务企业，原则上实行公开竞标选择劳务队伍;200万以上的分包项目原则上由三级公司组织集中招标或议标，200万元以下的分包项目由项目部组织，分包合同由项目部按程序进行评审，报公司审批后签订;分包结算必须坚持量价控制原则，必须做到“三统一”(统一合同文本、统一单价、统一台账)、“四不结算”(没有合同不结算、超出技术交底数量不结算、超合同单价不结算、超合同清单项目不结算)、“五不付款”(签发的白条不付款、结算签认手续不完善不付款、结算依据不明确不付款、不使用统一规定格式不付款、不符合财务规定的签字不付款);分包结算必须实行业务部门联合会签制度，并报公司审批，实行集中审批、集中结算、集中支付。

　　 四是全面实行资金集中管理。《办法》要求，实行资金集中管理制度，利用企业资金管理平台上收下划、银行后台资金实时归集、办理银行汇票存入全额保证金等方式进行资金集中，同时要求公司对项目资金实行“AB”户管理，收到业主拨付的所有资金及时全额划入A户;严把资金结算支付关，将资金审批和拨付纳入《项目成本管理信息化系统》，作为公司后台管控的基本手段;项目部实施全面预算管理，按月(分次、分批)向公司申报资金使用计划，履行审批程序;公司审核项目部的有关付款手续，确认可支付的科目及具体额度，公司资金管理部门按程序办理付款确认手续及支付手续;资金支付实行党政会签原则、以收定支原则、量价控制原则和拒付原则，对不符合相关规定的事项，坚决予以拒付。

　　 五是高度重视施工组织设计集中管理。所有的工程项目都应编制施工组织设计，并报公司评审和审批，项目部根据单项工程技术难度、规模、安全风险等级、工期等要素和有关文件要求，结合公司专项施工方案等级划分标准，合理划分专项方案等级及编制报审计划，上报公司技术管理部门审核;在进行主要施工方案制定过程中要进行充分的方案比选，保证施工方案的安全性、先进性、经济合理性，要特别重视结构检算、工序能力计算、临时工程设计等;临时工程的管理应按照正式工程相关管理程序执行，二级公司应根据经济、实用的原则编制临时工程建设标准，并在实施过程中监督执行;临时工程实施前应由项目部根据公司临时工程建设标准及建设单位相关标准要求编制临时工程施工方案和预算，并上报公司进行审批，未获批准前不得实施。

　　 (三)《办法》要求建立公司定额和内部价格体系。“一定编两定额”基础管理体系和成本要素价格体系是公司进行成本管理和精细化管理的基础，项目部合同签订、劳务分包、价格管控、收方结算、方案审批、物资采购、设备采购租赁、资金使用、利益分配等关键性后台管控工作均与之密切相关。

　　 所谓“一定编两定额”基础管理体系，“一定编”是指不同规模、不同工程类别的项目机构定编定员;“两定额”是指不同地区项目部的人年均管理费用定额;不同地区、不同工程类别项目的劳务分包价格(定额)。前面已经讲了，目前这个体系正在制订过程中，争取7月份正式发布。

　　 所谓建立内部价格体系，是指建立劳务分包指导价格(限价)、物资和设备采购价格、周转材料和设备租赁限价等信息平台，并适时更新完善;统一同地区、同类工程劳务分包价格;统一同区域、同性能、同规格型号的机械设备采购单价和租赁单价;统一同区域物资材料的采购单价、周转材料的租赁单价。内部价格体系实行逐级控制，下级公司制定的指导价(限价)原则上不得突破上级公司下达的指导价(限价)。

　　 (四)《办法》要求梳理项目管理业务流程。项目管理流程主要包括(不限于)以下十二大类：项目前期控制、项目部以产品清单和责任矩阵为主线的各项管理、施工组织设计管理、劳务队伍管理、物资机械管理、合同管理、责任成本预算管理及考核、工程经济管理、财务管理、经济活动分析、项目审计管理、竣工及收尾管理等流程。每一类管理流程可细分为若干业务流程，经过初步梳理，项目管理的业务流程多达百余项。要特别注意各业务流程的科学合理性和彼此间的有序衔接

　　 (五)《办法》明确要求要编制《项目管理策划书》。按照《办法》要求，施工调查结束后，公司应及时组织对新中标项目进行管理交底。交底内容包括：营销、技术管理、工经管理、安全质量环保管理、财务管理、工程管理(包括产品清单和责任矩阵)、法律事务管理、业绩考核及党群工作交底。相关业务部门应将股份公司下发的作业指导书作为交底内容之一。

　　 公司会同项目部根据合同、施工调查报告和公司管理交底及时组织有关人员研究编制《项目管理策划书》，经公司相关部门评审，分管领导审批后执行。《项目管理策划书》应包括(但不限于)以下内容：项目概况、管理目标、产品清单、管理责任矩阵、现金流分析及资金计划、责任成本预算、机构和部门责任书、项目部一般员工绩效考核办法、项目的管理模式及分包模式、实施要点、资源配置计划、进度计划、安全质量控制要点、风险分析与对策、变更索赔、主要施工方案及大临工程布置方案、安全质量管控重点及措施、成本管理等。

　　 (六)《办法》特别指出项目部要建立管理报告制度。《项目管理报告》与《项目管理策划书》是相互对应的。项目经理根据项目实施的具体情况，按照管理策划书的内容和格式编制《项目月度报告》、《项目季度报告》、《项目年度报告》按时上报公司，公司责任部门组织有关部门和人员对项目管理报告进行分析并及时反馈。《项目管理报告》是公司对项目实施阶段性管控的重要手段。

　　 (七)《办法》提出要试点推行项目产品清单和责任矩阵管理。项目产品清单和管理责任矩阵是国际上一种先进的精细化管理方法，也是一种项目管理工具。项目产品清单是指利用工作分解结构(WBS)技术，制定项目分解结构标准，全面梳理项目的工程产品、组织产品、管理产品、社会产品，对构成项目的基本单元或者项目工作单元进行标识和定义，通过项目层、阶段层、产品分类层、产品包层四个层面分解，最终细化到项目产品层，形成项目产品的集合。建立项目产品清单，首先由公司指导项目部管理层对产品进行大项分类;项目部职能部门根据专业分工对产品过程进行分解，形成《项目产品清单》初稿，经项目部管理层专题讨论，报公司批准，以文件形式正式确定，建立一段时期内相对确定的《项目产品清单》。《项目产品清单》是项目部管理的主线和纲要清单，项目通过分解形成产品，使项目全过程条理清楚，实现项目整个管理过程的精细化。

　　 通过制定项目产品清单下的工程产品清单，制定基于工程产品清单的工程量清单，结合公司数据库、公司定额或者相关行业定额分析、市场询价等确定的成本单价，形成单项产品预算，工程产品清单所列全部产品的预算即构成基于工程产品清单的全面预算体系。

　　 管理工作责任矩阵是指运用WBS技术，全面梳理项目部职能管理和服务的具体工作，建立项目管理工作清单，形成管理责任矩阵的纵列;运用RAM的方法，将项目管理工作清单中的每一项工作指派到每一个部门及岗位，形成管理责任矩阵的横排;纵列和横排交叉部分是岗位角色对每项工作的责任关系(如主持、协助、参与、检查等)，可用不同符号表示岗位角色的不同责任。项目部应以管理工作责任矩阵为基础，制定部门机构责任书和员工岗位责任书。

　　 《精细化管理办法》发布后，股份公司提倡各单位所有工程项目都要在后台管控的基础上，建立项目产品清单，将工程产品分解到分部分项工程，具备条件的单位，如中铁四局、五局、大桥局、上海局等可以选择一到两个项目进行试点，按照马来西亚MRT项目的项目产品清单、管理责任矩阵等管理方法，实施项目精细化管理。

　　 (八)《办法》提出要在项目上实施超额利润奖励、全额风险抵押和模拟股权分配三种激励方式。按照《办法》和《绩效考核指导意见》规定，项目经理的薪酬由年度基本薪酬、年度绩效薪酬、超额利润奖励或全额风险抵押收益或模拟股权分配收益三部分构成。

　　 超额利润是在考核单位与项目部之间实行阶梯分成、分段累计计算的，在超额利润总额的70%以内提取奖励，超额利润奖励对项目部的分成数的70%用于对项目部班子的奖励，其中项目经理的奖励金额是其它班子成员平均数的2倍，项目经理在整个项目的考核周期内全部基薪、绩效薪酬和超额利润奖励总额最高可达600万元。

　　 鼓励考核单位选取目标利润在1000万元左右的项目，实行项目管理责任全额风险抵押制度。风险抵押金总额与目标利润数额相同，其中项目班子全体成员的风险抵押金额不得低于风险抵押金总额的60%，其余部分由项目部部门负责人、员工自愿参加，项目经理的风险抵押金额为其它班子成员平均数的2倍。当项目实现超额利润时，超额利润的80%用于奖励项目风险抵押人员，按风险抵押比例进行分配。

　　 鼓励考核单位选取目标利润在3000万左右的项目，实行模拟股权分配机制。项目部入股总金额为目标利润的30%—60%，项目班子成员必须入股，项目经理的入股金额为其它班子成员的2倍，其余部分由项目部部门负责人、员工自愿参加，模拟股本同股同权。实现超额利润的，超额利润由项目部按入股比例获取分成。

　　 (九)《办法》要求要加强项目信息化管理。《办法》要求，要以项目标准管理流程为基础，推行项目管理信息化，大力推广使用《中国中铁项目成本管理信息化系统》，建立有效的后台卡控机制。即二、三级公司充分发挥《中国中铁项目成本管理信息化系统》在三级公司对项目实行后台控制的核心作用，督导项目部依托《中国中铁项目成本管理信息化系统》信息平台，开展合同管理、方案预控、责任成本预算、验工计价、变更索赔、数量控制、费用控制、收方结算、核算分析、绩效考核、报表等日常业务工作，公司则通过后台实现在线实时审批、实时监控、实时预警等功能，并以支付为基本控制手段，对项目实施全业务覆盖、全过程管控，通过有效控制，规范项目各项管理行为。

　　 日前，股份公司专门成立了项目成本管理信息系统建设领导小组，以中铁四局现行的项目成本管理信息系统为基础，加快推进《中国中铁项目成本管理信息化系统》应用软件的开发。对目前已建立成本管理信息系统的单位，可暂时按照现有系统运行;对尚未建立成本管理信息系统的单位，要统一使用中铁四局的工程项目成本管理信息系统;待《中国中铁项目成本管理信息化系统》升级完成后，将在全公司范围内统一推行实施，其他信息系统将不再运行。

　　 (十)《办法》明确指出要加强项目收尾管理。《办法》规定，原项目经理应始终负责项目收尾工作，调出收尾项目的各相关人员，当收尾项目需要时，必须回项目协助处理相关业务;项目经理是收尾项目清算第一责任人，工程部、工经部负责人是具体落实人，做好跟踪落实概算清理、竣工清算、外部审价、审计等工作，且不因工作岗位的调整而改变。竣工结算必须报公司成本管理部审核后才能上报建设方;工程移交时，交验清算小组应将项目实施过程中的《项目管理策划书》及成本管理、技术管理、分包管理、材料管理、进度管理、安全质量环保管理等资料整理归档。

　　 (十一)《办法》要求公司要高度重视项目作业层的建设。作业层队伍包括劳务企业、架子队、作业层实体。劳务企业具有相应资质，一般承担工程项目工序分包任务;架子队是指以企业职工为管理和技术骨干，组织管理劳务工从事专业施工作业的组织方式;作业层实体是以公司员工为主体、在不转换员工身份的前提下，吸收社会资本和社会资源，公司参与，以入股的方式组建的经济联合体，参与公司内部公平竞争，分享公司营销成果。《办法》要求，公司要加强作业层人员的培训和作业层队伍的培育，推动和政策支持架子队和作业层实体往专业作业队伍方向发展。

　　 (十二)《办法》提出要对项目管理过程进行集中督导检查。公司要分别成立专业施工管控组和责任成本督查组等小组，分别对在建项目的安全、质量、技术、工期和分包管理、合同管理、责任成本管理情况进行监督、检查和指导，对所有项目的监控应实现全覆盖，应增强检查的针对性、监控的全程性与责任的长期性。

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