浅谈责任成本在铁路施工项目预算管理中的应用

发布日期：2015-08-06来源：中铁十二局集团第三工程有限公司编辑：流水

[摘要]

　　 1.推行责任成本管理的现状

　　 1.1 对成本管理的实质认识不够

　　 有的项目队第一次搞责任成本管理，负责人没有抓住责任成本的实质，把其片面理解为工程承包，出现了以包代管的现象。在签定的责任成本承包合同中，责权利关系不明确，工程数量、责任单价、工期进度、安全质量的要求仍然用文件的形式向下一级责任中心下达，没有体现出责任中心之间对等的经济合同关系。

　　 1.2 责任预算编制不合理

　　 个别子公司只注重公司的效益，对项目核定上缴的费用指标定得太高， 以至于现场项目责任预算单价过低，职工怎样努力也仅仅能完成任务，挫伤了职工参与责任成本管理的积极性。

　　 1.3 可控成本的划分不合理

　　 各项目队使用的机械设备大都由子公司调拨，机械存放在哪个作业班组，不管是否能使用或是否投入使用，折旧费和大修费都由这个作业班组承担，不符合责任成本划分的可控原则。

　　 2.责任成本管理在铁路施工项目中的应用探讨

　　 责任成本是责任者可以控制住的那部分成本，可控成本具有三个特点：可以预计。在任何一个责任中心，可控成本必须是能够预先可知的。如铁路工程的隧道衬砌工序，根据需要，人工费、材料费、机械使用费是必然要发生的，这几项费用属于承担该工序的责任中心可以预计的费用，不可预见的成本费用不能由该责任中心承担和控制;可以控制。在前述隧道衬砌工序中，人工费的支出可以通过优化劳动组织、提高劳动效率加以控制。材料费可以通过加强采购和领用环节进行控制和降低。机械费可以通过提高衬砌台车的使用效率进行控制和降低;可以计量。在前述隧道衬砌工序中，当期实际发生的人工费、材料费、机械使用费，可以通过事先确定的工日责任单价、材料单价和机械台班单价与实际耗用的工日、材料数量和台班数量分别计算得出。责任成本方法是通过明确每个职工的可控责任成本目标而达到对每项生产要素进行成本控制以最终导致项目总成本得以控制的方法。

　　 2.1 可控成本的确定

　　 项目队组织推行责任成本管理，既对利润负责，又对成本负责，是利润中心和成本中心的混合体。项目队各职能部门和作业班组，只对各自承担的可控成本负责，是成本中心。

　　 项目队可控成本包括各责任中心的责任预算和项目队发生和统筹的各项成本费用。项目队确定的各责任中心的责任预算，是项目队责任成本的重要内容， 是施工生产过程中各责任中心的预算收入之和。项目队及职能部门的可控成本费用包括职工额定工资、办公费、差旅费、固定资产使用费、机械设备租赁费等与生产管理相关的全部成本费用。

　　 作业班组的可控成本包括人工费、材料费、机械使用费、其他直接费、现场经费。

　　 2.2 责任预算编制

　　 责任预算是项目队确定的各责任中心可控成本支出的最高限额，是项目队控制工程成本的主要依据，因此，编制责任预算是项目队开展责任成本管理的重要职责。

　　 项目队编制责任预算是通过编制各种责任预算单价(如开挖土石方综合预算单价、隧道综合责任预算单价、桥梁综合责任预算单价)实现的，在责任中心承担线路、桥梁、隧道等工程数量一定的情况下，责任预算是各种综合责任预算单价与完成的相应的实物工程数量的乘积。项目队在按月对各责任中心验工计价时，计价金额即为责任中心的当月责任预算收入，是各种责任预算单价和当月完成各种实物工作量的乘积;职能部门的责任预算是核定各职能部门的经费包干数额。

　　 在按单项工程编制各种责任预算单价的过程中，关键要确定单项工程的工日责任单价、材料责任单价、机械台班责任单价、其他直接费费率、现场经费费率。为使责任预算单价编制得科学、合理，具有可执行性，在编制铁路工程项目责任预算单价过程中，要应用以下相关定额标准：《铁路基本建设工程设计概算编制办法、《铁路工程劳动定额标准》、《铁路工程建设材料预算价格》、《铁路工程施工机械台班费用定额》、《铁路工程预算定额》等。

　　 2.3 过程控制

　　 根据成本可控范围，项目队对管内可控成本和其他责任指标进行控制。责任成本的降低不仅体现在成本费用上，还体现在对工程工期、安全、质量、环境保护、文明施工等全方位的控制，使其处于受控状态。过程控制的最终目的是通过管理和控制，降低责任中心的责任成本。

　　 项目队的经费控制。按照子公司核定的定员标准，控制管理人员数量，控制工资性支出;制定费用控制和考核办法，明确各职能部门控制管理费用的责任，把管理费用控制目标分解到各职能部门。项目队坚持勤俭节约的原则，控制开办费支出，从严控制办公设施和办公用品的购置，对于办公费、会议费、业务招待费等根据有关办法从严控制。

　　 对作业班组的过程控制涉及到全过程、全方位。通过作业班组落实各种责任成本管理办法。具体表现为:优化施工组织，确定合理工期，加强对施工中的生产技术管理，避免返工、窝工、停工，加强安全管理，消除安全隐患，杜绝安全事故的发生。强化质量管理，消除质量事故，落实环境保护及文明施工等各方面的工作。

　　 项目队责任成本管理领导小组要经常深入施工现场，检查工程项目责任预算的执行情况、安全措施的落实情况、质量保证措施的履行情况、现场文明施工情况、环水保措施的执行情况、机械设备、材料物资管理情况，各项管理制度落实情况等。对于检查出的问题应及时提出整改措施、提供管理建议，纠正偏差，并及时反馈。

　　 2.4 责任成本核算

　　 项目队的责任成本核算是指根据各工程项目的责任预算、责任成本承包合同和项目队的间接费用计划，按月对作业班组、委外施工队责任预算执行情况和项目队职能部门间接费用进行核算的过程。

　　 · 2.4.1 项目队职能部门间接费用核算

　　 项目队财务部门月末对本级各部门发生的间接费用进行归集，由责任成本管理小组根据间接费用计划、各部门实际支出的间接费，计算各部门的间接费用节超，作为下一步考核的依据。

　　 · 2.4.2 作业班组责任成本核算

　　 项目队按月根据各工程项目施工进度和与各作业班组签订的责任成本合同，组织责任成本领导小组成员核实各作业班组上报的计价资料， 计算各作业班组的月度预算收入。根据各作业班组当月实际发生责任成本，计算出各作业班组责任成本节超额。

　　 项目队按月汇总各作业班组、委外施工队的责任成本和本级间接费用、统筹费用，编制项目队责任成本核算表。

　　 3.结语

　　 推行责任成本管理，在增加企业效益的同时，可以有效提高职工收入。职工的经济效益与劳动效果密切挂钩后，提高了职工的劳动主动性、积极性和创造性。责任预算确定的人工费、材料费和机械使用费的有效节约部分， 加上确保安全质量工期获得的奖励，构成职工的效益工资，并在责任中心全额分配，达到提高职工收入的目的，充分体现了社会主义按劳分配的优越性。

　　 文/朱东波 中铁十二局集团第三工程有限公司

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