认真抓好项目责任成本管理

发布日期：2015-08-06来源：中铁十一局编辑：流水

[摘要]

　　 1 项目责任成本控制与核算过程中的障碍

　　 从责任成本控制与核算的过程来看，工程项目在推行责任成本管理过程中，影响其实施效果的主要问题表现在以下几个方面。

　　 1.1 责任成本目标缺乏科学性、客观性

　　 由于建筑产品具有固定性和多样性的特点，各工程项目或每一单项工程都因地理环境、施工条件、社会因素、技术含量及施工方案等各不相同，导致其成本水平千差万别，因而各单位在测定项目责任成本目标时，往往又受业务人员、技术力量、时间和现场资料缺乏等因素的限制，难以测算出比较科学、客观、符合现场实际的责任成本水平。如有的单位仅简单的根据施工产值笼统地扣除一个百分比来确定项目责任成本目标;有的仅凭个别职能部门的经验加估计来确定项目责任成本目标。其结果都因责任成本目标与实际水平偏差太大而缺乏可比性，造成了责任成本控制方案难以实施，使考核、兑现无法进行。

　　 1.2 各责任主体的责、权、利错位

　　 责任成本管理将“责任”与“成本”有机的结合在一起，要求以责任确定权利，使“责、权、利”配比统一。然而，施工企业长期以来对项目管理存在“天高皇帝远”和监控乏力，加上实施“一支笔”审批制度带来的负面作用，使得各层责任主体的第一管理者的权利扭曲、膨胀，所谓“成本是个筐，什么都可以往里装”，一人说了算的现象依然存在。从目前的企业体制看，对责任人来说有权无责和无任何经济风险，“责任、职权、利益”失去平衡。因此，对责任成本管理既无压力又无动力，只是被动消极地适应形势，影响责任成本管理的进程。

　　 1.3 传统的成本核算模式难以适应责任成本核算

　　 目标，施工企业在进行实际成本核算时，一般是以独立编制概预算的单位(同类)工程或1个工程项目为核算对象，并按工程成本项目(分为人工费、材料费、机械使用费、其他直接费和间接费)进行核算、归集实际成本费用。在实际总成本中，按可控程度将成本费用划分为可控成本和不可控成本，而责任成本的内容仅指责任成本中心可以控制的成本费用(即可控成本)。在实际核算中，可控成本与不可控成本的内容划分模糊，使得反映的“实际责任成本”不真实、不准确，从而影响了与“目标责任成本”的比较考核。

　　 责任成本核算是全员、全方位、全过程的核算，能涵括各责任主体及全体人员，以及所有构成成本的项目。然而有些单位在进行成本核算时，仅靠财务部门单一核算，成本计算比较粗放，计算结果有一定的折扣，并且时有“暗箱操作”的现象发生，影响了职工的积极性。

　　 1.4 考核、评价及兑现软化

　　 因责任指标的不科学性和“关系风”的作用，一些单位在对项目进行考核、评价和兑现时，往往软弱无力，“负盈不负亏”的现象普遍存在，一旦完不成责任指标，就挖空心思寻找客观原因，推卸责任，最后不了了之。对完成指标的单位及责任人进行兑现时，也是寻找理由打折扣，使奖罚不分明，严重挫伤了责任人的积极性。

　　 2 确保项目责任成本管理顺利实施的对策

　　 为了推进项目责任成本的控制与核算，针对以上问题提出以下建议与对策。

　　 2.1 及时组织编制责任成本预算，科学客观核定目标责任成本

　　 责任主体确定后，由上一层责任中心组织力量，根据责任主体所承担的责任对象，对照施工设计图纸进行实地考察，做全面细致地调查;对每个单项工程以内部劳动定额、机械台班定额、材料消耗定额等为标准，根据施工现场条件，综合考虑社会因素、历史资料和当前同行业施工生产水平等各种因素后，拟定单项工程预算成本，最后确定项目责任成本中总的责任预算成本，从而明确平均先进的责任成本目标。

　　 责任成本目标确定后，一般不允许轻易变动，但在施工过程中，如遇有工程设计变更和不可预见的客观因素发生，现场管理和技术人员应做好详细记录、确认，适时修正责任成本目标，使项目责任成本目标更趋客观化和合理化。

　　 2.2 认真分解责任目标，明确各责任主体的责、权、利

　　 分解责任成本目标，明确责任主体及各自的责、权、利，是实行责任成本控制的重要环节，是搞好责任成本核算的前提。工程项目部应根据上级责任中心核定的责任成本目标，结合本项目的具体情况，优化施工方案，认真组织、优选施工责任主体(内部队、外施队或合伙人等)，分劈工程任务，分解责任成本目标，及时签订施工责任承包合同，在合同中明确各项经济指标，使其合理化和合法化，强化各责任主体的责、权、利，在规定的空间内，充分发挥各责任主体的主观能动性。

　　 对项目部各职能部门及人员的职责和权利要明确，建议制定《项目部责任成本管理实施细则》，保证责、权、利正确到位，各负其责，奖罚分明，兑现有力。

　　 2.3 细化项目成本核算，确保责任成本真实、准确

　　 实行责任成本管理，对成本核算工作提出了更高的要求。为了有效控制责任成本，便于考核、评价和兑现责任成果，建议财务部门改进成本核算模式。

　　 (1)实行成本核算“双轨制”。

　　 项目进行实际成本核算时，在以各单项(或同类)工程为成本核算对象和按成本费用(工费、料费、机械使用费、其他直接费和间接费)进行核算归集成本费用的同时，应以各责任中心或责任主体为成本核算对象归集“实际责任成本”，如“单机单车核算”和“班组核算”等。责任成本的发生必须由责任主体确定后，方可列帐。

　　 (2)实行数量和价值双向核算

　　 财务部门进行责任成本核算时，应实行劳动要素的数量和价值“双向”核算。例如：对材料的采购、领发、库存的核算，在核算其价值的同时，侧重核算其数量，便于考核各责任主体(主要是物资部门)是否按定额采购、领取、分发和储备，最终材料总数量能否全部被各责任主体接受，便于堵塞材料成本的漏洞。

　　 (3)建议拟定出建筑行业各层次可控成本和不可控成本的具体核算内容，以便各级财务部门对责任成本的归集核算。

　　 (4)增加成本核算透明度，实现全员、全方位和全过程的成本核算。

　　 2.4 及时跟踪，加强监控

　　 跟踪检查和加强监控，是推行责任成本控制与核算，保证责任目标实现的重要手段。项目部既是本项目的责任成本控制中心，又是下一层责任成本的汇总部门和管理部门。项目部在负责搞好本级责任成本控制与核算的同时，应对下级责任成本中心的经济行为适时进行监督、检查、指导与服务，及时掌握成本支出动态、纠正偏差。同样，上级成本控制中心对项目部应加强跟踪和监控。

　　 2.5 实行“责任成本否决制”，硬化责任成本考核、评价和兑现

　　 严格考核、评价和兑现程度，是实施责任成本管理，促进责任目标实现的重要步骤。各级责任成本中心要强化责任意识，对所辖区域的责任主体要严格按考核、考评制度，实行“责任否决制”，只有动“真格的”，才能达到项目责任成本管理的目标。

　　 文/王贤禄 中铁十一局

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