争先高端 筑梦天下 ——“中国建筑领跑者”中建三局发展启示录

发布日期：2015-12-09来源：本站编辑：李波

[摘要]

文/曾  华

中建三局承建的高597米的天津117大厦2015年9月9日喜封金顶；528米的中国尊项目主塔楼钢结构标高9月14日突破百米大关；高636米的武汉绿地中心预计年底达到200米，未来将成为中国第二、世界第三高楼。据初步统计，目前在中国建成或已经封顶的超高层建筑达3103座，数量高居世界第一。中建三局承建、参建的300米以上的摩天大楼已达41座。截至目前，全国9座在建的500米以上摩天大楼中，中建三局承建了5座、参建了3座。在未来5年内建成的世界前十大高楼中，中建三局承建或参建4座。中建三局以“敢为天下先，永远争第一”的豪情，不断挑战城市建筑的新速度、新高度、新跨度。

战略:经营转移  聚焦高端

    20世纪80年代初，中建三局抓住国家建设经济特区的重大机遇，中标时为“华夏第一高楼”——深圳国际贸易中心大厦工程，将中国建筑业从一般高层推向超高层建筑的新水平。

进入21世纪，中建三局再次抓住历史性机遇，相继承接时为世界结构高度第一高楼——上海环球金融中心和国内单体面积最大、合约额最高的中央电视台新台址工程，联合香港协兴公司承接了118层的香港环球贸易广场钢结构工程。三大世界顶级工程的承接，使中建三局品牌得到极大提升。

2009年以来，中建三局在中建股份“三大”（即：大市场、大业主、大项目）战略的指引下，将营销战略进一步向“三高”（即：高端市场、高端业主、高端项目）转变，从重“量”向重“质”转变，即在大市场中主攻高端市场，在大业主中精选高端客户，在大项目中专攻高端项目。

4来将成为中国第二、世界第三高楼。主攻高端市场。中建三局逐步落实号码公司1＋5、区域公司1＋3的经营布局，通过区域化集中资源投放，压缩管理链条，提高管理效率。2014年，全局前十大省市区域集中度达到75%以上。与此同时，中建三局在重点深耕高端区域市场的同时，坚决放弃风险大的区域市场及小市场，。

精选高端客户。2014年，中建三局20家高端房建业主贡献房建业务合同额占比约为40%。全局营销观念正努力实现从“战略合作”到“战略首选”的转变，战略合作意识明显增强，签订合作协议的战略客户近60家。

专攻高端项目。近10年来，中建三局专攻高端项目、强化底线管理，在注重项目合约质量的同时，严格控制大额垫资、付款比例及预估利润过低的项目，先后承建了上海环球金融中心等一大批国内外高端项目,大项目占比92%以上，项目平均毛利率由2010年的7.4%提高至2014年的7.6%。

在房建主业立足“三大”、聚焦“三高”的同时，中建三局从2009年开始全面实施建造投资“两轮驱动”战略，根据中建股份投资业务属地化的要求，大力推进“投资业务湖北化”，坚持聚焦基础设施、城市综合开发业务的高端市场、高端项目，开辟了企业转型升级的新蓝海。

实施湖北化策略，主攻高端市场。中建三局实施“主攻一主两副”的区域布局，大力拓展武汉区域市场，稳步推进宜昌、襄阳、黄冈等地级城市市场，以投资建造的方式为地方政府解决重点项目建设资金问题的同时，有力占据了区域基础设施高端市场。

聚焦专业化领域，专攻高端项目。在基础设施领域，坚持专攻高端项目。目前已投资建造了市政高架桥系列项目、跨湖通道系列项目、跨江特大桥系列项目，并涉足地铁领域，在城市综合开发领域，也实现了高端突破，并探索形成了三类典型的综合开发模式，即：以土地的一级整理为核心的综合开发；以一、二级开发联动为特征的综合开发；以投资代建置换土地为抓手的综合开发。与此同时，中建三局积极探索房地产开发、基础设施投资、城市综合开发、融资建造四种投资业务的组合联动，实现工程局由传统的建造商向投资商、建造商、运营商“三商合一”融合发展的转型。

管理：夯实基础  培育优势

提升高端项目总承包管理能力。截至目前，中建三局85%以上的在建工程签订的是施工总承包合同，在探寻总承包管理模式的实践中，积累了丰富的经验。同时，中建三局将总承包管理能力的提升作为重要突破口，推动实施“441计划”，即完善“四个管理体系”——资源保障体系、制度保证体系、绩效考核体系、客户评价体系；打造“四个职业团队”——总承包管理团队、深化设计团队、采购管理团队、专业分包团队；构建“一个管理模式”——既符合法规要求，又满足市场需求，在中建系统内具有领先水平的“全能型”和“全候型”项目管理模式。同时整合全局现有设计资源，以设计为切入点，积极探索设计、采购、施工一体化的更高层次的工程总承包能力。

创新研发关键技术和前沿技术。中建三局高度重视科技创新在企业发展中的关键性作用，在行业关键领域和建筑科技前沿掌握了一批核心技术和专利技术，形成了超高层建筑、复杂体系巨型钢结构、高性能及特种混凝土研发生产等九大特色技术优势。中建三局先后与高校院所建立密切的合作关系，走“产、学、研”相结合之路，使科研成果迅速转化为现实生产力。中建三局积极引进专职科技研发人员，设置了专业研究室，完善了组织架构。初步形成了围绕超高层和基础设施领域全方位的研发体系；在BIM、地下空间、绿色建造、建筑工业化等前沿技术方面进行探索，开展前瞻性研发工作。

加速培育人才比较优势。中建三局大力实施人才强企战略，以中建股份“专业化、职业化、国际化”人才策略为指引，按照“高层人才尖端化、中层人才专家化、基层人才职业化”的思路，统筹推进经营管理者、项目建造、建筑设计、地产开发、专业管理、成建制劳务六支队伍建设。在配置、考核、薪酬、使用、培训

文化：融入主题  助推引领

“敢为天下先，永远争第一”，这就是中建三局的“争先文化”，是被中建三局几代人一致认同和努力实践的企业文化。

文化融入战略，创造一流业绩。中建三局的争先文化，源于市场需求，成于发展实践。在计划经济与市场经济的交替之际，中建三局率先从湖北出征到改革开放的最前沿——深圳经济特区。1982年，抢先竞标时为“国内第一高楼”的深圳国际贸易中心大厦。建造中大胆采用了国内没有先例的大面积内外筒同步液压滑模施工技术，创造了三天一个结构层的“深圳速度”。 2008年后，为应对国际金融危机，中建三局提出了投资、建造“两轮”驱动，确定“1+6”（即在巩固和壮大房建主业的同时，加快发展基础设施、钢结构、房地产、建筑装饰、商品混凝土、海外业务等6大专业板块）产业发展模式。进入新世纪，中建三局先后明确了“中建顶尖，业内领先，客户首选”的企业发展定位，“综合实力最强、发展质量最好、企业品牌最优、员工幸福指数最高”的“四最”发展目标，成为凝聚全局上下共识和行动的指南。在面临中国经济新常态的今天，中建三局提出了“一最四强”（“一最”，即成为中国建筑最具价值创造力的建设与投资现代企业集团；“四强”，即“十三五”期间保持中建系统前两强的地位、保持湖北百强企业前三强的地位、达到ENR国际工程承包商百强标准、达到世界五百强企业标准）的战略目标。

文化融入管理，营造一流氛围。企业文化是企业各项制度、措施、方法之源。争先文化，既为中建三局市场开拓和技术创新提供了精神动力，更为体制改革、管理升级发挥了重要的思想启蒙作用。1987年，中建三局率先推广“鲁布革”经验；1992年，中建三局总结推广“标价分离、过程精品、CI形象”的珠海经验；2005年，中建三局在中建系统率先推行国有独资企业董事会制度；2009年，在中建系统率先发布全面标准化管理体系文件；2013年，在中建系统率先启动“标准化升级与信息化联动”工作。历次的体制改革和管理创新，无不打上了争先文化的鲜明印痕。尤其是近些年，中建三局面对一系列新情况、新问题的挑战，持续创新领导体制、用人机制、管理机制，形成了独特的文化管理模式。

文化融入行为，锻造一流团队。企业领导人既是企业文化的倡导者、培育者、体现者，也是企业文化变革的推动者，在中建三局，历届领导都有着培育争先文化的强烈意识。既通过言传，即各种重大会议讲话，宣传争先文化；又注重实践，即通过各种重大决策，弘扬争先文化，使争先文化深深地植根于广大员工心中，使广大员工成为争先文化的认同者、实践者、推动者、丰富者，从而使企业文化实践有了深厚的群众基础。在推进企业文化建设与管理的过程中，中建三局注重谋划，每年有主题，每年有创新，在员工成长中提升文化自觉、增强文化自信、实现文化自强。

（作者系上海攀成德企业管理顾问有限公司合伙人）

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