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银川自来水公司股权转让与增资项目和银川污水处理公司TOT项目(简称“两水”项目)，在2009年年底、2010年年初同时面向国内外企业招标。我们中铁一局与天津创业环保联合体中标银川自来水项目。项目于 2010年8月25日在银川签约，今年已经是第四个年头了。四年来，经过各方面的不懈努力，项目取得了初步的积极成果。
一、中铁一局背景和实施PPP项目的概况
众所周知，我们中铁一局是中国中铁股份有限公司的全资子公司。公司主营业务是基础设施建设施工总承包，具有铁路、公路工程施工总承包特级、市政公用工程等九项施工总承包、专业承包一级资质;总资产260多亿、净资产40余亿、年营业收入460余亿;在铁路、公路、地铁、市政、房建等施工领域有丰富的建设经验和工程业绩，尤其是在轨道、桥梁、隧道与地下工程等专业施工方面的优势众所周知、享誉业内。
同时，中铁一局有60多年从事路内外给排水工程建设的历史，所属的中铁一局市政环保工程公司，是一个经验丰富、资质齐全的专业化水务环保工程施工总承包企业。先后承建了全国接近半数的铁路给排水工程，几十个城市的50余座水厂、污水厂，1000余公里城市给排水、热力及燃气管网工程，以及一批不同工艺的海水淡化和垃圾处理工程，专业化建设能力处于国内先进水平。
缘于以上业务基础，中铁一局在结构调整中，首先选择水务环保产业上中下游一体化业务为突破口，从2007年开始，积极参与了国内水务、环保领域的市场化改革，集团公司设立了水务事业部，依托中铁一局集团公司的平台，依靠与业内有业绩和资质的合作伙伴联合，扛起了中铁水务的牌子，拓展水务环保业务。
中铁水务的业务定位是：城市和工业供水、污水处理与中水循环利用及相关环境治理上中下游一体化综合服务。
目前，中铁水务获得的项目模式有BOT、TOT、股权转让等方式，供水和污水总规模近期71.5万吨/日，远期115.5万吨/日;总投资额15亿元。由于水务投资没有纳入国务院国资委确定的中国中铁八大主营业务范围，加之爆发世界金融危机等影响，水务业务一直在中铁一局旗下作为一个附营业务在发展，受企业资金及高负债率等瓶颈制约，没有得到应有的成长发展。
二、中铁一局参与的PPP项目典型案例介绍
(一)、银川自来水股权转让与增资项目
1、项目概况：
银川市自来水有限公司改制前为原银川市自来水总公司，成立于1958年，是银川市唯一的全民所有制城市供水企业，负责银川市三区、两县、一市165万人口的生产、生活用水。拥有地下水厂11座，深井182眼，供水管网1250公里，设计供水能力36万立方米/日，在职职工1193人。年售水量7095万立方米(本部5908+子公司1186)，平均供水量为19.4万吨/日，年销售收入约8500万元。
2008年底，银川市自来水总公司改制为银川市自来水有限公司。以2008年12月31日为时点，原银川自来水公司账面总资产5.9亿元，评估增值1.8亿元，政府转入帐外在用管网等资产4.3亿元，经评估审计确认改制后的银川市自来水有限公司总资产为12.1亿元，净资产8.8亿元。
2、交易背景：
银川市“两水”改革是在一个特殊背景下进行的。
(1)、金融危机影响。2008年爆发了国际金融危机，国内外一批企业资金链紧绷，不得不“捂紧钱袋子”、“抱团过冬”，水务业内企业参与项目的能力、积极性和市场活跃度大大降低。
(2)、外资收购风波。此前一些城市的水务项目高溢价转让在业内引起热议和争论，政府对水务项目尤其是供水项目引进外资心存疑虑，对股权转让坚持政府控股。境内外许多企业也知难而退，参与者少。
(3)、项目自身缺陷。对投资人而言，银川供水项目本身存在一定的缺陷：
一是项目初期供水规模小，资产和人员规模大，运营成本高、效率低。
二是资本金投资量大，筹措所需资金的财务成本不能计入经营成本，需要税后负担;加之国内还没有建立规范可控的水价形成机制，投资回报不确定因素多。
三是近1200名的既有员工安置、观念转变和管理难度较大，维护稳定的成本和潜在风险较高。
四是投资人不控股、难以有效控制合资公司经营管理，后续的体制改革、机制转换和效率提升难度较大，而且投资人不能合并报表形成经营业绩。
由于以上因素，使许多企业望而生畏，多数参与者主要是冲着污水项目来的，对供水项目参与热情不高。
(4)、政府溢价出让的心理期望值较高。由于国内的一些城市水务项目实现了高溢价转让(此前的兰州、海口等项目)，吊高了政府决策层的胃口，溢价转让的期望值普遍较高。
(5)、干部职工思想顾虑较多。当时一些国企在兼并重组中发生过一些影响社会稳定和职工利益等方面的事件，改制企业领导及员工的思想顾虑与利益平衡需要处理解决好。
3、交易情况：
自来水公司股权转让与增资项目，以上述8.8亿元净资产为基础，出让43.21%股权，另要求投资人增资1.0亿元，公司净资产由8.8亿元增加到9.8亿元，投资人的股权由43.21%增加到49%，对应的所有者权益额为4.8亿元。由银川市国资委与投资人按照《合资经营合同》设立合资公司，银川市政府授权建设局授予合资公司市内三区的特许经营权，由永宁、贺兰两县和灵武市政府授予“两县一市”特许经营权，合资经营银川市所辖“三区、两县、一市”供水业务。属于典型的政府与社会投资人合作经营的PPP项目。
本项目采用向国内外公开招标、竞争转让费的方式选择投资人。2009年11月，银川市“两水改革”办公室和大岳咨询公司向国内外发布招标公告，2010年元月26日在银川市公开开标、评标，中铁一局与天津创业环保联合体为第一中标候选人。经过政府考察、澄清谈判等后续工作，双方最终对协议、合同及合资公司章程条款达成一致。2010年8月25日，在银川隆重举行了项目签约仪式。
4、运营情况：
2010年12月，双方派员成立了过渡期领导小组，经过资产清点、净资产审计、合资公司筹备、注册，2011年5月26日召开了首届股东会、董事会、监事会。5月27日，银川中铁水务集团有限公司正式揭牌运营。
合资公司运营三年多来，通过增加项目投资、扩大产能、转换机制、改进管理、改善服务，提升改善了银川市供水能力和服务水平。2011年---2013年，日均供水量分别较上一年增长11.5%、5.2%和10.9%，2014年日均供水量40万吨/日，较合资前2010年同期的26.1万吨/日，增加14万吨/日，增长53.6%，其中，2014年夏季高峰期间日供水量最高达51万方，保障了银川市经济社会快速发展日益增长的用水需求。西夏区和贺兰县供水紧张的局面已经得到了有效缓解。
同时，在控制员工规模、提高效率和改革薪酬分配制度的基础上，持续提高了员工工资福利待遇，员工人数由移交时的1193人，减少到945人，人均工资由2010年的38422元/年，增长到2014年的55178元/年，年均增长9.5%，较好的保持了队伍稳定，调动了员工积极性。
目前的收益率还是比较低，按照相关文件规定的“政府投资不高于6%、社会投资或贷款投资还贷期12%、平均8%~10%”的公用事业投资收益率还有较大差距。主要因素：一是水价较低，户均水费支出不足20元，远低于物业、通讯、网络、有线电视、用电、燃气、公交等消费开支，这恐怕是所有公共消费中最低的项目，目前正在调整之中;二是一批工业自备井(10万吨/日)尚未关闭，协议约定的最后期限是2015年;三是合资公司体制机制进一步深化改革的红利未释放，目前也已经作为政府推动的事项。
5、项目特点
(1)合同涉及的范围广、事项多
本项目共签署了两个协议(《股权转让与增资协议》、《特许经营协议》)、一个合同(《合资经营合同》)、一个章程(《合资公司章程》)，既涉及公司并购重组、合资经营的内容，又有特许经营权授受的内容。
(2)协议合同协调保护的利益主体多。涉及股权出让与受让方;合资经营各出资方;投资者、经营者和员工等其他利益攸关方;提供供水服务的合资公司、政府监管部门、相关配合部门和广大社会公众用户等。
(3)合同签订和执行参与主体
代表政府的主要责任部门：
国资委：负责属于资产管理范畴、有关资产转让、合资经营、合资公司治理及员工安置等内容的《资产转让与增资协议》、《合资经营合同》及《合资公司章程》的签订与执行。
建设局：负责属于行业管理范畴、有关供水特许经营权授予与监管的《特许经营协议》签订与执行。其中“两县一市”的供水特许经营权授予与监管由所在地县市政府负责。
相关部门：《特许经营协议》涉及自备井关闭、运行成本费用补偿等事项，分别需要水务局、财政局参与。
两县一市：设在银川市所辖“两县一市”的三个供水子公司的《特许经营协议》的签署和执行，由所在地县市政府负责，市政府及主管局协调。
投资方：联合体授权委托牵头方中铁一局负责投标决策和协议谈判，天津创业环保派员参与。
(4)合同条款既着眼眼前、更要放眼长远
本项目不是一次性交易，也不是短期合作行为，而是一个与银川市经济社会发展进步同呼吸共命运的长期合作项目。政府是城市公共供水服务的终极提供者。项目协议、合同、章程，既要考虑股权转让价款、支付等现实利益，更要考虑投资人及合资公司今后长期与政府之间的合作顺畅，考虑合资公司的良好运行、持续健康发展，考虑基于上述基础为用户提供日益完善的优质供水服务。只有这样，供水改革才算真正的成功。咨询公司为本项目招标设置的协议条件比较完备系统，谈判中双方又结合实际情况作了进一步补充和完善，尽可能地为项目实施奠定好基础。
6、取得的成效
运行四年来，银川供水项目改革已经初步取得了积极的成效。
对于政府来说：一是盘活了资产，引进了投资。这个项目引进投资7亿元，其中财政收到转让费4.017亿元，有效地保证了其他基础设施项目的建设。二是减轻了投资和事务负担。政府不再需要投资特许经营范围内的供水设施，也不需要直接管理供水企业事务。投资人向合资公司增加资本金1.0亿元、公积金2.0亿元，大大改善了资产负债结构，降低了财务成本，增强了合资公司自我投资发展实力。几年来，合资公司自行投资1.8亿元，新建水源井73眼，改扩建水厂3座，铺设管网几十公里，更新设备两百多台套，更新老旧供电线路 40 千米，收购民营自来水公司1家，共计新增供水能力8.5万吨/日。持续不断地增强了城市供水能力。三是健全了内部管控流程，转换了机制，提高了效率。合资公司对投资、采购、资金、用人等方面的管理，都建立了规范的制衡机制。如下：
(1)、建立了运行制度。合资公司成立之初，依据《合资公司章程》分别制定了《股东会议事规则》、《董事会议事规则》、《监事会议事规则》和《总经理工作条例》，建立了重大事项规范决策、执行、检查、报告等机制。公司董事会和经理层制定了财务、预算、投资、员工、薪酬、营销、采购等管理制度办法，建立了重要业务的控制流程。
(2)、健全了决策机制。对于公司年度经营计划、预决算、项目投资、工资总额、领导人员薪酬等事项，都要层层把关，最后经股东会讨论决定。对于重要事项，股东会须由代表2/3以上股权的股东代表表决同意通过，董事会需由5名以上董事(总共7名董事)同意方可通过，确保重大决策事项决策受控。
(3)、加强了财务管控。对于财务报销、资金拨付，限额以下分别由总经理和财务总监联签，限额以上的由总经理、财务总监和董事长联签，不符合制度规定和预算的支出与款项无法报销和支付。同时，合资经营以来，公司资金管理和运用良好，先后利用增资款、未分配利润、固定资产折旧等资金，在完成各类设备设施投资 1.8亿元的同时，还偿还原有银行贷款1.7亿元，累计减少利息支出成本一千多万元。
(4)、控制了员工规模。股东会明确规定，近5年内员工坚持只出不进的方针，今后需要招聘，用人计划需经董事会审核股东会批准后公开招聘。三年多来，公司供水规模扩大了23.6%，却没有新进一名员工，而且员工总数由当时的1193人，减少到目前的945人，净减少248人，按人年均成本费用6万元计，每年节省成本一千四百多万元。
(5)、实行了经营绩效考核。对所属子公司、分公司及生产经营单位，年初确定营业收入、成本费用、利润额及其他管理指标，与领导班子年度绩效工资挂钩考核，奖优罚劣，对连续两年或严重完不成任务指标的还要调整其岗位。实行两年来，较好的发挥了激励约束作用。
(6)、推行了阳光采购。对于工程发包、设备物资采购、房屋租赁等采购事项，实行多部门参与、纪委监督下的公开招标、招租或竞争性谈判等方式进行，严格杜绝了少数人暗箱操作的行为。
对于中铁一局：一是获得一项具有长期持续稳定投资回报的低风险业务，改善了业务结构;二是取得了全面发展水务的入门券，有利于迈入城市供水领域门槛;三是有利于为城市供水业务积累经验、培养人才、创造业绩，培育综合竞争能力。总之，对于中铁水务的发展具有多方面的战略意义。
目前来看，本项目整体运行趋于正常，按照目前国家政治经济深化改革的大趋势，银川供水PPP项目的前景，不论是服务提升，还是投资回报和持续发展，都是可以给予积极预期的。
7、项目成功因素：
鉴于项目的运作的特殊背景，其成功的难度系数还是比较大的。但是，项目交易最终还是取得了成功，回顾起来，主要有以下三个方面：
(1)、政府目标明确、领导有力、准备充分。首先，银川市委市政府对公用事业领域的改革，审时度势，目标明确，态度坚决，坚定地推动了两水改革;同时，政府成立了以市长为组长的两水改革领导小组，安排一位有丰富经济工作经验和企业经营管理经验的副市长主抓，主管领导的精明、专业和强有力的上下内外沟通协调，是本项目得以推进的关键因素;再者，这个项目动议较早，政府主管部门事前做了大量的调研，与咨询机构、一些国内外知名企业沟通交流，市场化改制的运作路数比较清楚，决策通过后，执行操作比较顺畅。
(2)、咨询公司的专业和敬业。项目设计了较为完善的合同文本和招标方案，在转让条件、资产处置、特许经营、员工安置、合资经营、服务监管等方面，尽可能地考虑到各方面的关切点、利益与风险平衡。
(3)、我们的执着追求和真诚参与。我们当时为什么要积极争取这个项目?主要有六个方面考虑：
首先，是中铁水务发展战略的需要。全方位做水务，是我们中铁水务的战略定位。银川自来水改制项目对我们来说是一个难得的战略性机遇。
其次，银川市的经济社会后发优势明显。虽然现实供水规模不大，项目也存在一些内在不足，但毕竟是一个首府城市。尤其是银川市的地表和地下水源、土地、能源资源都较丰富，城市环境和形象优美，基础设施完善，区位优势和后发优势明显，城市经济社会发展后劲和供水市场潜力较大。
第三，对于企业改制重组合资经营中可能出现的问题，我们的评估结论是“总体可控”。我们中铁一局就是由传统国企改制成为充分竞争性企业的，有国企改革的切身经历和丰富经验，也有做好企业党群思想文化工作的优势，对于接手一个1000多名员工的地方国企，进行体制机制转换，建立现代企业制度，在其他企业看来是很大的风险和问题，对于我们而言没有那么多的担忧。
第四，对于合资公司前期供水规模小，资产、人员规模大，运营成本和后续投资负担重等问题，投标时，我们在法律方案中提出了相应的建议，澄清谈判时，双方又事实求是的进行了沟通和磋商，最终各方权衡利弊，做了合情合理的处理。同时，我们作为体量较大的企业，经济支付能力和抗风险能力也强一些，对一些暂时的、短期的经营风险有能够扛一阵子的实力，也有相应的应对预案。
第五，我们企业地处西北，与银川地缘相近、文化相亲，通过对银川两水项目四、五年的持续追踪，在和各方面人员接触中，感觉到“朴实、守信、明理、重义”是我们西北人的共同特质，应该容易与当地的各方面(政府、用户、员工等)主体人群在思想、文化上交流、融合、合作。在尽职调查中，也能深深感受到广大干部员工对我们友好、欢迎的态度。
第六，我们合作的主要对象是银川市政府，城市供水作为事关国计民生安全最重要的公共服务，央企和政府有共同的政治责任和社会责任，随着党的“五大文明建设”和法治建设进程推进，双方践行契约、诚信合作，保障项目顺利实施，应该是完全可以预期的。
在当时大部分企业都知难而退的情况下，我们出于中铁水务发展战略考虑，也出于对银川市未来经济社会发展潜力和投资环境的积极预期，依然坚定执着地投标并获得项目。
应该说，在是这样的环境下，银川市政府“两水改革”取得圆满成功，是十分难得的。政府既盘活了资产，又引进了资金、减轻了财政投资压力;还摆脱了政府直接管控企业事务性工作的负担。银川市是走在全国基础设施建设和城市公共服务领域PPP改革前列的少数省会城市之一。
8、存在的问题与反思
有人的地方就会有矛盾，有合作就会产生分歧，这是普遍的社会规律，银川自来水项目也不可能超越客观规律。在项目前期履约合作和合资公司运行中，还存在不顺畅、不规范等问题，对本项目运行和改革目标的完整实现，产生了一些影响。分析起来，这些问题产生的原因主要有以下几点：
一是以PPP模式推进城市供水市场化改革，在国家层面缺乏顶层设计的系统法规，系统的特许经营监管规范和投资人权益保护法规缺失，作为市场经济灵魂的“契约精神”还未广泛深入人心。
二是政府运作本项目改制的“两水办”是一个临时机构，领导和工作人员不稳定，经常更换，协议的签订和执行缺乏连续性。
三是城市供水市场化成功成熟经验较少，改革过程中，出于供水安全考虑，政府一般都要求控股。在双方股权比例相当的情况下合资经营，很难建立一个高效顺畅的体制机制。
四是合资公司董、监事在内部管理层任职较多，“内部人控制”的问题时有发生，尤其是一些非经济因素的存在，也对法人治理结构的有效运行造成影响。
五是我们在项目投资合作方面，还缺乏与政府打交道的经验和技巧，沟通的方式方法还不够灵活有效。同时，向合资公司派驻的高管和部门负责人过少，在一定程度上影响了工作力度和效果。
六是国家层面的水价形成和调整机制尚未建立，尽管全国自来水价格在居民(物业、通信、网络、供热、天然气、用电等)公共服务中价格长期偏低，其占居民收入的比例极小，还不到1%，但因居民用水长期被看做是公益性物品，水价不能反映水的商品属性和水资源的稀缺性，调整起来仍然困难重重。虽然特许经营协议中有一些诸如“不能如期调价政府补偿”的约定，但往往还过于原则，执行起来较障碍较多。
总之，城市供水市场化改革，在国内还没有健全的法规，成功的案例、成熟的经验也不多。存在一些非预期事项，也不足为怪。
(二)、马鞍山第二污水厂TOT项目
马鞍山第二污水处理厂TOT项目，是我们投入运营的第一个污水处理PPP项目。本项目由马鞍山政府投资，2004年建成投产，采用卡鲁塞尔氧化沟工艺，进水主要为城市生活污水，出水标准为《城市污水处理排放标准》(2002)一级B标准，设计处理规模近期10万m3/d、远期13.5万m3/d。
本项目2007年12月由政府授权马鞍山市城投公司，以TOT方式进行特许经营权转让公开招标，特许经营期30年，初始服务费单价0.75元/吨，调价周期2年，我公司以约2亿元的资产权益转让价，于2008年元月中标。经过招标人考察、历时4个多月、8轮60余次谈判，于2008年5月18日在大会上正式签约，6月份完成项目公司注册设立和项目移交，7月1日正式接管运营。
本项目接收既有员工27人，我方初期派驻管理人员3人，后期减少1人，通过整章建制、调整机构、完善分配机制、加强员工专业培训及轮岗培训、加强企业文化建设、强化设备维修、技术改造、建立运行三标体系、推行清洁生产审核等措施，实现了员工队伍思想观念、纪律作风、精神面貌的彻底转变，保证了项目公司和污水厂的持续良好运行。
截止2014年底6年半来，共处理污水21058万吨，减排COD4.22万吨，出水合格率100%，多数时间达到或接近一级A标准。多次接受全国人大、政协、环保部及安徽省检查，均获得好评。马鞍山中铁水务公司连续三年评为“马鞍山市绿色企业”、“马鞍山市文明单位”等称号;连续两次评为“安徽省诚信环保企业”;2013年被评为“全国污水厂绩效达标先进单位”。2011年11月，安徽省在马鞍山召开的全省节能减排会议，还组织200多名代表进行了现场观摩。
马鞍山政府相关部门和城投公司诚信履约、规范管理、依法监督、热情服务，双方合作的愉快顺畅。污水处理服务费从未拖欠过，价格调整也是按期进行，目前已调整了四次(包含非正常调价)。通过加强员工培训、运行管理、技术革新、设备改造等措施，节能降耗、控制成本，投资收益持续好于预期，成为我局参与PPP项目的一个典范。
这个项目能够取得圆满的成功，除了我们的不懈努力外。主要的因素：一是马鞍山有一个开明、高效、诚信的政府，对城市公用事业改革目的明确，态度坚决，授权充分，践行契约，这是十分难得的;二是运作经验丰富，此前，已经先后进行了第一污水厂、自来水公司、燃气、公交等多项不同类型的特许经营项目，经验丰富，操作熟练规范;三是由一个平台公司统一口径对外，专业、权威、高效;四是主管部门依法行政、规范监管、高效服务，好打交道。我们第一个PPP项目就遇到了这样的好政府、好业主，真是很幸运。
三、体会与建议
几年来做项目的实践，经历了一些酸甜苦辣，也有一些粗浅的体会和感受。
(一) 对PPP模式的认识
最近一年多来，PPP模式已经引起了从中央到地方各级政府以及企业界的高度关注和推崇，我们认为这是因为它能够将各方面的关切、需求有机的融合、联系在一起，并易于有效的落实下去。
1、PPP模式是落实中央相关深化改革要求的综合平台和有效抓手。能够为落实中央关于调整经济结构、转变政府职能、推进公共服务领域改革、解决政府债务负担、发展混合经济、深化地方国企改革等一系列深化改革部署提供一揽子解决方案，具有很强的兼容性和可操作性。
2、PPP模式是解决地方政府面临的诸多问题和矛盾的有效方案。一是可以减轻财政负担，不论是以PPP模式盘活有收益的公共服务领域存量资产，还是以PPP模式引进社会资本参与增量基础设施建设、运营，都可以减轻政府财政压力;二可以推进地方国企深化改革，转换体制机制，改进经营管理，提高服务能力、运营水平和资源配置效率;三可以促进政府职能转变，以PPP方式购买服务，实现政企、政事分开，减轻事务负担，提高行政效率。
3、PPP模式是引导社会资本进入城市公共服务领域的有效途径。政府建设缺钱，民间资本无处投资，PPP搭建了社会资本与政府合作的桥梁。通过政府各种方式的补贴，使达不到常规收益水平、不具投资价值的公共基础设施具有了投资价值。让老百姓省下的养老钱、“中国大妈”手中买黄金的钱、房地产公司前些年赚的钱、夕阳产业用于转型投资的钱，以各种方式加入到与政府合作的公共基础设施PPP项目中来。两全其美。
4、PPP投资是施工企业调整结构、转型升级、协同发展的契机。以PPP方式参与城市基础设施投资建设经营，既是施工企业转方式、调结构的需要，也是施工企业的天然优势。首先，建筑业是一个周期性很强的行业，中国建筑业在改革开放30多年来得到了飞速发展，目前能力过剩的问题日益凸显，尽管还有部分中西部地区交通设施、大中城市地铁及地面交通、新型城镇化、水利水电、能源、环保、保障房等项目建设将在几年、十几年内还有一定市场空间，但大规模建设的时代毕竟过去了，“一带一路”战略和“马歇尔计划”也能给建筑业带来更多走出去的机会，但无论如何都很难容纳中国如此庞大的建筑施工能力，转型是摆在多数施工企业面前不容回避的选择。其次，PPP项目使施工企业延伸产业链就可实现，发展上中下游一体化相关多元业务，转型较为容易，而且是长期稳定低风险业务。第三，施工企业做PPP是“近水楼台先得月”，基于专业经验、综合实力、长期与政府打交道积累的信任、大型企业的品牌信誉、遍布全国的营销网络、市场化改革的经历和经验等，比其他企业做PPP项目都更加容易、便捷，更加受到政府信任，更加水到渠成、有天然优势。
体会主要谈这些。其它一些技术性问题，投融资、招投标、尽职调查、财务测算、合同谈判与执行、政商关系等和我们的工程施工业务有很大的关联性，只要做起来，都不是什么大问题。
(二) 推进PPP模式需要解决好的问题
PPP目前很热，从中央、各部委到地方、学界、机构都很重视，但是真正落实下去，感觉到各方面还要做好一些实情。
1、中央政府要搞好顶层设计：主要是解决社会资本不敢投资的问题。
一是大力弘扬契约精神、加快征信体系建设，优先解决一些地方政府信用度不高，骗商坑商的问题。
二是制定出台投资者权益保障法规，使投资者在权益受到侵害时，能够及时便捷、公平公正的受到法律保护。
三是尽快建立公共服务类商品的价格形成法规规范，理顺各类资源、商品、服务间的比价关系，使公共服务价格制定过程中的成本监审、公民听证等有规可循、有法可依，使社会投资人通过投资、经营、管理、技术创新能够取得相应的回报。
四是再破除些市场壁垒，让更多的市场主体参与竞争。以往，参与城市和工业污水处理PPP(BOT、TOT)项目投标，要求企业具有“城市生活污水处理设施运营资质”和“工业污水处理运营资质”，有的还需要双甲级资质，而EPC和施工总承包不能作为申请上述资质的业绩条件。2014年“国办(5)号”文件取消了上述审批事项，但又下放给了行业协会，如果按现行的资质标准，在座的绝大多数企业仍然不够格。没有更多市场主体的参与，PPP如何做得起来，需要施工协会为我们施工企业说说话。
这些问题，中央和政府在大的决策中都提到了;有的措施(如取消下放政府审批事项)国务院推进很快;但是也有的(如理顺相关价格机制)已经提了多年了，但没有落实;有的上面放开了，下面又拣起来了，关键是要尽快有具体的法规出台。
2、地方政府重在营造良好环境：重点是解决社会资本愿不愿、能不能去的问题。
一是要坚决摒弃所谓“开门招商，关门打狗”的愚蠢理念。个别地方欢迎你去投资，就是不希望你往回拿钱，这甚至成为一些地区的一种地方文化 。没有“投资赚钱、天经地义”、的商业文化、“互利共赢”的合作理念，那只会是“天天招商不见商，赔了酒席又伤神”，哪个地方这个基本问题不解决，那里就没有PPP生根的土壤。只有重义守信、践行契约，才能富商云集、繁荣昌盛。
二是要建立统一管理平台，简化事权、提高办事效率。一个PPP项目的运作，涉及政府多个部门，有管资产的、管行业的、管钱的、管人的等等，多部门参与，九龙治水，不论是项目交易，还是项目执行，相互交叉、相互制约的事情较多，效率低下。有的地方，如安徽马鞍山，把特许经营权授予城投公司，项目的前期运作和后期执行，政府签约和履约方面的事，投资人只需要和城投公司一家打交道就行了，值得推广。现在各地的国有资产管理体制改革也在走这条路子，但一定要真改，不要藕断丝连，怕部门权利流失。
三是要在体制上解放思想，真正发挥市场化力量作用。政府以PPP模式引进社会资本，不仅仅是引进投资，更重要的是引进市场化的现代企业经营管理，提高资源配置、企业运行效率。而在城市供水等领域，一些政府要求政府控股，在政府控股的合资公司里，投资人的经营管理优势很难得到有效发挥，这往往是合资经营达不到预期目的甚至失败的主要原因，也是许多投资人不愿意参股投资的根本原因。政府要着重在选好投资人、签好合同和强化依法监管上下功夫，而在项目运营上，要放手让投资人去经营管理。
四是要继续盘活存量资产，下功夫提升资源利用效率。鉴于公共服务领域企业与政府关系更加血肉相连，经营管理的行政化倾向更加突出，一些员工仍然是事业编制，领导成员纳入公务员管理，经费和成本纳入政府预算，经营者只要上级满意、员工队伍稳定、用户满意度说得过去就行了，缺少效益和效率指标的激励和约束，多数处于低效运行状态。例如：一些只需要二三十人的污水厂动辄安排七八十、一百多人的情况并不少见，导致国有资产低效运行、隐形流失。推进市场化改革，往往阻力重重，尤其得不到下属企业经营层的响应和支持。其实，改革就是调整利益关系，如果这一关过不了，三、四线城市也就没有多少有收益的可变现公共资产盘活了，还要继续由财政输血。
总之，PPP模式是当前解决地方政府多方面难题的“金钥匙”，同时也需要地方政府坚定决心，营造良好环境。君不见，江、浙、粤、闽崇尚“投资赚钱、天经地义”是硬道理，在资源贫乏之地让财富涌流，而在另一些资源富集、遍地宝藏的地区，却还比较落后，软环境的力量是无穷的。
3、施工企业要克服短线思维：从体制机制上解决“短期行为”思想障碍。
一是在战略上改变短线思维，建立长短结合、协同发展的企业战略。施工企业长期经营一次性施工总承包、EPC或少量BT项目，周期少则几个月、一两年，多则三五年、七八年，久而久之形成了经营上的“短线”思维。而PPP项目，少则十几、二十年，多则三十年甚是更长时间，不确定因素多，且前期投入多、收益低，甚至亏损。所以，许多企业的领导人，不愿意染指。然而，工程建设毕竟有穷期，中国有这么多的施工企业，产能过剩是迟早的事。而城市公共服务领域，恰好是永不衰竭的业务，与建筑施工业既紧密关联，又长短互补，是天然的绝佳业务组合。目前，PPP模式刚刚开始，施工企业应抓住机遇。
二是在体制上杜绝短期行为，形成有利于企业可持续发展的体制机制。国有施工企业经营者是授权经营，与投资人之间的关系是委托代理关系，经营的不是自己的资产，难以象民营企业家那样关心企业的长久发展。领导体制又是任期制，考核体系多是年度或任内经营指标和财务指标，“经济增加值”(EVA)指标考核仅仅是国资委对所属企业的考核指标，对二级及以下企业没有进行EVA指标考核，经营者主要甚至只关心短期指标，也就成为了必然。所以，施工企业参与PPP投资，需要从体制、机制上深化改革，“混合经济所有制”、“员工持股计划”等措施也许能些发挥作用，最终还要看具体方案、看具体效果。
三是在财务核算上有所变革，在PPP项目全寿命周期内合理摊销成本。PPP项目多属特许经营项目，目前，国内《企业会计准则》对于BOT、TOT特许经营项目投资形成的资产按照无形资产核算，成本摊销是在特许经营期内按时间或工作量直线摊销法摊销，而对于投资额中的贷款利息，则是按照实际发生额进入当年成本。这样，项目初期的运营成本负担了大量的为建造或购买项目而筹集资金支付的财务费用，加之项目初期往往产出较低，造成前期亏损。而十几年后还贷结束，此时产能饱和、收入增长，后期盈利大幅增加。这种成本负担的不均衡，不仅客观上不合理，也加剧了国有企业经营者在PPP项目上的短期行为(爷爷种树，孙子乘凉)。而境外对此类项目按照金融资产核算，即将项目初次建造或购买投资加上还贷期间全部利息支出作为金融资产，在项目全寿命周期内按工作量或年限直线摊销。这样，项目成本摊销和盈利比较均衡合理，也有助于克服短期行为。希望相关政府高层和财务专家加以研究解决。
四是要科学架构组织平台，提高融投资能力、决策效率和协同效应。施工企业参与PPP项目投资，需要较强的投资、融资、项目决策能力和运作水平。鉴于PPP项目投资业务需要持续不断的大量资金投入，投资公司拆分上市是最佳的选择，一个中央级企业内，适宜在系统内统一设置一个较高的层级(二级企业)的专业融投资企业，集中开展某一领域的PPP业务，如水务环保、公共交通、燃气热力等，作为业务龙头。而市场营销、工程总承包、设备制造集成、运营管理、设备设施维修等，可以发挥系统内相关成员企业的既有能力承担，形成集团协同效应。如果在三级及以下层级的企业中做PPP项目投资，几乎无任何优势可言。这也是我们这些年来发展缓慢的症结之一和深切体会。
(三)施工企业参与PPP项目的几点建议
1、制定战略、精选策略，谋定而后动。
PPP模式是在基础建设和公共服务领域政府与社会投资人合作方式的总称，具体的领域、项目用途、资源禀赋、运行收益，以及政府合作偏好、财政能力、资源条件、补偿方式等，都有很多不同。施工企业自身优势、资源条件也有所不同，一定要认真学习相关政策法规、调查研究市场需求，结合自身资源配置能力等实际，选择适合于自身的方向(投资、建设、运营、服务、一体化等)、领域(交通、水务、环保、燃气、热力、停车场等)、地域及具体方式，在决策层形成战略共识，谋定而后动，防止遇到困难左右摇摆、目标漂移、半途而废。
2、顶层设计、高端布局，专业化运作。
首先，从事PPP项目，投资是基础，而且需要较大规模的持续资金投入，融资平台如何搭建?首先需要考虑清楚!是采用系统内财务公司统一融资，还是拆分上市自行融资?需要事先在顶层设计好。其次，PPP项目相对于平常的施工总承包、EPC甚至BT项目，还是要复杂得多，需要一批各专业高端专门人才，这些人才资源哪些自己培养，哪些业务外包?需要在组织设计中充分考虑。第三，PPP项目一般投资额少则几千万，多则几十、几百亿，项目的论证、决策层级较高，组织权限和业务流程需要合理设置。所以，建议专门从事PPP项目投资业务的龙头公司，应有较高的层级，对于央企而言，应不低于二级企业集团。
3、整合资源、汇集人才，建核心团队。
施工企业大都不乏各类优秀技术、管理、营销人才，所缺的主要是高端金融、财务、法律、商务谈判和能够组织协调各专业人才高效工作的综合管理人才，需要内外并重、广纳英才，尤其是选择一只忠于企业、忠于事业、善于学习、勇于创新、不怕挫折、不畏困难的领军人才组成的核心团队。我们的体会是：学历高低不是问题，责任心、学习力、创造力、敬业精神才是最宝贵的。事在人为，愿为、敢为，才能有作为。
4、先易后难、选好项目，求旗开得胜。
良好的开端，是成功的一半。我们施工企业做PPP项目，还是一件新业务、新事物，凡是新生事物，总会招致各种各样的怀疑甚至非议，尤其是我们施工企业挣钱都很不容易。所以，首个项目一定要选好选中，务求一炮打响，旗开得胜。我想怎样选好项目，大家都懂的，这既有项目逻辑本身是否清晰、风险透明可控，更有所在地商业文化、政府信用、作风与效率，还有自身资源、能力匹配的程度等，再就是其它一些技术性问题，尽职调查、财务测算、合同谈判与执行、管理团队配备、政商关系和公共关系等。与我们的工程施工业务有很大的关联性，只要做起来，都不是什么大问题。
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