有效控制工程项目成本的几个途径

发布日期：2015-12-07来源：编辑：流水

[摘要]

　　 随着建筑市场竞争的加剧，企业生产规模的快速扩张，施工企业出现了“高产值、低效益”怪圈，作为施工企业，生产与经营永远是其运作的中心议题，而这两个方面控制管理的好坏，又直接决定着企业的经济效益，没有较好的经济效益，企业是难以发展甚至是难以生存的。导致“高产值、低效益”这种现象的主要原因就是目前推行的项目法施工中，工程项目成本控制不到位，下面我就控制工程项目成本的几个途径谈一些粗浅的认识，与同行们磋商。

　　 一、利用融资控制成本

　　 确保资金链顺畅是控制项目成本的关键，以材料费为例，材料费一般占全部工程项目成本的65%～75%，直接影响工程成本和经济效益。材料费控制重点是材料的采购价格，材料现款与赊欠的采购价差在10%～15%，所以有效控制材料买价资金是关键。

　　 在筹集资金的过程中，除了沿用传统的融资方法外还必须在融资渠道和融资方法的创新上下功夫，这样既可以增加资金来源，又顺应了银行业务创新的内在要求。第一，应收账款保付代理。即以拥有的各类债权作质押物，从银行取得资金，到期赎回的一种融资方法。该方法具有融资成本低、手续简便的特点。第二，信托融资。借助信托平台，办理职工委托资金贷款。第三，个人融资。在融资过程中，可以向有经济实力的个人融资。第四，利用与部分业主关系密切等有利条件，从业主方提前获得计价款、预付款，对一些建设资金不到位的项目，积极与业主协商，由业主提供担保，负担利息，通过项目贷款的形式解决项目资金。

　　 二、利用承包合同控制成本

　　 承包合同是项目实施的最重要依据，是规范业主和施工企业行为的准则，也是成本造价控制人员应重点研究的项目文件。合同的原则是平等和公正，汉语语义有多重性和复杂性的特点，这造成了部分合同条款可多重理解或者表述不严密，个别条款甚至有利于施工企业。这就为成本控制人员有效利用合同条款创造了条件。在合同条款基础上进行的变更索赔，依据充分，最据说服力，索赔成功的可能性也比较大。

　　 因招投标制度在国内建筑市场的广泛实施，特别是最低价中标原则的实行，施工企业中标项目的利润已经很小，个别情况下甚至没有利润。在这种情况下，项目实施过程中能否依据合同条款进行有效的变更和索赔，成为项目是否赢利的关键。缺乏合同依据的费用索赔不能为项目带来利润，甚至会造成利润流失。

　　 成本控制人员必须充分认识到合同的重要性，相关条款要反复研 究，仔细推敲，发现漏洞，有效利用。成本控制人员可建议经营人员在签订合同时埋下伏笔。

　　 三、利用施工方案控制成本

　　 施工方案的优化选择是降低工程成本的主要途径。技术与经济的合理配合一直是成本控制领域重点强调的问题，施工方案是否先进、合理不仅直接关系到施工质量，也必然会直接影响工程项目的目标成本和工程项目的利润。按照最优方案施工可以降低成本、加快进度、保证质量和安全，实现工程项目投入少产出最大、提高经济效益。

　　 在工程实施过程中，除了应组织专家对投标文件的施工组织设计进行审查外，还应对施工过程中的各个阶段的施工方案进行比选，因为技术人员因本身工作特点的限制，对施工成本方面的了解不足，编写施工方案的时候，偏重于考虑方案的安全性和可操作性，对方案是否体现了本单位的利益要求往往忽视。很多时候，提出的施工方案虽然能够完成设计要求，但从经济方面考虑，却不是最优化的，甚至在完全没有必要的情况下，大大的缩小了施工企业的利润空间。所以工程项目的施工组织设计与其工程造价有着密切的关系。其中“施工方案”的确定，如：施工机械的选择水平运输和垂直运输方法的选择、主体结构的施工工艺等等，均直接影响着工程预、决算价格变化。在保证工程质量和满足工期的前提下，优化施工方案是控制和降低工程造价的重要措施。

　　 另外，设计单位因为在具体的工程施工经验方面与施工单位还是存在一定的差距，所以在遇到复杂地貌或恶劣施工环境的时候，他们为确定合理的设计变更方案，也要充分的征求施工单位技术人员的意见，甚至会要求施工单位技术人员首先提出设计思路，这就为施工单位影响设计从而为自己谋取合理利益提供了条件。在这些情况下，成本控制人员应积极参与施工方案的制订，在确保达到设计要求的前提下，为项目谋取更大的利润。技术人员应提出能够达到设计意图的几套方案给成本控制人员进行比较论证，并将论证的结果作为确定施工方案的量化依据。施工单位提出的施工方案，应便于施工且利润空间较大，应避免自己搬起石头砸自己脚的情况出现。最优化的方案提出后，技术人员应充分利用施工工艺的特点，全力强调该方案的优点和对工程项目的适用性，提高业主单位通过的可能性。这种技术与经济的结合效果是最为显著的。

　　 在工程实施过程中，应用价值工程等方法对项目做多方案的技术经济比较分析，努力挖掘节约工程投资的潜力，从而达到控制工程成本，获取更高经济效益的目的。比如，每个工程项目建点初期，都要涉及临时设施搭建问题，对临时设施可以采取自建、租用、自建与租用相结合等方案，每个方案成本投入是不同的。对工期较长、人力较多的项目，一般以自建为主，对工期较短、人力很少的项目，则以租用为主。在施工机械和设备的选择上，更需要有一个方案比选问题，机械费用比例很大，购买或租赁要经过充分论证。

　　 四、利用优势单价控制成本

　　 优势单价是指中标项目中利润空间比较大的合同单价。众所周知，我们在投标的过程中，为中标后谋取更大的利润，会在投标过程中采取不平衡报价的投标方法。不平衡报价的特点是投标单价中有的施工项目单价利润较低，有的施工项目单价利润比较高，特别是施工 过程中工程量变更增加可能性比较大的项目。这些利润比较大的合同单价就是我们的优势单价。

　　 合理的利用优势单价，就是在施工的过程中，尽量利用设计变更，增加优势单价的工程数量，从而谋取更大的利润。我们知道，工程施工中实现设计意图可以有多种方式，它们各有优缺点，常常是多选一的问题。比如高层住宅基础工程，大开挖后发现持力层深度加深，我们可以采用整浇片石混凝土、普通混凝土、钢筋混凝土或增高剪力墙，都可以达到设计要求。当然上述方案有的造价高，有的造价低，有的施工速度快，有的施工速度慢。具体到项目的成本控制人员，考虑工程造价高低是次要的，因为是业主单位埋单，成本控制人员考虑的重点是如何多赚取利润。

　　 合理利用优势单价，特别要注意抓住设计变更的有利机会，利用不同的施工工艺的特点，尽力说服业主，增加优势单价项目工程数量，增加赢利。

　　 五、通过编制“计划成本”控制

　　 计划成本是为了事先审查支出是否合理和用来控制经常开支的依据，是指导成本管理的行动纲领和依据，而成本目标也是通过计划成本来安排落实的，计划成本编制应确定“四算”，即合同预算(又称之为中标概算，是工程项目的收入依据)、施工预算(又是承包预算，是公司按照施工定额编制的，有企业定额的公司按照企业定额编制，它将作为项目部的控制限额)、计划成本(是根据指导施工的各项计划汇总形成的成本，是事前和事中对施工实际成本的估算和控制指标)、实际成本(实际消耗的汇集，代表实际消耗水平)。应分清各算的作用，合同预算严格控制承包预算的编制，计划成本则参照承包预算编制，计划成本要严格控制实际成本的发生。计划成本必须遵循以下准则进行编制：

　　 1、充分利用企业现有的资源(企业定额等)，确保工程的安全与质量。

　　 2、已优化的施工组织设计，降低成本。

　　 3、改善生产经营管理结构，降低各项管理费用。

　　 4、参照以往同类工程的实际完成情况，合理确定成本目标。

　　 在此准则下，项目经理部的技术人员，根据内部承包合同、经济核算结果、施工组织设计、机械设备利用情况、材料消耗及劳动效率情况、以往类似工程实际执行情况及有关经济指标完成情部的分析资料等，在充分理解具体工程项目的特点、重点、难点后，研究制定合理可行的降低成本的具体措施，(比如：技术组织措施、减少资源消耗措施、提高劳动生产率、减少废品及返工损失、节约管理费等)预测其带来的经济效果，以制定降低成本的目标，并反复测算调整，编制出本工程项目的计划成本，最后将其细化分解到各分部项工程上，从而落实经济责任。同时，项目管理也要树立安全就是效益的观念。一起重大安全事故少则五万元以上，多则十几万。其中还包括因停工发生的间接损失。所以树立安全也是成本的观念是十分必要的。

　　 当成本计划拟定后，在工程实施过程中，以每月为时间单位，对人工、材料、机械的消耗进行检查、记录、对比分析，找出实际成本与计划成本间的偏差，并分析偏差原因及变化发展趋势采取纠偏措施，以减少或消除偏差，使工程成本费用限制在计划成本范围内，从而实现降低成本的目的，这是个反复循环的动态控制过程。

　　 六、利用“限额”控制

　　 在工程项目中，材料费占造价比例为60%左右，因此材料成本的控制与管理对项目成本控制有决定性影响。所以，首先应该编制材料需求计划。根据预算文件编制出材料的计划总需求量，材料员根据每周(每月)的施工进度计划及上月节余材料量，编制下周(下月)材料用量计划、用款计划及材料进场计划。若实际用量与计划用量有差异时，管理不善或编制计划时考虑不周造成的并及时调整材、料计划。其次，加强材料管理，建立 “限额领料”。即根据项目的工程数量，确定材料消耗的额度，并根据此额度分阶段控制材料消耗数量。限额领料中的“额”，通常都理解为定额，即根据定额数量确定消耗数量。笔者认为这种理解比较片面。材料消耗数量当然要参考定额消耗量，但不能也无法完全机械套用。首先，施工项目的差异性决定了定额无法全面反映不同的工程特点，其次，定额是社会劳动力综合平均水平的表现，管理水平不同的施工企业，相应的材料消耗水平也是有区别的。所以，定额的材料消耗数量甚至材料种类不是适用所有具体的施工企业和施工项目，不同的企业、不同的项目还可能差别很大。所以，作为一个成本控制人员，应根据企业自身的管理水平和施工现场的实际情况，参考定额数量，合理确定材料消耗额度，进行成本控制。照搬照套定额消耗量的限额领料措施，是无法顺利施行的。

　　 计算材料消耗额度的工作量很大，工作也很烦琐，因为每实施一个工序前，成本控制人员都需要计算此工序的材料消耗数量，并根据现场情况进行调节，工序施工完毕还需要进行比较，以确定是节约了还是超耗了。这个工作对成本控制人员的要求很高，要求成本人员除了熟悉定额和熟悉现场情况外，还需要了解施工工艺，所以常常出现成本控制人员人手不足的情况。现在通常采用的解决措施有两个，一个是将材料消耗量的计算工作转移到工长，一个是分主要部位进行材料消耗数量控制。材料消耗数量的计算工作转移到工长一来解决了成本人员人手不足的问题，二来也促使工长将部分注意力转移到施工成本方面，增强了材料节约意识。但也存在工长为避免施工材料紧张，影响施工进度，将材料消耗额度放的比较大不利于材料消耗控制的问题。分主要部位进行材料消耗数量计算是将工程分成几个主要部分，比如房屋建筑按照楼层分成几大块，以这几大块进行材料消耗控制。以这种方式对限额领料进行简化，减少了成本人员工作量，但控制工作不够细致，易造成材料消耗超耗，所以必须配套现场检查措施，杜 绝明显浪费现象。

　　 笔者建议采用的材料消耗数量控制方式为：根据项目特点分块，以块进行消耗量控制，块的范围不能过大;要求工长在提出材料计划的时候进行材料计划数量的计算，并附上计算书，供成本控制人员审核。成本控制人员审核的主要内容是工程数量是否正确，以及材料损耗的额度是否合理。其中，损耗额度的审核比较简单，根据现场实际情况和工长加强协商就可以了。但审核工程数量是否正确的工作就比较烦琐了，消耗时间比较长，不利于施工者建议项目成本控制人员提前抽时间集中突击计算各个部位的工程数量，并按照部位编制成表格形式。当工长提出材料计划的时候，把工长计算的工程数量和表格对比，如果符合就通过，如果差别较大就校核一遍，确定正确结果。这样，审核材料计划确定材料消耗额度的工作就可以在较短的时间内完成了。

　　 当然，材料消耗数量的控制必须配套一定的奖惩措施，节约了要进行奖励，这一点应在劳务合同及管理人员责任书中明确，非必须原因超耗浪费要承担损失，以提高大家节约材料的积极性。

　　 七、“以人为本”控制成本

　　 1、组办预算、成本核算学习班

　　 利用工余时间组织各部门、各骨干人员参加预算、成本核算培训学习，再由他们对其他职工进行渗透，使每个人对项目经营管理都做 到心中有数，人人心里有一份成本帐，使经营管理具体到部门、及每一位职工、真正做到全面预控。

　　 2、建立奖惩措施、让职工自己管自己

　　 为进一步刺激职工的参与意识，我项目部开展了征集合理化建议活动，限定每位职工必须参加。人说隔行如隔山，对别人的工作我们也许很难说清楚，但对自己的本职工作应该还是有发言权的，因此让每位职工从成本控制的角度对本岗工作谈一点体会与建议应该说不算什么难事，我们对收集上来的建议进行分组筛选，制定到部门、施工工段考核标准中去，根据具体执行情况，给予一定奖励与惩罚。

　　 3、加强业务培训工作、从施工技术角度找节流科学技术即第一生产力，生产力提高了，生产效率也就得到了相应的提高，从而也就达到了增效、节支的目的。但就我项目的现状来看，技术创新形势还是不容乐观的，单纯从受教育程度的高低来看，我们的技术力量是比较强的，但我们职工大部分还很年轻，年轻的优势是为企业输送了充满活力、最新鲜的血液，缺点则是经验不足，为了弥补这方面的不足，应让职工自己走上讲台当老师的培训计划，根据工程需要不定时的安排课时，使新老职工实现互补互助，共同提高，改进施工工艺，提高生产力。

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