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基于价值链的成本管控

发布日期:2017-05-27来源:本站编辑:李波

[摘要]

 

/李惠青 
 

成本管理作为企业管理活动永恒的主题,其控制的直接结果是降低成本,增加利润,助力企业达成战略目标。在全球经济发展低迷,产能过剩,不确定性因素日益增加的情况下,对处于产业链末端的施工企业而言,面临施工任务不足,中标项目利润空间变窄,成本开支居高不下的巨大压力。工程项目管理风险、资金流动性风险、市场需求与竞争风险进一步加剧。如何通过降本增效提升管理水平,增强企业核心竞争力和抵御风险能力,是一项重要研究课题。本文仅以LJ公司为例。

基于价值链管控成本的重要性

成本管控实施过程中的问题分析。LJ公司自1995年实施成本管理体系,2007年推行全面预算管理体系,将以前“用后算”的粗放管理逐步转变为“算后用”的管理理念,在提高公司综合管理水平,降本增效方面发挥了重要作用。同时,体系运行也是一个发现问题和解决问题的过程。

长期以来,公司成本管理的主要责权在项目部。这样的管理模式,存在管理片面、脱节,不断有这样那样的问题出现,导致项目预算推行不顺畅,进而影响全面预算体系运行。

由于项目执行受到内、外部诸多因素影响,成本开支、经营成果存在较大不确定性。受投标影响,部分项目先天不足,中标价格不理想或最低价中标;受合同签订影响,存在部分合同条款苛刻,取费不足,资金不到位,垫资成本增加的情况。项目执行过程中,大型项目施工周期长,结算滞后,合同关闭时间长,设计变更签证困难,造成项目施工成本增加,与预算差异大。受客户影响,由于业主对项目管理要求(特别是HSE要求)越来越高,管理难度加大,造成施工成本增加。受供应商(合作伙伴)影响,由于承包商素质参差不齐,影响施工进度,迫使公司临时抽调管理及施工力量,增加人工成本。

部分项目经理以此为借口,片面强调项目成本管控困难,找各种借口不编制项目预算,使项目成本缺乏预算约束。即使编制了项目预算,但编制基础由于是基于定额、历史或经验数据,基于财务核算口径,与实际情况脱节,也无对应的预算变更机制,在执行过程中难以适应项目变化,造成预算流于形式。部分项目经理成本意识淡薄,对预算控制置之不理,不计成本赶进度;或者施工方案不科学造成人工、机械长时间窝工,增加成本。项目成本无法做到事前策划、事中控制和事后考核,极易造成成本失控。

以点带面,画龙点睛。以上分析表明,影响项目执行的因素,既包含项目部,又涵盖企业内、外部相关方,即企业内、外部价值链相关环节。因此,项目成本管控不仅仅是项目执行环节,更是从项目投标开始到结束售后服务的全价值链业务活动。

从施工企业内部价值链分析,其成本涵盖的基本价值活动主要是“投标——合同签订——项目执行——售后服务”。辅助价值活动主要包含物资管理、人力资源管理、技术开发等。从施工企业外部价值链分析,影响项目成本的相关方主要包含“客户(业主或甲方)——供应商——合作伙伴(承包商)——其他相关方(监理方)等。

因此,应推行基于价值链的全面预算管理,通过企业价值链要素形成有效整体联动,避免管理脱节。进一步明确成本管理责权利。将以往成本管理的主要责权由项目部扩展到从项目投标开始到结束售后服务的各业务单元,各司其职,避免推诿责任。在此基础上,抓关键环节——项目执行,科学管理项目。

全面预算推动项目成本管控

公司以合同管理为主线,通过项目预算管理、流程优化管理方法推动降本增效,并取得较好效果。具体实施过程如下。

营造良好的全面预算管理氛围。公司领导层达成共识,要带企业平稳度过难关,必须狠抓成本控制,切实推进全面预算管理,尤其是项目预算管理。通过年度工作会、职代会报告将全面预算管理(项目预算管理)工作纳入当年重点工作。通过总经理办公会,明确预算管理具体要求,要求相关部门完善相关文件制度,制定工作方案,细化具体措施,列出各项工作节点时间表。利用周例会、部门会议、项目检查等督促检查预算管理工作节点推进情况。加大预算宣贯培训力度,由公司机关主责部门分层级有针对性开展成本管理体系,预算管理体系培训。重点对项目经理进行培训,采用集中培训和专项培训相结合的方式,通过案例分析,项目预算执行过程培训,再由其组织项目人员培训。

制度规范,纲举目张。只有建立健全预算管理体系,才能有效规范和指导预算管理工作。公司预算管理体系由《公司全面预算管理办法》、《工程项目费用预算编制及管理规定》及各项实施细则组成。

通过《全面预算管理办法》,规范了预算组织机构及管理职责、预算管理体系、预算编制、执行、控制与调整、预算的考核与激励。预算组织机构包含公司预算管理委员会、公司预算管理办公室(以下简称预算办)、项目部及下级单位预算管理机构。预算管理委员会是实施全面预算管理的最高管理机构,由公司最高管理层和专家组成。负责预算管理相关制度及重大项目预算的审批,决定重大预算变更调整,指导公司预算管理办公室开展日常工作。预算办是预算管理委员会的日常办事机构,负责制定预算管理制度和政策,对各单位/项目部上报的预算进行审核和下达,对公司重点项目预算的编制、执行情况进行评价,推广成功经验,提出改进管理的措施和建议。项目部及下级单位预算管理机构负责编制工程项目、本单位收支预算,监督控制预算运行情况,向预算办提交预算执行差量分析报告。

预算办在《全面预算管理办法》框架下,细化了《工程项目费用预算编制及管理规定》。规范项目预算(含正式预算、临时预算)的编制、审批、下达、执行和变更程序。将预算编制、执行、考核纳入公用办公平台进行业务处理,将预算开支通过预算管理平台进行控制。二是优化预算管控机制,加大成本否决、效益否决力度,健全封顶保底、以丰补欠规定,强化预算执行力。

为解决项目预算考核缺失,项目经理成本意识淡薄的问题,配套制定了《公司工程项目经营承包管理办法》、《亏损项目问责实施细则》。完善项目预算考核,对项目预算进行跟踪分析,每年对项目进行一次预算费用考核,奖优罚劣。对亏损项目责任人问责情形及具体操作进行规范,实现预算闭环管理。

以改制上市为契机,强化项目预算管理工作要求。公司作为上市公司子公司,年报审计要求比未上市前提高,信息披露成为制度性基础工作。要求提供的项目资料包含项目建造合同及对应的项目预算、进度确认单,要求建造合同收入、成本确认与预算匹配,不符则需要提供对应的预算变更资料,否则作为例外事项。以此为契机,公司将项目预算作为一项硬性指标与年报审计挂钩,列入项目绩效考核表。

注重项目预算效果。公司项目预算的管理原则是“效益优先、以收定支”。为解决预算数据与实际脱节,预算流于形式的问题,一是夯实投标报价基础工作。结合公司业务和内外部影响因素,以市场需求与竞争风险为导向,坚持市场开发委员会报价审查制度,集中专家、能人智慧,提高报价质量,降低报价风险。优化施工方案,细致测算项目成本,制定和归集适合实际的报价清单,提高投标报价水平,为项目预算编制提供好的可行性强的基础资料。二是变更预算编制基础,项目预算编制实行以收定支。项目预算编制基础由原来的基于定额、历史及经验形成预算成本金额;变更为链接基本价值活动,以中标时的投标报价数据为基础,结合市场进入实际情况、合同条款影响形成预算收入金额,项目预算毛利率为中标合同毛利率。预算办依据中标合同毛利率测算项目成本,并下达项目目标成本总额。项目部以批准下达的目标成本总额为基础,结合施工现场实际情况分解编制项目预算。三是实施预算差别化管理,充分考虑各二级单位、项目特点,科学合理确定预算指标及目标值。四是提高项目经理对预算的配合效果。让项目经理从投标开始,直到合同关闭为止,全程参与项目预算过程。使其认可项目目标成本,更好地进行项目预算执行过程控制。五是预算办动态追踪监控项目预算执行情况,对项目临界成本及时提出预警。对于到达成本临界点的,预算办通知财务部门暂停项目成本开支,并督促项目部对预算执行情况提交专项报告,经公司办公会讨论后视结果恢复项目成本开支,如果涉及项目管理问题的,追究相关人员责任。六是通过预算考核,奖优罚劣,提高预算执行的积极性。

充分发挥内部控制测试的作用。通过内部控制测试,连续三年将预算管理相关流程作为必测流程,并针对发现的例外事项提出整改建议。通过内控测试的“测试-改进-再测试-再改进”的良性闭环管理,公司规范了项目费用预算编制、审核、下达、执行和变更程序,确保各项费用预算下达的及时性和执行的严肃性,助力预算工作落地。

需要注意的几个关键点

由于上述工作涉及面广、业务交叉点多,执行过程中有几个关键点需要注意。

文件制度的连续性。预算管理制度变更之日起有已经执行的老项目,也有尚未执行的新项目,要考虑新老项目的预算编制、考核如何衔接。为保持政策的连续性,确定一个原则,即采取新项目新办法,老项目老办法情况下,对于老项目员工因制度变更减少收入的,实施差额补贴,保证了制度顺畅执行。

以合同管理为主线。施工企业价值活动是以合同为主线,围绕施工项目展开的。投标中标以签订合同为目标,项目执行到关闭都围绕合同进行,项目费用预算编制依据、工程项目费用预算下达表均以合同为基础。因此,施工企业成本管理从文件制度制定,管理主体、管理过程确定,流程优化,表单编制报送,应以合同为主线开展。这样既避免眉毛胡子一把抓,又能清晰从预算管理、过程控制到考核评价的管理链条,便于落实制度流程化,流程表单化,表单信息化。

管理主体充分参与价值链各环节业务活动。各部门不仅要对机关层面进行管理,还要下沉到项目管理层面,充分了解重点项目的施工资源计划、项目进度、质量以及成本等问题,进行有针对性的指导,避免纸上谈兵。项目经理要全程参与价值链相关环节,从投标报价、合同签订到分包商确定要全程参与,并且充分发表自己的意见,防止项目经理在项目执行过程中片面强调困难,推卸责任的情况。

优化流程,有效衔接价值链各环节业务活动。基本价值活动过程中,涉及相关部门、单位、项目部链接。由于组织机构模式属于公司机关——分公司——项目部三级管理,存在层级、部门壁垒等问题,分工协作不顺畅,配合不到位,数据共享不及时,时常要通过领导召开临时会议进行协调。

流程化管理以突出流程,围绕工作流程而不是部门职能来完成组织活动。规范化的流程管理是强化过程管理,打破传统部门边界,顺畅信息与沟通,实现数据共享,落实例行工作的重要方法。公司内部控制体系自2010年建立以来,按照预算管理相关文件制度,相继完善了投标管理,主营业务收入合同,其他业务收入合同,合同签订,合同履行、变更与解除,预算编制与下达、年度预算考核评价等流程。各流程将各部门的业务活动实现了无缝对接,打破了部门壁垒,实现层级、部门之间,价值链各环节的顺畅衔接,达到内部价值链原理要求,提高工作效率。

成本管控与项目管理有效结合。在公司主责部门的协调下,项目经理作为项目的核心,要统筹项目预算管理工作,通过科学的劳动组织、合理的资源投入、优化的施工方案合理保证项目科学管理。通过强化项目策划、施工组织设计审核,对项目资源调配进行经济性分析,不断优化不同规模下的项目人员配置、项目现场的临设建设标准。及时了解项目施工进展情况,做好人力资源规划,按施工节点及现场施工条件组织人员进退场,踏点完成每一个节点目标,避免窝工及因施工工期延长导致成本开支的增加。推进项目现场标准化建设,实现人为管理向标准化管理转化,控制冗余人工、机械成本。

重视信息化建设。针对预算管理平台不完善,人工时平台未设置预算控制值,人工成本超支无法及时预警;部分项目合同变更后未及时变更预算;项目预算收入下达后,个别项目上报预算成本滞后等问题,将预算相关流程固化嵌入到公司公用办公平台,各岗位通过办公平台进行业务处理。过程中涉及到的表单资料扫描上传系统作为附件,相关岗位在流程各步骤的处理意见均可追溯查询。以合同管理为主线,整合优化预算业务流程,持续完善信息平台数据库。通过制度流程化、流程表单化,表单信息化,推进预算事前策划、事中控制和事后考核。

 

施工企业成本管理既要抓住重点环节的项目成本,又要以点带面打造基于价值链的全面预算管理体系,使价值链要素形成有效整体联动,形成施工企业有持久竞争力的低成本战略,达到最佳综合管控效果。

 

(作者系中国石油天然气第六建设有限公司财务资产部副经理兼公司内控与风险办公室主任、高级会计师

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