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用精细化管理实现降本增效

发布日期:2016-05-06来源:本站编辑:李波

[摘要]

/ 蒋宏威

我国建筑业持续数十年的高速发展是建立在固定资产投资快速增长基础上的粗放式发展,虽然体量与规模持续增长,但企业效益增长缓慢,究其主要原因是高增长状态下的自身完善动力不足,管理粗放,成本意识不强,随着建筑业发展的深入,降本增效已经成为是保持建筑业持续健康发展的必然选择。注重从项目前期策划直到完工结算全过程每个细节的管控,是建筑业除了技术创新外增强企业效益的唯一途径。

加强项目前期策划。前想到哪、做到哪和做到哪、想到哪的传统思维已经不适应企业的发展,通过策划,规划好项目实施全过程的路径,同时在过程中不断修正与优化,才能使项目实施少走弯路,真正实现工效的提升。

首先要做实合同交底。合同交底由投标书编制人员、技术、商务、合同谈判人员针对工程概况、技术难点分析、成本构成及分析、合同谈判情况、合同风险及防范措施、合同索赔点等内容,对相关职能部门及项目部进行交底。交底完成后及时将招标文件及补遗、图纸、投标文件及承诺、招投标成本分析、工程量清单及单价分析表、单价构成分析说明、合同意向书、指定分包(或无)、中标通知书、合同正副本等其它相关资料移交合同部、工程管理部及项目经理部,实现与前期沟通部门的有效对接,确保项目实施。

其次要及时组织项目前期策划,确保项目施工生产有序推进。项目部进场立即组织各部门共同开展、商讨前期策划的各项工作,包括当地市场资源和项目周边情况等信息收集、主要施工方案、物资供应方案、装备组织方案、资金使用计划、风险控制措施等,由企业工程管理部牵头组织前期策划。

再者要精心组织市场再调查,准确测算项目成本。项目部进场后,在公司相关部门指导下,及时组织市场再调查,准确测算项目成本,同时在分包招议标前通过市场调查,从周边类似项目了解分包单价或类似项目的分包单价,精心测算分包项目价格,从源头上控制项目成本。

同时,针对当前建设工程企业现金流紧张的现状,尤其要加强资金策划,实现现金流平衡,为项目推进提供资金保障。重点加大资金计划审核力度,规范编制周期,严格审核、控制各项付款业务,强化资金计划执行的刚性要求,项目部要将项目大额一次性支付的资金进行拆分,分批进行支付,通过控制资金的支付节奏,控制资金流出速度,延长资金支付时间。

重视施工组织设计与技术方案优化,注重新技术、新材料、新工艺的开发应用。一个切合实际的施工方案,可以让技术转化为生产力与企业效益,这也是建筑业效益自身提升最值得挖掘的地方。

再好的方案,落实是关键。由于众多原因,目前技术与施工方案交底质量参差不齐,尤其是第三级技术交底内容,或与二级交底雷同,或停留在理论层面,施工指导性内容欠缺,或不同工种混淆交底而无针对性。实现技术方案交底标准化重点要解决第三级施工技术交底,即工序施工技术交底,标准化的施工技术交底书只能作为项目部编写施工技术交底的指导性文件,不应直接作为项目部的施工技术交底书,项目部应根据工程实际情况进行调整、修改和补充完善,使之对施工作业具备切实可行的指导性作用。

合理调配生产要素,实现工、料、机、资金的高效配置。在人员配置、材料采购与使用控制、机械设备调配上下功夫,合理配置各个施工期间的人员,控制材料采购成本,在确保工程质量的前提下尽可能地减少材料浪费,合理调配机械设备,最大限度提高机械设备利用率,用最可靠、最经济的手段,完成项目实施。

加强材料使用控制,在确保工程质量的前提下,合理使用材料,控制浪费,建立材料动态核销管理机制,即时监控材料使用,材料动态核销的基础是库存管理,针对建筑工程材料管理的特点,必须强化物资现场二级库管理,同时加强材料核销部门协同,只有项目工程、合约等部门的密切配合才能确保核销质量,材料核销数据的规范性、及时性和准确性是保证材料核销工作的基础。只有核销数据准确才能对症下药,持续提升材料消耗管理水平。

强化区域协同,努力降低材料采购成本,由于同一企业项目分布点多线长,除了由企业总部层面管理的材料集中采购外,要加强各项目自行采购的材料管理,各项目间加强与企业内部项目间的横向联系。一是有条件的项目部在采购材料时,同区域内项目联合招标,提高集约效益;二是采用就近归并方式选择区域内优质供应商,确保材料供应,提高采购效率,降低采购成本;三是企业总部定期发布区域内材料价格信息,加强信息共享;四是通过开展区域内项目之间的交流活动,开拓沟通渠道,提高沟通力度。通过以上办法,规范材料采购行为,提升材料集中度,降低材料采购成本。

加强现场设备管理,项目部设备管理部门与合约部门应该严把“准入关”,进入现场的设备法定资料齐全有效,设备操作人员符合国家相关规定,能够满足现场施工需要;健全各类设备、机具台账,加强日常巡查检查,各类安全保护装置完好有效,杜绝设备“带病作业”;大型特种设备建立“一机一档”,认真做好设备运转日志和维修保养记录;生产任务完成后,及时办理退场手续和交接手续。

强化质量、安全、工期管理。强化安全红线意识,HSE专项策划推广,认真组织安全交底,严守底线、尽责履职,加强项目部安全生产红线意识。安全交底必须由项目总工程师组织领导,技术人员主导,安监部协同,交底内容针对性强、对作业人员具有指导性。

完善企业内部定额并严格控制。企业内部定额管理是企业管理标准化的一项重要内容,定额水平的高低是一个企业管理水平最直接的体现。

合理利用市场,实现要素采购效益最大化。通过招标、比价等方式,实现分包、材料采购、装备租赁效益最大化,特别是在当前市场环境下,材料错峰、避峰采购是降本增效的一个重要环节。

加强错峰避峰采购。伴随市场经济的发展,材料价格波动成为常态,错峰避峰采购成为有效降低采购成本的重要手段。近年来,企业通过集中采购交易平台实现集约化采购模式后,采购规模效应逐步显现,但采用信息价定价机制下的采购,往往错峰避峰意识不强,未能有效取得就谷避峰效应,是企业函待开发的效益增长点。

切实落实成本分析会制度,动态监控项目成本,及时调整。要求项目每季度组织一次项目经济活动分析例会,按企业成本分析会的要求对项目发生的工、料、机核销,发生的现场经费及其他费用对比分析,对项目已发生成本、预计未来成本及工程实施过程中成本调整、控制方面进行全面的测算和梳理,发现盈亏的原因,提出下一步管控措施。就分析会的内容及时反馈,同时每季对成本进行调整,通过成本分析,针对发现的问题,制定相应对策,努力控制成本。

严格分包方准入管理,确保履约,充分利用企业交易链中的分包商信息,优先选用合格分包商,对于分包商资源不够的专业分包,广开渠道,积极吸收引进新的分包商资源,增强分包商队伍活力。对于试用分包商,在证照齐全的情况下,通过提交业绩证明及与带领人或联系人的当面沟通,审查其业绩及信誉,严把试用分包商的入门关。对长期合作良好的协作队伍,要继续积极引导、配合协作队伍申领获取相应证照,做到合规经营,定期对交易链中分包单商的五证进行更新和维护,协助工管部对分包商进行分包商的过程评价和完工评价,确保分包商的合格合规性。

加强合同管理,控制合同风险,针对分包单位现场负责人不力或经常更换现象,项目部在进行分包招议标时在标书中明确分包单位现场负责人应具备的要求及更换时应承担相应的处罚等。同时重点审核分包单位的招议标文件,对于分包单位资质、设备及人员方面重点审核、把关,对招标工程量清单必须有项目特征说明。

分包合同签订后,各项目合同人员及时向相关部门交底,在分包合同实施过程中,要求分包单位按规定比例提交履约保证金,对部分分包单位在提交履约保证金时有困难,长期合作的在企业有债权的分包单位按要求采用债权抵押的形式,而对于前期投入较大的分包单位则采用在第一次计量时扣取的形式收取履约保证金。严格执行企业分包结算管理规定,规范分包结算。

注重完工管理。一是要重视项目完工后的工料机退场管理、二是要重视与分供方的结算管理,三是要重视与业主的结算工作,由于建筑工程项目的特点,项目实现过程中的变更、索赔是不可避免的,重视过程资料的积累、圆满实现项目变更、索赔是确保项目效益的重要环节。四是要重视项目工程款的回收管理,资金是有成本的,及时回收也是一种效益。

努力控制非生产性支出。目前项目间接费支出有逐步增长的趋势,对企业经济效益产生了一定的影响,合理控制间接费,降低非生产性支出。

注重建筑业管理方法论、信息技术。尤其是BIM技术和互联网新技术(SNSWiki等)应用,提高工作效率。

建立全面绩效管理体系。绩效管理的目的是解决企业发展中的规模、速度、质量、效益间的关系,强化战略执行与管控,协同内外关系,促进考核从单一财务数据模式向战略模式、经济增加值模式的升级,适应战略发展需要。对项目执行绩效考核,通过考核激励项目降本增效,应用关键绩效指标法(KPI),建立以提升企业赢利能力为导向,定量与定性相结合,激励与约束相匹配的绩效管理体系,满足适应企业内控管理,实现企业有效运行,进而构建以经济增加值(EVA)为导向的战略性全面绩效管理体系。

 

效益是企业永恒的主题,由于建筑业长期处于低管理水平,相对来说,可以挖潜的地方还有很多,这也正是企业可以获得效益提升的契机所在,希望所在,相信只要我们聚精会神的认真去做,实实在在降本增效,就能实现企业的“品质”发展。

(作者系中交二航局第三工程有限公司企业策划部经理)

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