施工企业项目管理部成本管理

发布日期：2015-11-30来源：编辑：流水

[摘要]

　　 前言：对于大型建筑施工企业而言，随着建筑市场的激烈竞争—企业间已由施工产品的质量竞争逐渐过渡到合同价格的竞争，要摆脱目前资金紧张、效益滑坡等不利局面，提高企业竞争力，总公司要根据施工企业特点，从管理着手，尤其是加强对项目经理部的管理，作为企业长期经营策略，要建立和实施工程项目部责任成本预控机制、加强项目部工程成本管理。

　　 一、项目责任成本机制的建立和实施

　　 工程项目责任成本预控机制的主要内容及意义概括起来包括以下几个方面：

　　 1.建立项目部成本责任控制体系。按照“谁负责管理，谁就负责成本控制，谁负责成本控制，谁就承担成本控制责任”的原则，在项目部建立一个降成本控制责任量化分解到具体责任人的体系，要求责任明晰，横向到边，纵向到底，动态调整。使几千万或以亿计的大预算，分解成可操可控的小预算，做到了“人人身上有指标，千斤重担大家挑”，避免了过去成本管理的大锅饭。

　　 2.建立施工方案的逐级优化制度。根据谁优化谁受益的原则，各级对施工方案优化产生的效益分别由各级分配，理顺公司、项目部和责任中心三个层次之间的经济关系，提现了技术预控在成本管理中的核心作用。

　　 3.实行工程数量的逐级控制制度。工程数量管理是控制效益流失的另一个重点，通过对工程数量的逐级控制，将各级的经济责任、经济利益与工程数量的控制相关联，防止效益从计量过程中流失。

　　 4.“零利润”集体承包制度。在责任预算动态调整的前提下，为充分调动职工的工作积极性，在同一的责任预算标准下产生的责任利润全部作为职工的效益工资进行分配。该制度的建立，彻底打破了长期以来在分配中存在的平均主义，提现了按劳计酬和按效计酬的分配原则。

　　 5.项目经理基金调控制度。项目经理作为项目开展责任成本管理的关键;为体现其责任与权力，将公司批复责任预算与项目责任中心预算之间的差额交由项目经理统一调配使用，其净结余由企业与项目部分成，项目部留用部分主要用于对项目经理和有关人员的奖励。

　　 6.公司向项目部收取企业费用同责任预算编制挂钩，项目部职工工资收入同责任预算执行情况挂钩。把公司、项目部及项目部职工的收益都与责任预算挂钩，凸显了责任预算对成本的预控和对各级收益分配的核心作用，从而使责任成本在项目部得以有效开展。

　　 二、加强项目部成本管理

　　 建筑工程成本，是成本的一种具体形式，是建筑企业在生产经营中为获取和完成工程所支付的一切代价，即广义的建筑成本。在项目管理中，我们更多接触的是狭义建筑成本的概念，即在项目上施工现场所耗费的人工费、材料费、施工机械使用费、现场其他直接费及项目经理为组织工程施工所发生的管理费用之和。狭义建筑成本，将成本的发生范围局限在某一项目范围内，不包括建筑企业期间经营费用、利润和税金，是项目经理进行成本核算和控制的主要内容。在我国，通常把施工项目成本管理话费为相互联系的六个环节，即成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。但项目成本管理的实践效果却并不十分理想。有些项目缺乏必要的成本管理环节，不进行成本预测和计划，管理存在随意性;有些项目成本计划和实施“两张皮”，没有一句成本计划进行成本控制或由于成本计划编制质量不高，无法依据成本计划进行成本控制，使成本管理走向形式化。究其原因，主要的问题出在成本核算环节。由于我国大多数建筑企业没有建立完善的项目成本核算体系，成本核算穆德兴不强，不系统，使项目成本预测与计划失去了数据基础。而成本预测与计划不准确导致施工项目成本控制失去目标。加强项目成本核算，正是从施工项目成本管理的症结入手，也是建筑企业发展的客观需要。近二十年，我国建筑也先后实施了项目法人责任制、招标投标制和建设监理制。项目法人责任制明确了项目法人在工程建设中的责任，提高了建筑企业的“寻租成本”;招标投标制有效监理了工程建设的竞争机制，规范了建筑企业工程承接行为;建设监理制促使业主的技术力量与建筑企业平衡，减少了其在施工中以损害业主利益的行为来降低成本的可能性。因此，加强项目成本核算是建筑企业战略发展的需要。

　　 1.项目成本核算的内容

　　 在现代成本管理中，成本的概念有两大分支。一是以国家规定的财务会计准则和企业制定的财务制度为基础进行核算的成本，称为企业财务成本;另一是根据施工项目管理和决策需要进行核算的成本，称为项目管理成本。企业财务成本和项目管理成本可从以下几个方面加以区别：

　　 (1)主体不同。企业财务成本的核算主体是企业。通常，由建筑企业法人作为企业财务负责人，组织财会人员和算企业在一定会计期间发生的全部合理之处，作为企业财务成本。项目管理成本的核算主体是项目，是由项目经理组织项目管理人员按照项目管理需要和上级企业的要求，对项目发生的实际成本进行核算。

　　 (2)核算的范围和内容不同。企业财务成本核算的范围是整个建筑企业，核算内容包括企业在建项目成本及为组织企业经营活动发生的期间费用。项目管理成本核算的范围是具体工程项目，核算的内容包括在项目施工中发生的人工成本、材料成本、施工机械成本及为组织项目施工而发生的管理成本和相关费用。

　　 (3)核算的目的不同。企业财务核算的主要目的是正确计算企业在一定会计期间内进行建筑生产活动发生的实际成本和应摊销的费用，从而按照国家的规定编制对外财务报表，正确核算企业的利润和应缴税金。项目管理成本核算的目的是为成本控制提供数据和依据，为成本预测和计划提供信息。

　　 (4)核算的方法不同。企业财务成本核算是按照国家统一制定的财务通则和会计准则进行的，有一套完整且相对固定的核算方法。而项目管理成本核算方法没有统一的规定，因时因地因项目而异。在核算中，除了会计方法外，还常采用统计学、技术经济、运筹学和其他管理科学的一般性方法，核算方法具有灵活多样的特点。

　　 (5)核算信息的处理程序不同。一般企业财务成本核算有严格的处理程序。由具有相应资质的成本核算人员按照凭证、账薄、报表等会计程序进行，要求账证、账账、账表和账实相符，数据计算精确有据。而项目管理成本核算通常没有一定的处理程序，处理的信息繁杂锁阳，包括会计、不要求十分精确，只要符合重要性的要求，满足管理的需要即可。

　　 可见，在施工项目成本管理中，项目经理组织管理人员核算的是管理成本，而不是财务成本。如果在实践中将财务成本和管理成本混为一谈，就不可避免地产生了成本核算周期长、手续烦琐、数据繁杂、核算结果对项目管理没有指导意义等现象了。将成本核算对象定义为管理成本，一切从管理的角度出发，简化核算过程和结果，改变过去项目成本管理中应用会计发放和会计报表的核算模式，将解决上述的两个锚段，使成本核算更具有可操作性。

　　 2.项目成本核算的方法。

　　 加强施工项目成本核算工作，可以按以下几个步骤进行：

　　 (1)根据成本计划确立成本核算指标

　　 项目经理组织成本核算工作的第一步是确立成本核算指标。为了便于进行成本控制，成本核算指标的设置应尽可能与成本计划相对应。将核算结果与成本计划对照比较，使其及时反映成本计划的执行情况。例如：以核算的某类机械实际班费用支出与该分部工程计划机械费用支出的比值，作为该类施工机械使用费核算指标，可以综合反映施工机械的利用率、完好率和实际使用状况。利用成本核算指标反映项目成本实施情况，可以避免以往成本核算中过多的核算报表，简化核算过程。提高核算的可操作性。

　　 (2)成本核算主要因素分析

　　 对于任何一个工程项目，都存在众多的成本核算科目，无法也没有必要对每一科目进行核算，否则会造成信息成本较高，得不偿失。在涉及成本的因素中，包括该项目实际作业中资源消耗数量、价格及资源价格变动的概率。例如：进行钢筋加工作业，工人工作效率、刚才加工损耗及刚才价格的市场变动情况都可能成本成本核算因素。项目成本核算的对应应该是可控成本。若钢材由企业统一采购，钢材市场价格是不可控成本，，不作为成本核算的因素。否则，应根据钢材成本占整个工程成本的比重及钢材市场价格发生变动的概率进行分析，决定是否将钢材价格列为成本核算的因素。对于主要因素的分析方法，可以采用排列图法、ABC分析法、因果分析图法等。

　　 (3)对比分析

　　 项目上肯定要关心成本形成的原因以及带来的影响程度，对于集散式管理模式下这种关心尤其突出。因此，掌握合适的分析方法对成本管理至关重要，只有掌握合适的分析方法，才能及时发现成本管理问题，才能找出产生原因，才能对症下药解决问题。

　　 施工项目成本分析与一般问题分析的方法基本相同，应该遵循对比分析的原则，遵循由宏观到微观、由全面到重点、由粗到细、由表及里的分析方法。

　　 分析结论是由数据对比得到的，因此，数据对比是分析的基本原则，对比分析要掌握两方面基本约束：一是比较基准，二是比较内容。在分析的时候，要遵循由粗到细，由表及里的分析方法。

　　 当前，施工项目成本管理工作没有得到很好地开展，其症结在于对成本核算工作的模糊认识和缺乏重视。而加强项目成本核算，将是建筑企业进入成本竞争时代的竞争利器，也是企业推进成本发展战略的基础。在建筑业面临国际国内激烈竞争的背景下，加强建筑企业成本核算更显其重要。

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