谈责任成本管理在京沪高铁工程项目中的运用

发布日期：2015-11-10来源：编辑：流水

[摘要]

　　 京沪高铁是世界上一次建成线路里程最长、投资规模最大、技术标准最高的高速铁路。广大铁路建设单位和工作者仅用了三年半的时间，就完成建设这条代表当今世界铁路建设最高水平的长大高速铁路的壮举，用实际行动向党的90 周岁生日献上一份大礼。中铁十八局集团京沪高铁项目部担负着土建一标沧州段的施工建设，利用责任成本管理与控制强化并贯穿施工组织全过程，成功解决建筑市场竞争多、工期紧、造价高、利润下行等一系列难题，提高了管理水平和市场竞争能力，降低了施工成本。

　　 一、责任成本管理概述

　　 铁路建设项目成本是铁路工程项目在施工阶段所发生的全部费用的总和，其管理对象是单性不可重复的工程项目，随着施工任务完成而终结。因此，铁路建设项目成本的管理与控制不仅要满足施工安全和质量需求，更关乎企业的经济效益和竞争能力，对企业适应铁路发展新形势，提高经营管理水平具有重要意义。

　　 责任成本是指在施工过程中，按照责任者的可控程度所归集的应由责任者负担的成本，用公式表示如下：责任成本=合同价-企业上交各项经济指标-项目盈利指标-税金。

　　 责任成本管理是一项科学、完整、复杂的系统工程，是一条贯穿经营和施工全过程的创造价值的链条。责任成本管理将责任成本通过一种机制或模式分解落实到作业单元，通过对责任成本的产生、分解、转移、分析和考核，将计划与控制结合起来，通过全员、全要素、全过程的增收和节支手段，达到提高经济效益的目的。换句话说，就是将直接发生成本和费用的各生产单位和业务部门，划分成若干个责任中心，在实施一组方案的条件下，根据各责任中心可控的责任范围、企业定额、取费标准和结算价格编制责任成本目标，并将责任目标逐层分解，采取合同的形式逐级进行成本的管理和控制。由于实现的责任利润由企业和职工分成，因此能够充分实现全员参与、全过程控制成本。

　　 1、 责任成本管理的原则

　　 在实施责任成本管理的过程中，需要遵循以下原则：

　　 (1)全面及动态控制原则。项目部根据责任成本承包合同及工程项目的实际情况，对目标成本层层分解、经济风险分别鉴定，实行责任目标成本风险抵押承包，调动全员参与、责任共担、利益共享的积极性。开工前做好总平面布置、资源配置、施工方案制订等前期工作;施工过程中按照设计要求和施工规范施工，控制资源消耗，减少成本支出，及时办理工程价款结算。另外，管理者应对责任成本指标进行分析，使降低成本指标与工作人员的经济利益挂钩，实现全员参与;将工、料、机投入到施工过程中，收集成本发生的实际值，将其与目标值相比较，检查偏离，分析原因，采取措施。

　　 (2)目标控制原则。建立责任成本控制中心，设立责任成本控制目标，遵守“谁控制，谁负责，谁承担，谁受益”的责任分解原则及“收益与成本挂钩、分配与上缴挂钩”的控制监督机制，做到责、权、利、效相结合，对责任部门的业绩进行检查和考评，并同其工资、奖金挂钩，做到奖罚分明。

　　 (3)科学有效原则。成本管理要求以最小的投入获取最大的产出、下达指标、制定措施、检查监督及其他经济手段和法制手段。为确保责任成本管理额有效实施，在成本管理的过程中，应充分的应用目标管理的方法、量本利分析法和价值工程等预测和决策方法，使各个管理层次的责任预算必须保证上上一级利润指标的完成，且责任预算要根据不同层次承担的施工内容，编制详细的工、料、机消耗量和责任单价，要具有可操作性强、透明度高、便于核算等特点。

　　 (4)统一管理原则。责任成本管理应有项目经理部、集团公司主管部门统一领导工程项目责任成本管理，工程项目经理为责任成本第一责任人，代表项目经理部，对工程项目全过程管理，做到责任成本、上缴利润、上缴费用等的分析测算及责任成本业绩、执行过程分析等工作统一归口管理。

　　 2、 责任成本管理的特点

　　 责任成本管理是成本管理的现代化方法之一，不同于传统方法的特点在于：

　　 (1)传统的成本管理是静态的管理，工程完工后算帐，即使亏损也无法弥补;责任成本管理是市场经济下的，贯穿施工全过程的动态的成本管理，可及时协调成本计划，保证项目责任成本目标的实现;

　　 (2)传统的成本管理是单一的算帐，具有单一性;责任成本管理是包括工、料、机、质量、安全、进度等在内的全面管理，具有综合性。

　　 (3)传统的成本管理是业务部门算帐，算、干分离，职责不清;责任成本管理是责任层层分解落实，参加工程项目的全体人员参加算帐，参加管理，真正的生产第一线的管理和控制。

　　 二、京沪高铁项目部的责任成本管理体系

　　 中铁十八局京沪高铁项目部通过实行“统一领导，一级核算”管理体制，建立健全责任成本管理体系，完善成本管理制度，强化成本管理工作流程。责任成本管理采用项目部责任成本管理中心、各工区责任成本管理中心两级管理体制。项目部成立以项目部指挥长为组长，副指挥长、总经济师为副组长，计划部、财务部、工程部、安质部、设备物资部、办公室、成本中心负责人为成员的责任成本管理领导小组，办公室设在成本中心。项目部责任成本领导小组根据职能和发生费用的类型划分为五个责任中心，具体组织结构如图所示：

　　 项目部责任成本管理中心为责任成本管理层，负责全线责任成本管理工作。负责制定所有工程项目责任预算单价;批复各工区责任预算;对各工区的施工过程的成本管理工作进行全过程指导、跟踪、检查、督促;对各工区工程队完成的工程进行计价验收。

　　 各工区及施工队为责任成本管理工作的操作层。其职责根据局项目部确定的责任预算单价责任预算，并分解到分项工程及各施工队，加强过程控制，努力把工、料、机的实际消耗控制在责任成本计划之内;明确项目成本控制的重点和难点，对工区总成本负责;再优化施工方案，落实工程量控制;按月考核所属施工队责任预算执行情况，按时兑现经济利益。

　　 三、加强责任成本管理的措施

　　 铁路施工企业的责任成本管理系统由责任成本确定、过程控制、会计核算、监督考核四个部分组成。项目部在实施责任成本管理过程中的主要举措有：

　　 1、严格制度保障，建立健全管理体制

　　 责任成本管理必须以各项严格的管理制度为保障，必须建立起一套与项目实际相适应的完善的管理体制，为责任成本管理工作提供指导和管理依据。项目经理掌控着各种资源要素，对各种政策的制定具有决策权，对各种奖罚制度拥有否决权，对各种经济利益的调整具有定价权，是项目推动和执行责任成本管理的第一管理者。因此责任成本管理首先是第一管理者的管理。

　　 在具体操作中，项目部抓住建立健全“施工方案逐级优化制度、价格逐级控制制度、工程数量控制制度、责任预算动态调整制度、零利润集体承包制度、项目长基金制度”等六项基础制度，又要积极探索和完善“报价交底制度、施工方案经济技术论证制度、价量分析制度、劳务结算拨改代制度、材料消耗日登记制度、联岗联产联效分配制度、成本定期分析制度”等，对责任成本管理的操作模式进行不断完善和创新。

　　 2、优化技术方案，加强现场施工技术管理

　　 铁路工程招标是以初步设计资料为基础进行的招标，初步设计与施工图之间经常存在较大差异。因此，项目部上场后应安排理论经验丰富的技术人员在充分调研的基础上，反复比选，优化技术施工方案，实现战略性节约。实践证明，技术方案科学合理，则投入有效，进度快，质量好，成本低。各工区根据建设单位提供的施工图，在保证质量、工期的前提下，对人员安排、材料数量、材料利用、设备配置等生产资源进行再合理配置，重新计算工程数量并与局项目部计划部进行核对，合理安排工程进度，使项目责任成本始终处于可控状态。

　　 3、节约成本，实现资源优化配置

　　 工程项目的资源是有限的，如何人尽其用、物尽其利、创造效益对实现资源优化配置带来挑战。项目部按照专业化标准化要求，科学整合人物财等各项资源，最大限度地节约成本、发挥效能。

　　 (1)精选劳务队伍，严管善待。外包成本是项目成本的大头，劳务队选择不慎，管理不严，项目成本就会严重失控。各工区选择劳务队伍按集团公司要求优先使用内部队伍。在内部队伍不能满足施工的前提下，各工区在局项目部的监督下遵循择优遴选的原则选择成建制的外部劳务队伍。在保证队伍素质的前提下，做好安全质量监管、验工计价拨款和工资发放等各项环节，有效降低人工成本。同时，管理模式灵活适用，针对架子队或成建制的劳务队伍，采取工序分离，工费包干，设备租赁，限额供料的模式承包。

　　 (2)严控材料消耗，排除浪费。施工阶段工程项目的成本约占整个工程项目成本支出的七成，而在施工阶段材料费又占工程造价的70%～75%。材料控制包括数量和价格控制。项目部在对材料的管理过程中建立了一套行之有效的管理办法和机制，选择德才兼备的人员做物资管理工作，把住计划编制、招标采购、准确计量、限额发料和材料消耗逐日登记五道关口，除了甲供料外，甲控材料等自购材料由局项目部招标确定。

　　 (3)优化设备使用，降低固定资产费用。项目部根据再优化后的实施性施工组织设计，确定各工区应上场的固定资产数量。在考察自购、内部调配和租赁价格的基础上，各工区根据固定资产使用时间的长短和先后次序等因素，在满足工期、安全、质量的前提下，做出自购、企业内调配或租赁固定资产的决策，做好机械设备台账，最大限度地减少固定资产的投入。凡是需要外购的新设备，必须通过公开招标的方式由局项目部统一进行采购。

　　 4、规范合同管理，坚持开源与节流并重

　　 项目部以“质量效益型管理”为根本，根据责任成本的组成及项目责任成本责任人对成本的可控程度，形成以合同管理为中心的责任成本管理体系。成本预测和风险分析是责任成本管理的首要工作，合同的内容是成本预测结果的直接体现。以责任成本合同管理为突破口加强责任成本管理，既有利于工程项目部的自我运作、自我管理和自我约束，又有利于企业的长足发展和整体经济效益的提高。通过研究合同条款，在设计变更、地质变化、自然灾害、物价上涨等多方面做好索赔补差工作，加大施工过程中的经营管理力度。成本控制是“节流”，而创收自然是“开源”，通过开源创效解决难题。

　　 5、加强成本预算和过程控制，适时进行动态管理

　　 从责任成本管理的流程来讲，首先在优化施工技术方案，核实工程数量，摸清工料机运单价，确定最高限价，核准管理费用的基础上，编制责任成本预算;其次在预算成本真实可靠的基础上，签订责任成本承包合同，并以此作为考核的依据，将责任成本彻底分解，量化到每一个责任者的头上。第三，当现场情况发生变化时要适度及时调整，不断修正施工管理计划，适时制定纠正措施。第四，实施项目考核，兑现奖惩激励。项目部通过开展百分赛等形式，对各工区落实责任成本的工作情况进行考核，及时兑现奖惩，调动员工积极性。在完成上交款，即合同总额与责任成本预算的剪刀差的基础上联效计酬，把职工收入与成本预算执行情况挂钩。

　　 总之，施工企业工程项目责任成本管理的成败，直接关系到企业的生存发展，关系到企业的经济效益和员工的收入。中铁十八局集团京沪高铁项目部秉承“责任”理念，以经济效益为中心，优质高效地完成了各项工作，在加强工程数量、物资采购及供应、工程承包单价、非生产性开支控制，在编制本级责任预算、责任成本控制、队伍选择及管理、验工计价、变更索赔等方面做了大量探索和实践，改善经营管理水平，合理补偿施工耗费，促进企业不断挖潜提效、降低成本，增强企业在竞争日趋紧张的建筑行业的整体竞争力。

　　 作者：王守年 中铁十八局集团京沪高铁项目部

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