降低物资成本管理的抓手

发布日期：2015-10-08来源：编辑：流水

[摘要]

　　 施工企业物资成本比重较大，物资流管理的好坏，直接影响着企业经济效益。在当前建筑行业竞争激烈、低价中标、物价攀升的形势下，施工企业要获取更多利润，必须加强物资集中管控。因此，物资集中管理是降低企业物资成本管理中的抓手。

　　加强组织领导，健全管理机构

　　 领导重视是前提，机构健全是保障。一是要加强组织领导。单位领导要从制度体系、机构设置、人员配备、权限分配上提供保障，确保物资管理工作落实有效。二是要成立单位领导挂帅，物资、财务、成本、纪委部门要组成的物资集中招标采购领导小组，具体负责制定物资集中采购管理办法，组织、协调、监督、检查、指导子公司和项目部的物资集中招标采购工作，更新发布物资采购价格信息、集中招标采购物资目录;建立物资合格供应商名册，督导基层单位提报物资采购申请计划、技术规格书等资料;组织签订物资采购供应合同，督查使用单位落实;监督检查采购合同执行情况。三是必须选好项目经理。项目经理的素质决定着项目物资管理的成败。物资的利润空间是供货单位和施工单位必争之“地”，也成为考验项目经理的试金石。

　　 健全管理制度，筑牢集中体系

　　 物资集中招标采购、合同管理，增加采购透明度和合同约束力，预防个人钻营行为，规范合同程序，保证先签合同后付款。建立作业分离制度，坚持职务分离原则，保证物资点验、保管、发料、记账等相关职务分离。推行物资主管委派，明确委派物资主管的权限和职责，进一步规范项目采购行为和加强过程监控力。实行内部分权控制和牵制监督。明确厂家洽谈、物资合同签订、采购、收发业务由多人经办。建立回避制度。到厂家考察，项目经理和物资主管不能单独前往或二人同往，至少应该增派一名专业主管工程师;在物资评标过程中，所有评标人员与厂家不得有任何关系，凡有关系的应当回避。建立节约奖励制度。制定物资节约奖励办法，建立物资节约奖励基金，量化奖励指标。如果奖励办法易于操作，还应当包括外部协作队伍和零星民工，以此让员工和民工感觉到，只要节约了物资就必然会得到相应的报酬，从而强化以制度管人、人管成本的激励约束机制。另外，还要建立健全物资限额领用、消耗定额、成本核算、考核分析等办法、制度，并不断修正和完善物资管理制度和核算体系，努力减少管理漏洞。

　　 狠抓集中招标，抓好源头控制

　　 施工企业应当通过推行公司集中招标和统一定价，项目自行订购的管理模式，从源头上保证质量和压低价格，以及争取到供应商的更多优惠。实行集中招标采购，应当坚持“质量合格、价格最低，价格相同、质量选优、就近优先”的原则;禁止公司内部同一时期不同项目之间不得出现同料不同价的情况。

　　 项目部自行采购的地材辅料，也要由公司派员参与招标，签订采购合同后，及时上报公司备案。同时公司要定期组织检查项目物资招标采购和自购物资的情况，以强化项目采购行为的监督和控制。在物资招标过程中，任何人不得违规操作，更不得泄露标底或与厂家串通。如果发现有以权谋私或以物谋私的，特别是项目经理、物资人员和财务人员，必须立即调离岗位，并根据具体情节给予相应处分。

　　 突出预算指引，抓好事前控制

　　 项目部进场后，就应当组织技术、计划、物资等部门，依据投标文件、施工合同、设计图纸及现场勘察资料和施工组织设计，根据由总工审批的工、料、机概预算资料，编制物资申请计划。

　　 编制物资采购预算应遵循几项原则：一是统筹兼顾项目总体的施工生产需求。二是结合实际，考虑项目施工现场工地分散情况和项目工程的专业施工特点，如库存限额和物资特性等。三是合理确定采购计划，既满足施工进度，又不形成积压。四是预算要科学有据，计划要精打细算，指标要分解到工序。五是考虑由于自然条件停工的情况及市场物价涨跌趋势等不可控因素。

　　 为降低进货成本和仓储费用，及确保订货量满足施工进度和工程质量，施工企业要根据施工技术规范，深入市场，做好物资规格、型号、价格、质量、性能的摸底分析; 根据施工组织设计及运用存货经济批量方法，确定合理的进货批量、时间、数量和到达地点、验收标准、付款方式，以及要求提供物资验收证明文件等;同时尽量采取生产厂商直供现场的送货方式，减少中间环节和二次搬运费用。

　　 严格使用管理，抓好消耗控制

　　 首先，加强限额控制领料。施工队领料由工程技术部门根据单位工程耗料定额给施工班组签发“限额领料单”，经主管工程师、物资主管和总工联批后，发料部门按限额指标发料。而且项目部在每季度下达“施工生产计划任务书”时，应当依据单位工程物资计划、施工进度和工程量清单，按照施工图预算和消耗定额，一并下达用料计划，作为发料部门的控制依据，防止因错发、滥发导致超额领用、中途倒卖等。其次，科学管理现场用料。现场用料是工程项目物资管理的一道薄弱环节。科学的施工方法、先进的施工工艺以及科学的施工组织管理是控制好现场用料成本的根本保证。项目部要通过加强现场工代表管理和增强现场施工人员的责任意识来强化现场管理和规范施工作业，减少搬运损耗和窝工返工，杜绝乱放丢弃、使用超标、余料不收的现象，争取将现场损耗降到最低限度。

　　 夯实业务核算，盘活库存物资

　　 加强业务核算是强化核算控制和成本考核分析的必要手段。物资部门要按ABC分类及时准确登记物资明细账。财务部门要根据会计制度，结合物资核算需要，细化并合理设置核算科目;按照会计一贯性原则、历史成本原则和谨慎性原则，正确选择存货计价方法处理账处。各种物资进场时，物资员必须准确计量，查明是否发生损耗或短缺，如有发生要查明原因，明确责任。在发料的过程中要严格审核外来供料凭证，审核单价、数量是否真实，业务提成、运杂费收取是否合理，及时退转不合理的收费，保证成本费用的真实性。自有周转物资严格按企业财务规定摊销，租赁周转物资按合同规定及时结算并列入当期成本。部分小型零星物资可以折算成货币代替实物，包干使用。另外，根据目前建筑行业投标情况看，工程项目普遍存在料差(投标期间物资价格与施工期间的物资价格差)的问题。对此，项目部要用足用活建设单位有关政策规定，积极争取调差索赔。盘点存货是不断提高物资周转率和使用率的有效手段，也是防止和杜绝物资虚盈潜亏及堵塞物资多购、丢失、残损、浪费等漏洞的关键所在。项目部要定期清点物资的收支存情况，特别到年终决算时要结合永续盘存制对库存物资进行实物盘点，一旦发现盈余短缺，要查明原因，及时做出处理，保持账账相符、账物相符，夯实资产;对于边角余料、短缺物资、积压物资，更要及时清理，确保物尽其用。另外，压减库存还要考虑市场物价因素，比如预估后期物资价格要上涨，就应当根据用料计划适量增加库存。

　　 健全价格平台，优化数据资源

　　 首先，施工企业要成立以总工和物资、财务、工程、审计等部门及计算机管理人员组成的物资价格平台管理小组，专门负责收集历年的合格供应方名单和采购价格信息，建立物资价格管理平台。物资价格平台管理小组受公司物资招标采购领导小组管理和领导。在实际采购过程中，管理小组对每一批物资的报价，应首先与平台的物资价格进行比较，分析价差原因。如无特殊原因，原则上采购价格不能超过平台中的价格水平，否则要做出专项说明。其次，不断优化数据资源。物资价格数据库领导小组要定期组织对归档厂家的资信进行评审;定期收集施工生产期间的市场价格信息，与归档的同种物资的价格进行对比分析和评价，合理调整价格。通过信息评价和资源更新，一是对发现有不良记录的供应商，要取消其投标资格和供应渠道;二是对不符合实际价格的予以调整;三是继续扩充价格资源和开辟料源渠道，为保证物资供应和降低采购成本创造更有利的条件。

　　 注重科技创新，深挖降耗潜力

　　 施工企业还应当深入研究和创新管理手段，挖掘降耗潜力。如通过科技研发、优化施工方案来不断地降低物资成本。在具备条件、符合工程验标规范和保证工程质量的前提下，改进产品设计、结构、工艺，利用科学技术研制并使用新物资和代用物资，实现低投入、高产出的目标。例如，生产加工一些耗用数量多的辅助物资，像通信、电力、信号工程用的电缆槽、标桩、地线等;电力工程将电缆施工方案改为架空线路，将国外设备改用国内设备替代等等。建立严格的检验制度，认真对物资品名、型号、材质、规格、外观、环保标识、产品标识、技术标准、合格证明及各类原始凭据进行验收，保证原物资质量和降低额外损失;注重边角余料的回收利用，实行科学配料、集中下料和修旧利废，确保物资得到充分利用。

　　 工程项目是施工企业的成本中心，物资成本是项目成本的重心，控制物资成本贯穿于施工企业项目管理的全过程。施工企业只有实施全员参与和全过程控制，不断提高管理手段和核算水平，才能达到节约成本、提高经济效益的目的。

　　 作者：贺春雷 中铁建电气化局集团有限公司

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