随着国家投资结构的调整,全国建筑市场竞争愈演愈激烈,质量要求越来越精、工期进度要求越来越快和安全文明施工要求越来越高,而工程中标价格却竞相走低,这种情况下如何实现项目盈利?这迫使我们将项目成本管理提到了前所未有的高度和认识上来。在风雨拼搏中,大家都积累了不少的经验和教训,这里我们就“项目成本管理”这一话题,与大家切磋、探讨。
项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下,对项目实施过程中所发生的费用,通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标,并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动,它主要通过技术、经济和管理活动达到预定目标,实现盈利的目的。
成本是项目施工过程中各种耗费的总和。成本管理的内容很广泛,贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面,从项目中标签约开始到施工准备、现场施工、工程竣工验收、售后服务,每个环节都离不开成本管理工作。
经过这几年的项目实践,我们就从以下几个方面来谈谈项目部成本管理工作的几点体会:
1、处理好一个关系(公司与项目部之间的定位关系)
企业整体与项目经理部的功能是不同的。项目经理部应该是成本中心,而企业则应该是利润中心(在一个项目上一个企业只能有一个利润中心)。企业是以提高利润为目的,项目则应以降低成本为主。当项目部同企业利益主体发生矛盾时,应以企业为重。 规范项目管理是施工企业提升整体管理水平、完成由粗放经营向精细化管理转变的关键环节,对培育企业核心竞争力、取得良好经济效益至关重要。
2、明确一个目标(搞好成本预测、做好成本计划、确定成本控制目标)
成本预测是成本计划的基础,为编制科学、合理的成本控制目标提供依据。因此,成本预测对提高成本计划的科学性、降低成本和提高经济效益,具有重要的作用。加强成本控制,首先要抓成本预测。成本预测的内容主要是使用科学的方法,结合对主要建筑材料市场广泛深入的了解,根据各项目的地域条件、施工条件、机械设备、人员素质等对项目的成本目标进行预测。
项目成本计划的编制:施工项目成本计划工作是一项非常重要的工作,不应仅把它看作是几张表格的编制,更重要的是项目成本管理的决策过程,是项目管理系统运行的基础和先决条件,是根据内部承包合同确定的目标成本。项目部应根据目标成本和生产要素的配置等情况,按施工进度计划,确定每个项目月、季成本计划和项目总成本计划,计算出保本点和目标利润,作为控制施工过程生产成本的依据,使项目经理部人员无论在工程进行到何种进度,都能事前清楚知道自己的目标成本,以便采取相应手段控制成本。同时,通过成本计划将目标成本层层分解,落实到施工过程的每个环节,以调动职工的积极性,有效地进行成本控制。
3、实现成本控制目标的几个途径
3.1全面更新项目部管理人员的成本观念(全员参与、全过程控制)
成本控制涉及到项目组织中的所有部门及每个员工的工作,并与每一个员工的切身利益有关,因此项目部应充分调动每个部门和每一个员工控制成本、关心成本的积极性,真正树立起全员控制的观念,切实改变成本控制仅是负责预、结算及材料、财务方面的事的老观念。只有人人具备成本观念,才能事事注意成本,项目目标成本才有可能得到真正落实。
3.2充分利用社会资源,降低项目分包成本
工程分包应通过公开招标或议标的方式进行,由公司或项目部组织经营、施工、材料和财务部门有关人员与项目经理一道,依照一定的经营模式并依承与业主签订合同的相应条款,向公司的合格分包商发出招标邀请函,并根据合同价格,同时结合现场施工安装特点、难点、模板含量、支撑状况、设备单体重量、吊装要求等编制控制标底,作为控制成本。最后同分包商就合同价格和合同条款进行协商讨论(议标压价),目的是分包价格要低于控制成本,最后由公司签订正式分包合同。与此同时建立分包商的档案,以便在以后的工程中根据不同工程要求选择最合适的分包商,从而达到控制支出的目的。
3.3选择经济合理的施工方法和施工措施
采取技术措施是在施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性,对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证,以寻求较为经济可靠的方案,从而降低工程成本,包括采用新材料、新技术、新工艺节约能耗,提高机械化操作等。施工方案主要包括四个内容:施工方法的确定、施工机器、工具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。施工方案的不同,工期就会不同,所需机器、工具也不同。因此,施工方案的优化选择是施工企业降低工程成本的主要途径(技术与经济的结合是降低成本的重要措施)。制定施工方案要以合同工期和上级要求为依据,联系项目的规模、性质、复杂程度、现场等因素综合考虑。可以同时制订几个施工方案,互相比较,从中优选最合理、最经济的一个。同时拟定经济可行的技术组织措施计划,列入施工组织设计之中。为保证技术组织措施计划的落实并取得预期效果,工程技术人员、材料员、现场管理人员应明确分工,形成落实技术组织措施的一条龙。(科技成果或技术创新如果不能转化为企业占领市场的手段,或者不能成为企业降本增效的有效途径,就会失效)
3.4严格材料采购程序,控制材料消耗(阳光采购)
在工程建设中,材料成本占整个工程成本的比重最大,一般可达70%左右,而且有较大的节约潜力,往往在其它成本出现亏损时,要靠材料成本的节约来弥补。因此,材料成本的节约,是降低工程成本的关键。我们进行材料管理的主要方法是控制材料的采购和合理使用,在材料采购环节我们坚持严格的计划、审批制度,严格的招标制度,并保证采购的及时性,同时合理安排材料进出场的时间特别重要,首先应当根据施工进度和图纸、定额编制材料计划,并确定好材料的进出场时间。因为如果进场太早,就会早付款给材料商,不但增加了资金压力,还可能增加二次搬运费,有些易受潮的材料更可能堆放太久导致不能使用,需重新订货,增加成本;若材料进场太晚,不但影响进度,还可能造成误期罚款或增加赶工费。在材料的使用上主要是避免流失和浪费,对施工主要材料实行限额发料,按理论用量加合理损耗的办法与分包商结算,节约时给予分成,由分包商占大头(70~80%),提高分包商的积极性;超出时由分包商自行承担,超出部分材料费用从分包商结算金额中扣除,这样分包商将会更合理的使用材料,减少了浪费损失。同时对各种材料,坚持余料回收,废物利用。坚持材料出入库登记制度并以严格的考核制度保证材料的有效管理。
3.5节约现场费用
项目部现场费用包括临时设施费和现场经费两项内容,此两项费用的额度是根据项目施工任务大小而核定的。但是,它的支出却并不与项目工程量的大小成正比变化,它的支出主要由项目部自己来支配。因此,项目部可以采取适当措施控制该项费用的支出。建筑工程生产工期长,少则几个月,多者一、两年,其临时设施的支出是一个不小的数字,一般来说应本着经济适用的原则布置,同时应该是易于拆迁的临时建筑,最好是可以周转使用的成品或半成品(浦项大临安排);对于现场经费的管理,应抓好如下工作:一是管理人员必须精简,建立一支高效精干的项目管理班子,对每个项目成员的素质有较高要求,要做到多专业、多技能(A、B角);二是施工流程的有序管理。一项工程,在具体实施中往往受环境条件的限制而不能按期顺利进行,这就要求合理调度,流水作业,有序进行;三是建立项目部管理促进小组,不定期组织讨论项目部管理程序与制度,找出管理盲点与不足,不断改进和完善对项目的管理,促进管理水平不断提高,发动群众,群策群力,充分体现项目成本全员参与、全过程控制的特点,减少管理费用支出。
3.6确定适宜的质量成本
众所周知,质量要求愈高,成本愈大。工程所达到的最佳质量水平,并不是工程质量越高越好,而是指工程建设总成本最低的质量水平,要符合合同或国家标准的要求,在提高工程质量的同时,把质量成本控制在某一水平。经过综合考虑质量成本各方面因素,使工程项目的质量既符合工程标准要求,又具有经济性和可操作性。同时在施工过程中,在保证工程质量的前提下,充分利用规范允许的正负偏差,节约材料的使用量,降低项目成本。此外,在施工过程中,要严把工程质量关,各级质量自检人员定点、定岗、定责、加强施工工序的质量自检和管理工作真正贯彻到整个过程中,采取防范措施,消除质理通病,做到工程一次成型,一次合格,杜绝返工现象的发生,避免造成因不必要的人、财、物等大量的投入而加大工程成本。
3.7加强合同的执行管理,控制计划外支出
合同管理是施工企业项目管理的重要内容,是控制项目经营风险,防止效益流失(该要的钱没有要回,不该支出的却大量支出),提高项目收益的有效途径。项目施工合同管理的时间范围应从合同谈判开始,至保修日结束止,尤其加强施工过程中的合同管理。抓好合同管理的攻与守,攻意味着在合同执行期间密切注意我方履行合同的进展效果,以防止被分包方索赔和业主的反索赔。合同管理者的任务就是在字里行间寻找攻的机会、守的策略。
4、二次经营的几种做法
4.1寻求优化或变更设计的可能
其实图纸会审并不单纯是寻找图纸上存在的设计问题,对施工企业而言,我们认为更重要的是,在图纸会审时,从方便施工、利于加快工程进度、能确保质量、同时又能降低资源消耗、增加工程收入几方面着手,积极提出修改意见。对一些明显亏本的子目,在不影响质量的前提下,提出合理的替代措施,争取建设单位和设计单位的认可。因此,图纸会审也是增加收入减少损失的一个重要途径。
4.2及时办理签证
由于工程工艺等的变更,导致合同承包范围、工程包干单价随之发生变化,而许多业主在变更时,不是在口头上就是会议上要求变更,往往很少发出书面通知,项目部应主动将其间发生的工程变更从自身角度出发,写出核定单,办好相关签字手续,并纳入当月工程款计收。对由于建设单位原因,造成工程延误及损失,项目部应书面报建设单位确认,作为工程竣工工期核验依据,把双方可能引起争议的空间压减到最低。在实际操作中不能只顾埋头苦干,而缺乏书面签字确认意识,克服“服从甲方,不办签证”、“分包违约,没有追偿”、“只有口头报告,没有可追溯资料”等的弊端。
4.3提高索赔意识加强索赔管理是获得经济效益的主要途径之一,特别是国外直接投资的项目,是利润或取得关键。收集施工中保存的各种与合同有关资料,如施工日记、来往信函、气象资料、会议纪要、备忘录、工程声像资料等,为索赔提供详尽的证明材料。利用建设单位变更设计图纸,增减工作量等时机,在补充合同中争取主动,必要时,可进行索赔。索赔的关键是时效的把握。
5.加强应收帐款的管理
工程竣工以后,要及时进行结算,以明确债权债务关系。项目部要落实专人,与建设单位加强联系,紧盯不放,力争尽快收回资金。对一些不能在短期内偿清债务的甲方,通过协商签定还款计划,明确还款时间,制定违约责任,以增强对债务单位的约束力。对一些收回资金可能性较小的应收帐款,可采取让利清收等办法,以减轻成本损失。
6、应用项目成本控制软件,提高项目成本过程控制能力
通过学习使用北京广联达《施工项目成本管理信息系统》,使我们更深刻地认识项目成本全员参与、全过程控制的内涵。这套软件是根据project软件,结合中国施工项目的特点来开发的,它对项目管理的程序化、规范化要求很高,对每个人的素质要求很高,对项目部的办公配置要求较高,项目部绝大部分工作都有所涵盖,比如:计划管理、合同管理、预算管理、材料管理、机械管理、分包管理、成本会计等,需要输入计算机的信息量很大。在工作链上每个人员都必须按程序规范操作,及时将数据输入系统中,后工序人员对前工序人员的工作进行检查、确认,确认完成后,根据确认数据将相应的费用载入,…………最后由项目经理审核通过,财务人员根据供应商或分包商提供的支付单据,与系统内的资料进行对比,各项手续齐全后打出支付单,进行支付。比如:钢筋采购,首先由工程处提出计划——项目部预算人员对计划进行确认——项目部材料采购人员编制钢筋采购计划——项目经理批准——采购招标,确定供应单位——项目经理批准——签订购销合同——钢筋进场,库管员与工程处共同验收,完成入库、出库手续(输入系统内)——材料采购人员审核规格、数量,载入采购单价——项目经理审核——财务人员编制支付单——项目经理审核签字——财务支付。
目前,该软件正在试运行过程中,从现在的使用情况来看,我们体会有以下几方面的优点:①它使项目部各项工作规范化、程序化;②使项目部各项工作处于过程受控状态,比如工期节点目标、成本节点目标、材料采购、入库出库、工程款收入支出等;③使材料采购更加透明、阳光;④充分体现项目成本的全员参与、全过程控制;⑤实现与公司的实时连接,让公司可随时掌握项目成本情况,达到过程控制。
7、结束语
施工项目成本管理的方法是多种多样的,每种方法都不是万能的。这样讲首先是客观的,其次是辩证的:实践中,即使我们管理严谨、方法得当,也仍不能够完全排除项目亏损的概率。毕竟,项目成本的干扰因素甚多,不是哪种技术、方法可以绝对控制和完全解决的。但是,只要我们不妄自菲薄,凭着我们对企业的忠诚,在工作中灵活、技巧、发展地运用这些方法,终将会摸索出一套适应本项目部的管理方法,使项目成本得到有效控制,项目盈利能力就会相应增强。
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