浅析施工项目成本的控制

发布日期：2015-09-02来源：编辑：流水

[摘要]

　　 企业管理的重点之一是成本管理，而项目成本的管理控制就是为了最大限度的实现企业经营效益这个核心目标。确定经营目标，结合实际订立项目目标成本，建立项目目标责任制，做好项目成本的过程控制是实施项目成本管理控制的重点。

　　 1 下达明确的项目预算成本(责任成本)

　　 工程成本是反映施工企业经营管理工作质量的一个综合性指标，加强成本管理是企业降低成本、增加利润的重要途径。项目预算成本也就是项目的经营目标，是项目经营的控制依据，按照组织分工和岗位责任制，建立上下衔接、左右协调的工程成本管理责任制度，并利用成本指标，落实成本责任制，考核实际工作结果，使检查评比和奖励惩罚做到邮局可依，以不断提高工程项目经营管理水平。

　　 影响项目预算成本的因素主要有以下几点：

　　 (1)合同价位的高低：目前我国工程项目实行的是招标投标制，影响中标的因素较多，因此即使是同一类型的工程项目，其合同价格也许会有较大差异。工程承包合同的内容、范围，各方的责任、义务，合同价位的高低，合同的主要经营指标，合同存在的风险与履约中应注意的问题等都是确定预算成本时应考虑的因素，其中合同价位的高低对预算成本的确定有较大的影响。

　　 (2)施工难易程度：工程成本的构成有共性，但工程各不相同,尤其是水利工程,每个工程又有其特性,地形地质结构、现场施工条件等都是影响施工的因素。施工的步骤、方法,施工的难易程度在很大程度上决定工程成本的高低,影响项目预算成本目标的定立。

　　 (3)资源配置情况:水利工程项目的情况各不相同,因时因地均有较大差异,各项目资源配置情况也是各有不同,确立项目预算成本也不能一概而论,应结合各项目资源配置条件,拟定符合实际情况的预算成本。

　　 (4)现场管理水平:工程项目的实施是由人来完成的,因此企业具体的管理水平,实际的施工水平都会影响项目的成本,在确定项目预算成本目标时,要全面地了解本企业的实际施工水平,制定出的项目预算成本才能切合实际,便于实施。

　　 总之,制定项目预算责任成本要本着实事求是、留有余地的原则,应为项目班子成员经过努力, 可以达到的目标。

　　 2 建立项目成本目标责任制

　　 2.1 项目经理及项目班子的成本目标

　　 项目经理及项目班子的成本目标责任制建立非常重要,它是控制项目成本的关键,因此,项目班子成员应首先建立明确的项目成本责任目标,使项目班子成员都能明白项目经营要达到怎样的目标,从而争取为完成这个目标去努力。

　　 2.2 项目各职能部门的目标责任制

　　 要在项目各职能部门建立起目标责任制,使每个部门都有自己量化的目标责任,施工技术、质量检验、经营核算、设备物资、财务管理、后勤供应等职能部门,都要制订明确的条文性的指标和措施。

　　 2.3 各作业层的目标责任制

　　 各作业层的成本目标责任制,是整个项目成本目标责任制的具体分解,直接落实到各作业队, 是实际完成项目成本目标的最直接措施。只有建立各作业层的成本目标责任制,才能使工程项目始终处于受控状态。

　　 3 项目成本过程控制

　　 3.1 加强合同履行过程控制与索赔管理

　　 一般项目施工工期较长, 各阶段的差异较大,项目在履约过程中,一方面要认真分析研究合同,正确行使合同赋予的权利;另一方面,要重视合同履约过程中的索赔管理,随时关注现场动态,做好索赔的各项基础工作,特别是对那些变更新增工程项目,要按合同规定的程序进行;项目法人是否按合同的规定及时提供施工用地、图纸等,是否按规定支付工程价款,若项目法人有违约行为,应及时提出书面报告,作好施工记录,并按规定进行索赔。

　　 3.2 加强分包工程的控制管理

　　 对于企业自身专业能力无法完成的施工项目,需要采取分包方式,对于分包工程成本的控制,应本着“量入为出”的原则确定分包单位。对于分包工程的结算,项目应严格按照分包合同执行,各专业分项工程都需经项目责任工程师、质量部门验收合格后,由经营部门根据实际完成的工作量进行结算;对于劳务分包单位,应选择实力强、信誉好、工人素质较高的外分包队,以减少质量成本的支出;同时对于劳务分包,应将一些低值易耗、中小型工具和零星材料采取一次包死的办法,并与之签订材料定额消耗奖罚制度,这既有利于项目管理工作的开展,又避免了损失浪费,真正使每一位施工管理人员参与到成本管理工作中来。在签订分包合同时,一定要详细、严谨、明确,在实际执行中坚持每月考核评比制度,发现问题,及时解决,才能真正将奖罚制度贯彻实施。

　　 3.3 加强直接费的成本控制

　　 (1)人工费的成本控制:加强人工费管理是项目成本管理的一项重要内容,项目机构、人员设置的多少,直接影响着项目的生产成本。科学、合理设置机构,减少非生产人员,加强定额管理,实行工效挂钩的分配方式,是降低项目成本的有效途径。

　　 精简机构,减少非生产人员。管理层次多,管理费用随之增大,必须加大企业改革的力度,尽量减少管理机构和管理层次,提倡一身兼多职,把富余人员充实到施工生产第一线,增强施工队伍的整体实力,优化施工队伍整体结构。

　　 加强定额管理,实行工效挂钩分配方式。人工费的成本核算主要是定员定额管理。一是根据承揽任务的多少,全面核定定员,以产定人,因岗设人,择优上岗,实现劳动组织最优化。二是项目领导和定额人员要深入施工第一线,对施工条件、劳动组织、工时利用、机具性能、操作方法等进行认真分析,研究解决遇到的问题。三是现场管理人员的工资奖金要与安全、质量、效益等各项指标有机结合起来,月底考核,全部达标者发给相应的工资奖金,未达到标准者给予一定的处罚。四是对施工生产人员的工资分配,首先要核定单项工程费,按完成工作量的人工单价,计算各班组施工生产人员的实发工资,给予分配,真正把职工的劳动报酬与企业经营效益密切挂起钩来,从而激发广大职工的劳动热情。

　　 (2)工程材料的成本控制管理:材料成本占整个项目成本的60%~ 70%,且涉及的范围广、内容复杂,在保证质量、工期的前提下,如何尽量降低材料成本,对能否实现项目目标成本至关重要。材料成本控制一般涉及材料采购费用、购置成本和材料消耗成本三个方面,主要受采购费用、单价和数量三因素的影响。一是采购材料要坚持“三比一算”(即比质量、比价格、比运距、算成本)和“三不购”(即无计划不购、质量不合格不购、超储备不购)的原则,狠抓材料的采购、质量、储运、降耗和节约,绝不允许不合格的材料进入仓库和工地。二是严把材料使用关。在物资管理上要做到事前有控制,事中有检查, 事后有监督。施工单位对工程所需材料用量,应分类建立台帐,实行定额发料。签订施工合同后,施工计划部门要立即将应供材料的名称、数量和造价,按单项工程分析数额抄送物资、财务部门。定期组织有关人员对现场材料管理情况进行检查,特别是抓好查库盘点工作,做到帐、物、卡、资金相符,如有人为造成材料浪费及损失,其损失费由材料负责人负责,做到奖罚分明,物尽其用,减少流失。

　　 (3)机械费的控制管理:机械费的管理,主要是机械设备使用数量和台班费用的控制。一般施工现场机械化程度大都在70% 左右。因此,要努力提高机械设备的完好率、利用率、出勤率,尽量减少机械设备固定资产的投入,加强机械成本管理, 断提高机械使用效率。

　　 严格机械成本核算。施工机械配备受现场条件、工期、质量、施工方案、工程特征等诸多因素的影响,因定额中机械费是综合考虑的,不会因上述条件的变化而相应调整, 因此需要公司专业部门和人员对机械的性能、配备情况综合管理,在满足工期、质量的前提下,力求合理配备。管好用好机械设备,对于提高生产效率、控制成本目标非常重要。一是要抓好施工过程中单机、单车核算,认真落实《机械设备管理办法》和成本目标责任制。二是按照工程进度,要根据土质类别、填挖高度、预算单价、汽车性能、运量与运距,确定汽车每一趟的工资单价,计算每台次完成的工程定额量。根据定额油料、耗材,分析单机、单车的月效益,设立生产定额效益奖、油料节约奖等。

　　 严格机械设备管理。首先在购置新设备上,要严格控制,减少新购设备费用。充分利用原有设备和租赁设备,解决设备不足问题。二是对在用设备要勤维护、勤保养,科学管理,尽量延长机械设备使用寿命,减少修理费用开支,努力提高机械的使用率。三是机械设备的使用数量,要根据工程任务、工期长短,科学核定每一项工程、每道工序的机械使用台数以及配合施工机械的比例,保证施工生产任务的顺利完成。

　　 3.4 质量成本的控制

　　 质量成本是指为了保证和提高产品质量而发生的一切费用,以及为达到质量标准而产生的一切损失费用。如何寻求质量成本和工程成本的最佳结合,难度较大。但在目前靠质量信誉占领建筑市场的当今,质量成本的投入愈加重要,项目部必须在项目经理的领导下建立质量控制体系,对影响质量的因素进行分析和预测,在为企业创造社会价值的同时,减少成本的支出;目前制约施工企业资金回收的重要因素就是质量因素,因为质量问题,不少施工企业为此付出了相当沉重的代价,它直接影响到企业的生存和发展。

　　 3.5 项目管理费用的控制

　　 项目其它费用开支应严格控制在目标成本确定的范围内,由项目经理确定项目各职能部门的费用指标,对弹性比例较大的办公、差旅、招待、车辆等费用,建立完善的管理制度,定期分析检查执行情况，奖罚分明。

　　 4 健全竣工决算制度

　　 竣工决算是项目成本管理的最终结果,也是企业赢利的关键。目前在多数项目以低价中标承包的前提下,在全面控制成本支出的基础上,如何体现“开源节流”的效果,竣工决算是一个关键。在合同价的基础上确定竣工决算价的关键就是索赔和洽商工作,这是一项系统性、全面性、经常性的工作,贯穿整个施工生产过程,项目部应对日常施工中的洽商、会议纪要、函文等进行收集整理,并附详细的原始资料和凭证,以便竣工决算的审核与确定。竣工决算是实施成本管理的真实体现,也是保证企业资金能及时回收的关键,因此,项目部要高度重视健全竣工决算制度,并尽全力完成此项工作。

　　 综上所述,施工企业必须建立项目成本管理制度,完善内部成本管理体系,走科学管理创新增效之路,努力实现降低成本提高效益的目标。

　　 文/杨震 李新莉 新疆水利水电建设工程局

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