企业项目成本控制

发布日期：2015-08-27来源：编辑：流水

[摘要]

　　 随着社会主义市场经济体制的逐步建立和完善，市场竞争愈来愈激烈，施工企业只有把管理的基点放在项目管理上，通过加强项目管理、实现项目合同目标，进行项目成本控制提高工程投资效益，才能达到最终提高企业综合经济效益的目的，求得全方位的社会信誉，从而获得更为广阔的企业自身生存和发展的空间。企业是利润中心，项目是成本中心。项目成本管理是施工项目管理的重要内容，施工企业要想从工程项目的建设中获得利润，必须在保证安全、质量和工期的前提下，严格实行成本控制。

　　 一、项目成本控制原则

　　 施工项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心，施工项目经理部在对项目施工过程进行成本控制时，必须遵循以下基本原则：

　　 1.成本最低化原则 施工项目成本控制的根本目的，在于通过成本管理的各种手段，促进不断降低施工项目成本，以达到可能实现最低的目标成本的要求。在实行成本最低化原则时，应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的潜能，使可能性变为现实;另一方面要从实际出发，确定通过主观努力可以达到的合理的最低成本水平。

　　 2.全面成本控制原则 全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理，亦称“三全”管理。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等，应防止成本控制人人有责，人人不管的现象。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。

　　 3.动态控制原则 施工项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制。因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备;竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生了纠差，也已来不及纠正。

　　 4. 目标管理原则 目标管理的内容包括：目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环，从而进行封闭循环式管理。

　　 5.责、权、利相结合的原则 在项目施工过程中，项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力，同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的效果。

　　 二、项目成本控制措施

　　 目标责任成本控制需要项目经理、计划预算员、专业工长、成本核算员、材料员、设备员、劳资员、技术质安员等人员共同配合，形成责任控制链条。

　　 1. 组织措施 组织措施是其他各类措施的前提和保障。项目经理是项目成本管理的第一责任人，全面组织项目部的成本管理工作，所以应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施，质量、工期、成本三大相关目标结合起来予以综合控制。这样一来既可实现成本控制，又能带动施工项目的全面管理;工程技术部是整个工程项目施工技术和进度的负责部门，应在保证质量、按期完成任务的前提下尽可能采取先进技术以降低工程成本;合同计量部主管合同实施和合同管理工作，负责工程进度款的申报和催款工作，处理施工赔偿问题，应注重加强合同预算管理，增创工程预算收入;财务部主管工程项目的财务工作，应随时分析项目的财务收支情况，合理调度资金;项目经理部的其它部门和班组都应精心组织，为增收节支尽责尽职。

　　 2.加强材料费的控制 分项工程开始前，由项目部、预算部预算员以分项工程作为成本控制对象，根据项目施工计划及事先制定的计划成本，在合理的内部成本降低率标准的基础上编制施工预算。施工预算中凡是施工用的所有材料都要列出定额数量，不得漏列。材料工程的材料采购、工长领料、库房发料、财务付款均以此为依据。在此项费用的控制中，尤其要加强对材料消耗量的控制，其中工长严格按施工预算提出分时段材料采购计划;物资部严格按照依据施工预算编制的材料采购计划进行采购，不得超预算采购;工长严格按照分项施工预算签发限额领料单;库房保管员根据工长签发的限额领料单，对材料发放实行限额发料，材料超出定额的，要按照超耗材料的实际成本扣除施工班组人工费;财务部依据以施工预算为基础的材料采购计划安排付款。在施工过程中，工程变更应及时获得甲方签证，根据工程变更及调整的工程量调整相应分项预算，同时向物资部补报调整的材料需用计划。由于材料费用占工程成本的大部分60%-70%，其降低成本的潜力最大，且材料费用控制需要若干个责任体系共同负责，故应对其进行严格控制。主要措施是改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用;合理堆置现场材料，避免和减少二次搬运;严格材料进场验收和限额领料制度;制订并贯彻节约材料的技术措施，合理使用材料，综合利用一切资源。同时，要对价格进行控制。公司成立材料采购领导委员会，具体负责工程项目材料采购的组织实施工作，大宗材料采购采用招标形式，邀请有实力的供应商入围，比单价、比运* 距+ 费、比付款方式、比供应能力，最后由采购委员会集体商议确定供货方，使采购成本达到最低。批量采购材料采用询价单采购形式，由采购人员填定材料询价单，注明联系电话、地址、联系人、数量、品名、规格、品牌、质量等级、报价付款方式，报采购领导委员会同意后方可采购。其他零星材料采购也要坚持“两* 三+ 人同行、货比三家、同质优价”的原则。材料采购人员在实施采购时，要求必须根据计划成本所确定的最高限价，货比三家，价比三家，质比三家，不得购入超出材料最高限价的材料。对超出内部价格或质次材料的损失，相关人员要承担相应责任。

　　 3.加强对人工费的控制 一是公司与劳务施工班组签订的承包价须经预算员认可，并不得超过所定计划成本。二是项目部、工程部、预算部根据施工合同进行控制。

　　 4.加强对机械使用费的控制 主要是正确选配和合理利用机械设备、搞好机械设备的保养修理，提高机械的完好率、利用率和使用效率，从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费。机械租赁合同价须经预算员认可，并不得超过计划成本，总费用不得超过计划成本中机械费的控制额。

　　 此外，还应对间接费及其它直接费控制。主要是精简管理机构，合理确定管理幅度与管理层次，节约施工管理费等等。

　　 三、加强成本分析

　　 为切实搞好成本控制，还需要财务人员、预算人员、材料人员积极开展施工过程中的成本事中分析，进行预算与施工实际成本的逐项对比。

　　 1.加强材料价格价差管理分析 应由财务人员建立价差核算对比台账，对大宗材料逐项计算对比价差，编制材料价差利润统计表，通过该表可以反映材料采购价格上是否存在问题及在各项材料价格上赚了多少钱。

　　 2.加强工地材料消耗台账管理分析 应由工地材料人员建立材料耗用节超分析台账，对大宗材料逐项计算对比量差，编制材料量差节超分析表，反映包括本期耗用对比，项目开工至本期累计耗用对比。通过该表可反映材料数量上赚了多少钱，可反映施工中材料耗用上出现的问题并及时纠正。

　　 3. 加强成本台账管理分析 由财务人员建立单位工程收入及成本台账，编制项目责任成本报表，对预算成本中材料费、人工费、机械费、其他直接费、间接费与施工实际成本进行逐项对比，包括本期数对比，项目开工至本期累计数对比，及时发现材料费、人工费、机械费、其他直接费、间接费中存在的问题，以进行事中控制。

　　 文/汪旭峰 中铁四局集团第一工程有限公司

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