创新劳务管理模式 打造新型劳务企业

发布日期：2015-08-14来源：重庆市江津区中建建筑劳务工程有限公司 编辑：流水

[摘要]

　　 重庆市江津区中建建筑劳务工程有限公司成立于2006年，是由中建八局控股的(国资)具有独立法人资格的建筑劳务公司。秉承“同心同德、与时俱进、稳步发展、做强做大”的企业发展观和“创一流速度、创一流质量、创一流信誉、创一流效益、立足八局、面向全国、走向海外”的愿景目标，注重管理理念和管理机制创新，年年有新思路、年年有新举措、年年有新业绩，在积极创新劳务用工管理模式方面取得了一些可贵的经验。

　　 一、建立健全管理体系建立高效的管理团队

　　 按照“公司法”规定，公司建立董事会领导下的总经理负责制。设置了总经理、副总经理、三总师组成的核心管理层。公司机关设置了公司设经营合约部、财务部、综合办公室和工程管理部四个部门进行日常管理工作，下辖四个分公司：南京分公司、天津分公司、上海分公司、钢结构分公司，设置了直营大队和施工作业队，形成了较为完整的管理体系。(详见机构设置图)。并根据施工项目分布情况不断调整管理机构，为公司生产经营活动提供坚实的组织保证。

　　 二、制度创新 建立行之有效的制度体系

　　 一个成功的企业，必要有一套先进的管理理念和行之有效的规章制度。目前劳务企业规章制度建立情况普遍较差。我公司自成立以来一直注重构建有效的约束和激励机制，08年制订了一套完整的规章制度，内容涵盖了企业文化，行政管理、人力资源管理。施工质量、安全管理。合约管理、财务管理等内容，并已汇编成册。几年来我们根据各项制度执行情况及外部环境变化不断修改完善各项制度，形成了企业管理有章可循，有法可依的良好局面。我们同时狠抓各项制度的贯彻落实，不断提高执行力，推动了公司规范管理工作。为了强化执行力，2010年公司下发了“岗位目标管理办法”，每个岗位都制订了详尽的岗位职责，做到各负其责，各尽其职。并根据岗位目标制定了考核标准和与其相配套的薪酬制度，按照考核结果和公司薪酬管理制度进行奖罚。公司2012年制订了“全员竞聘上岗办法”，在推行岗位责任目标管理的基础上实施了全员竞聘上岗，通过明确各岗位的责、权、利，增强岗位工作人员的责任心和危机感，变要我干为我要干，取得了较好的效果。

　　 三、创新经营理念 推行区域化经营

　　 劳务企业的竞争是技术工人和现场管理人才的竞争，根据市场经济条件下建筑劳务市场的特点，采取组装社会资源是储备优质劳动力行之有效的措施。公司几年来按照局劳务公司用工管理办法规定，公司采取整体吸纳整编社会流动队组的办法组装劳动力取得了较好的效果。但是，劳务公司要发展还必须具备一定的生产经营规模，有活干才能留住队伍、留住人才。几年来我们在保质保量干好在手工程的基础上，一是本着服务八局的理念，开发局内部市场;二是采取走出去的战略拓展外部市场，通过不断扩大生产规模，达到锻炼队伍，稳定骨干，提高效益的目的。公司从2010年起在原有的基础上调整了经营布局，推行区域化经营，制订了区域化经营管理办法，在站稳京津、成渝、江苏市场的同时，陆续开拓了东北市场、中建七局市场、中建六局市场和西北市场。目前形成了东北、京津、鲁豫、成渝、西北、江沪六大经营区域。人、财、物配置合理，人员流动进入良性循环。

　　 四、创新模式 拓宽业务合作范围

　　 中建劳务是国内为数不多的上市劳务公司，八年来经多方努力取得了较好的社会效益，具有很好的企业品牌效应。为了充分发挥劳务公司的作用，调动各方的积极性，资源共享，推动全局的分包与用工合法化，08年4月针对江苏地区长期使用无资质小班组存在的风险问题，我们与三公司共同协商成立南京分公司，与三公司共同管理。由三公司派出管理人员负责劳务日常管理工作，通过劳务分公司对无资质的小班组进行整编、吸纳，规范管理，解决三公司合法分包和合法用工问题。双方在合作协议书中明确了双方的责任、权利与义务，各尽其责。三公司全面负责该分公司的生产经营管理和员工的日常管理工作。中建劳务负责向各分公司提供生产经营活动所需要的全部证件与资料，协助办理各种相关的事宜。每季度对分公司生产经营活动进行检查、指导和日常监督，提出整改意见，并及时和三公司领导沟通，汇报分公司经营活动的问题和不足，提出合理化的建议，以得到公司领导的支持和帮助，保证其生产经营活动正常。几年来，分公司生产经营运营情况比较好，先后整编吸纳了36个综合施工队，员工人数约3600人;单工种小班组60个，累计平均用工人数4500人，在施工生产中发挥了重要作用(数据需要按照现有调整)。根据和三公司合作的成功经验，我们先后与路桥公司，钢结构公司合作成立了路桥分公司和钢结构分公司，拓宽了企业经营范围，也为发展专业化队伍探出新的路子。

　　 这种模式走出了单纯劳务作业分包的单一经营模式，通过与总包方共同管理，使总包与分包的合作关系更加紧密，有利于双方合作共赢。目前我们正在探讨如何扩大发展这种模式，进一步发挥公司的品牌优势，在全局内资源共享，推进劳务资源管理工作的提升。

　　 五、加强员工培训，提高整体素质

　　 劳务公司管理薄弱，工人技能水平不高是制约企业发展的瓶颈。我们注重抓好企业内部管理和员工队伍建设，推行操作层全员培训和持证上岗制度，提高队伍整体素质促进企业可持续发展。我们多次组织技术工人参加岗位技能培训取证，特殊工种取证和管理人员取证工作，目前操作层的特殊工种持证率达100%，技术工人持证率达80%。公司员工整体素质有了显著提高。同时我们还积极组织工人岗位练兵、参加各种技能比赛，激励工人学理论、学技术的积极性，收到了较好的效果，2014年6月份我公司选手首先代表局参与华东赛区选拔赛勇夺赛区镶贴第一名的好成绩，并取得赛区第二名的好成绩，公司王军施工队选派的鲍太红选手由此获得代表中建总公司参加本次大赛的资格。为了弘扬八局铁军精神、展现中建建筑工人的风采和技能，公司在人力、技术、后勤保障等方面积极备赛。参赛选手鲍太红不负众望过关斩将勇夺2014年全国技能大赛装饰镶贴工一等奖的好成绩。为中国建筑总公司代表团荣获团队第二名的好成绩做出贡献。

　　 六、改革管理模式 组建直接管理的施工队伍

　　 劳务公司起步阶段施工队伍主要是整体吸纳有经验成建制的施工队，采取得是施工队内部承包的管理模式。这种管理相对比较松散，各项制度贯彻落实不够，不能完全满足和适应八局的需求。公司要健康发展必须有自己直管的劳务队伍。09年我们对原有的管理模式进行改革，组建了直接管理的施工队，制订了直营施工队管理制度，每年年初与队长签订施工责任目标书，年末进行考核兑现。直营大队管理模式的特点是缩短管理链条，切断中间层，直接管理到施工班组，对提高队伍素质、稳定员工队伍、降低成本起到了积极作用。

　　 目前，直营队管理良好，运行正常，走上了健康发展的轨道。直营大队现有管理人员80多人，操作工人1500多人，具备年承接2亿元主体分包的施工能力，成为公司的骨干队伍。我们将不断摸索总结经验逐步发展壮大直营队伍，下步要按工程一次结构、二次结构、精装修等专业组建多支直营施工作业队。培养直管队伍拉得出、打得响的过硬作风，形成自己的王牌队伍，为主业储备、提供更多的优质资源。

　　 七、校企联合 培养新型劳务工人

　　 与建筑技工学校挂钩，实行校企联合，每年接收部分职业技术学校的学生，改变劳务队伍结构，培养一批高技能人才，是我们优化操作层队伍的重要措施。

　　 采用公司与技术学院联合的方法，有计划的接收在校学生到公司实习，实习期满后择优录用，为企业培养和储备高素质的后备技术工人。这是经实践证明的行之有效的方法

　　 从学校招收的工人受过系统的培训教育，更容易融入企业文化，对企业忠诚度高，好管理。学生在校一般都取得了相应的岗位等级证书，通过半年到一年的实习，一般都可以胜任岗位工作，对提高操作层整体素质有积极的作用。

　　 2010年前后，我们根据局铁路项目的用工需求，与土木公司哈大项目部合作联合组建高铁铺板架子队。由劳务公司招收技校生，并代管劳动关系和社保关系，哈大项目部负责使用管理。项目部对学生完全按照自有员工进行管理，同工同酬，同福利待遇，努力为企业操作层培养一批高技能，高素质的劳务工人。同时也为我局劳务用工制度改革，提高操作层整体素质，做了可喜的尝试。

　　 通过协商我们与西昌铁路技校、济南铁路技术学院、四川泸县建校、中铁一局技工学校、中铁二十局技校约300余名学生签订了实习生协议。组建成了包括管理人员在内的350人左右的专业铺板队伍。这支铺板队分别完成了哈大客运专线TJ-2标第六项目部共54公里Ⅰ型轨道板的铺设和沪杭客运专线Ⅱ型轨道板共计8.5公里、2618块轨道板的铺设任务。特别是在沪杭线铺板时面临任务重、工期紧、质量要求高，由于各种原因造成的工期滞后必须在铺板任务中把耽误的时间抢回的局面，这支年轻的铺板队伍承受了巨大的压力和严峻考验。全体队员在铺板队领导的带领下齐心协力迎难而上，不惧酷暑闷热昼夜加班加点，经过2个月的艰苦奋战按时保质保量完成了沪杭客运专线Ⅱ型轨道板的铺设这一艰巨任务。得到了沪杭公司及咨询公司监理单位的好评。充分体现了拉的出，打的响的突击作用。这支专业铺板队满足了我局铁路项目铺板技术专业工种的用工需求，培养了一批铁路项目专业技术工人，为我国铁路建设做出了应有的贡献。

　　 通过这次实践使我们认识到，从技工学校招收工人，是我们培养技术工人，调整队伍结构，提高队伍素质的一个非常好的途径。技校毕业生年轻充满活力有激情有知识头脑灵活，具有一定的协作意识可塑性强，对企业忠诚度高，经过培养很快会成长为技术骨干，今后招录技校生将是我们操作层技术工人的主要来源。

　　 八、开辟新领域，组建装配式施工队伍

　　 装配式可持续建筑是近几年我国建造行业提出的新概念,是将新型的装配式建造技术和可持续技术相结合的新型建筑,是建造业技术革命的新目标。目前，装配式可持续建筑还处于起步阶段，面临着许多需要解决的问题。其中施工人才缺乏也是一项比较突出的问题。从长远看装配式建筑符合建筑产业化生产和可持续发展的方向，将促进建筑领域生产方式的巨大变革。为了顺应建筑领域生产方式的变革，紧密围绕八局装配式建筑施工的需求培养和储备施工人才，我们拟组建装配式施工队伍，为八局装配式建筑施工的推进和发展贡献力量。目前正在与装配厂商谈合作事宜。

　　 装配式建筑作业工人分为两大部分：一是装配厂使用的各类专业技术工人;二是施工现场使用的各类专业技术工人。

　　 我们的具体措施：一是、组建装配式施工大队，根据需要下设分工种的专业作业班组：结构吊装作业班组、模板工程作业班组、钢筋工程作业班组、混凝土工程作业班组、焊接作业班组、综合作业班组等。二是根据装配厂需要的技术工种定点招聘录用技术工人。工人由劳务公司负责劳动关系管理，由装配厂实施使用管理，也可以由劳务公司全面管理。

　　 技术工人来源主要有三方面：一是在现有的作业队组里选择部分优秀的工人经培训后作为基本力量;二是从人才市场招收部分从事过装配式施工有经验的工人作为技术骨干;三是和技工学校挂钩定向培养新生代技术工人并逐步扩大规模，使其成为今后装配式建筑工人队伍的主要来源，通过培育和扶持，发展成相对稳定的新一代主力军。

　　 装配式建筑是一个新的领域，开展工作必须做好几项工作：一是首先要解决好人员使用问题，需要在领导支持下，与装配厂、项目部对接，达成长期合作意向，做到定向培养、定向使用，保持人员相对稳定。二是根据双方的要求建立健全各项相关的管理制度。三是建立一支过硬的装配式管理人员队伍。四是要解决好工人的合理流动和调配问题。

　　 国家住建部新的资质管理规定已下发，对劳务企业的要求有了新的变化，对总包企业用工也有了新的规定，我们要尽快学习掌握新资质管理规定的内容，领会精神，调整思路，不断创新管理模式，打造新型劳务企业。

　　 作者：重庆市江津区中建建筑劳务工程有限公司 王桂友

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