施工企业项目责任成本管理

发布日期：2015-08-10来源：编辑：流水

[摘要]

　　 一、责任成本管理的主要内容

　　 责任成本就是指某成本中心的各项可控成本之和。责任成本管理的内容主要包括以下七个方面。

　　 (一)确定可控范围，划分责任中心

　　 责任成本管理主要是按照“可控性”原则进行成本控制与管理的。因此，项目责任成本管理，首先要根据各责任中心对成本的控制能力，来确定责任者控制成本的范围。即按照“谁控制谁负责、谁负责谁承担”的原则，确定可控范围，划分责任中心。

　　 (二)界定责任、明确职权和经济利益

　　 进行项目责任成本管理，其责任就是指在一定的时期和范围内，各责任中心应当完成量及量的标准。其职权就是指各责任中心对人力、物资、资金使用及收入分配所拥有的相对决策权。如人员安排、物资采购的分次数量及价格选择、责任利润在责任者之间的合理分配等等。

　　 (三)编制责任预算

　　 责任预算包括责任成本预算和责任资金预算。责任成本预算不仅包括施工生产单位或责任者的成本预算，而且还包括业务、职能部门的费用预算。责任资金预算是指各责任中心占用运营资金的预算。

　　 (四)进行责任控制

　　 责任预算编制形成后，各责任层次和各责任中心要对责任预算的执行过程进行控制。其控制的主要形式，包括内部控制和外部控制。

　　 (五)归集责任成本，进行责任成本核算，计算责任盈亏

　　 开展责任成本管理后，各责任层次和各责任中心在履行责任时，要按照成本发生的区域、性质，进行责任成本归集，并充分运用财务管理方法和会计核算手段，进行责任成本核算，计算责任盈亏。

　　 (六)责任成本分析

　　 成本分析主要是利用成本核算资料及其他相关资料，全面分析了解成本变动情况，系统研究影响成本升降的各种因素及其形成的原因，挖掘降低成本的潜力，正确认识和掌握成本变动的规律性。

　　 (七)考核、兑现和评价

　　 上一责任层次要对各责任中心完成任务的时间、数量、质量水平以及产生差异的原因，要进行严格、准确地考核、分析和评价，并提出改进意见，以促进各责任中心不断总结管理经验，提高管理水平，完善管理方法。同时，也为下期管理或为上一责任层次编制、调整、修改责任预算提供有效的信息资料。

　　 二、责任中心的划分

　　 责任中心是指有专人承担规定责任，并行使相应职权的内部单位、部门、班组或个人。责任中心包括成本中心、利润中心和投资中心。项目责任成本管理中心的责任中心，主要为成本中心。即项目责任中心只对成本负责，而不对利润、投资负责。责任中心划分可大可小，但其划分标准必须以成本的可控性为基础。因此，推行项目责任成本管理后，其责任中心划分必须遵循可控性和符合现场实际的原则，必须与项目责任预算的编制、分解相匹配。即项目责任预算编制、分解到哪一层，责任中心或责任主体就设置到哪一层。在具体操作上，项目部的管理层可设置费用中心，作业层可设置成本中心。项目责任中心划分后，应无责任中心编外人员，即项目的所有人员都应划归在相应的成本、费用中心内。

　　 三、项目资金使用环节中的管理

　　 搞好项目资金控制和按规定用途使用资金，是提高项目效益的前提，控制资金成本支出是在资金使用环节中管理的重要因素。因此，在项目部业务部门之间对资金使用应建立严格的控制制度。

　　 (一)财务部门对资金使用环节的控制。以财务管理为中心的项目管理，加强财务管理，提高资金使用率，降低资金成本，财务部对资金使用过程中的管理控制尤其重要。

　　 (二)物资设备部对资金使用过程中的管理。物资采购是项目资金使用的重点，它将占用项目60%(不同工程项目比例不同)资金的使用，因此，严格分类控制材料采购，配件的储存，实行采购公开招标，杜绝跑、冒、滴、漏管理混乱现象的发生，材料采购要“货比三家”，尽力采购物优价廉的材料，这样才能有效的降低了采购成本。与此同时将超储材料、配件及时处理，或确保质量的情况加以利用，以减少对资金占用带来的成本增加。

　　 (三)施工技术管理。工程技术是体现优化施工、设计和优化生产要素计划配置的重要体现，搞好施工技术也是逐步实施施工现代化的前提。项目经理，技术管理人员在施工中要严格工程进度，保证工程质量，推广新技术、新工艺、新材料、新设备的技术控制，严抓工序循环的协调配置，以避免工程施工中增加成本费用开支。未完工程对项目资金同样也存在着影响，因此，抓管好、调节好未完工程是项目资金管理中极为重要的一环。

　　 四、施工各环节的成本控制

　　 (一)人工费的控制。对员工工资与责任成本目标的完成情况挂钩，在对各班组实行工资包干制度。必须按照工程任务单的形式标明目标、规格、数量及工程形象进度和工期，并结合质量合格率、优良率、材料成本降低等因素来决定班组工资，这样既加快工程进度，又节约人工费用。

　　 (二)材料成本的控制。首先根据工程预算作出材料采购计划，根据预算定额和市场价格水平，核定各种材料采购价格的最高上限，对用量大的材料应采用招标的办法，通过“货比三家”把价格降下来;其次根据施工图预算和企业技术装备水平，以及职工的综合素质，对各种主要材料的耗用量，根据工艺质量要求，测算一个合理的材料的耗用量降低率指标，并把这些指标分解下去，动员全体员工厉行节约，杜绝浪费;第三，施工现场人员应根据施工组织设计及现场施工情况作细致的分析，正确确定各种材料合理的进场时间及堆放地点和数量，尽量避免材料二次搬运费用的发生;第四，建立健全余料回收和周转材料摊销的核算，及时将余料集中回收、清点，同时建立健全材料的收、发、领、退料制度和核算制度。

　　 (三)机械使用费的控制。坚持设备租赁制，由于公司对机械设备集中管理和统一调配，工程项目将根据不同的工程施工情况实施设备租赁，做到及时租赁和退还，在保证正常施工生产的情况下切实加强设备的维护和保养，提高设备的利用率和完好率，使用设备实行派工制度，私自使用设备加倍罚款，以确证正常施工和带来不必要的损失。

　　 (四)间接费的控制。采取各种措施，加大对项目管理费用的控制力度，落实指标，严格控制。

　　 ( 五)分包工程结算的控制。分包工程要严格按照合同来办理价款支付手续，防止多付或超付现象，按规定留足工程质保金。如因资金紧张时，也要及时办理结算和挂账处理，以保证主业收入与实际成本核算一致，以免造成前盈后亏的局面。

　　 (六)安全质量的控制。把好工程安全质量关，对每一道工序应鉴定安全、质量包保责任状，对施工工程不合格，出现安全质量事故后要查明原因，分清责任，属安全质量交底中出现的事故，由安全质量负责人承担责任。

　　 (七)加强班组管理与控制。项目部必须对班级加强管理，强化成本观念，增强成本核算意识，并建立班组长责任制，推行责任成本承包和标准化施工作业，做好各项基础核算工作，组织班组开展劳动竞赛，增产节约，节能降耗，提合理化建议等活动，把责任核算落实到施工一线。

　　 (八)及时核算往来款(业主、内部上下级单位)，清理库存现金和银行存款。要特别注意和加强在工程结算、材料采购、机械租赁、人员工资等应付账款情况是否存在借款(现金或银行)购物未及时报账，而造成成本费用隐藏情况的发生。

　　 文/李进平 中铁二十一局集团电务电化工程有限公司

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