“四三五”薪酬体系的设计和运行

发布日期：2015-07-15来源：本站编辑：宋珍珍

[摘要]

　　文/鲁贵卿

　　2003年以来，中建五局以“都江堰三角法则”为指导，致力在全局推进以“四三五薪酬体系”为核心的薪酬激励制度改革，破除了传统老国企在收入分配上的“平均主义”、“大锅饭”，极大地调动了广大员工的积极性，推动了企业扭亏为盈，持续快速健康发展。

　　2000年前后，中建五局陷入连年亏损、资不抵债的困境，之所以长期陷入困境，原因是多方面的，既有外部客观环境因素，也有企业内部管理不善特别是人力资源管理落后的因素。在薪酬激励上，企业当时面临的问题主要有三个方面：一是内部薪酬体系没有统一，岗位技能工资制、岗位等级工资制、经营承包制以及协议工资制等多种制度并存，薪酬标准、分配办法、薪酬水平差别过大;二是大锅饭现象普遍，没有完备的绩效评估制度，甚至于在岗与不在岗员工收入倒挂，干好干坏一个样，内部“吃空饷”问题严重;三是总部调控管理能力不强，总部机关和下属单位、下属单位之间、下属单位和项目、核心员工和一般员工等各种分配关系没有理顺，下属一些单位长期拖欠工资、医疗费，而另一些单位则乱发、超发奖金严重，在收入分配上无制可依、有制不依，各行其是，各自为政。

　　薪酬改革的基本思路是：以“都江堰三角法则”为指导，建立以“四三五薪酬体系”为基础的员工职业通道全覆盖、职业生涯全周期的激励机制，在全局范围内统一规范，实现人员能进能出、干部能上能下、收入能增能减，建立符合现代企业要求的简明高效的人力资源管理体系。

　　树立业绩导向。打破“干好干坏一个样”的大锅饭现象，以薪酬制度改革为切入点，通过严格绩效考核、竞聘上岗等措施，强调以业绩论英雄，在企业内部树立鲜明的业绩导向。

　　激发企业活力。将竞技体育优胜劣汰的规则引入到企业管理中，严格实施绩效考核，量化绩效考核标准，“人人肩上扛指标”，考核结果与薪酬发放、职业生涯发展挂钩，激发企业活力。

　　加强总部管控。统一全局薪酬发放标准，规范人力资源管理体系，增加总部的管控能力，促进人才向企业内部合理流动。

　　实现共同发展。构建企业发展和员工发展良性互动的薪酬体系，在资产效率和劳动效率持续提升的前提下，关注员工的职业生涯发展和薪酬福利改善，注重内部公平性和外部竞争性，把握好效率与公平的平衡，着力打造高效、可持续发展的薪酬激励体系，使员工的薪酬福利改善与企业的经营业绩改善同步良性发展。

　　核心内容

　　“四三五”薪酬体系的主要内容是：

　　“四”即四大职业通道(如图1)。

　　图1 四大职业通道

　　覆盖了企业各专业的所有员工，贯彻都江堰三角法则“人人皆可成才”理念，使每个员工都能找到自己的职业发展方向：

　　行政管理系列：适用于从事各级机构整体运营管理和职能管理的员工，岗位级别包括各级分支机构领导班子和职能部门负责人、经理助理、高级经理、业务经理、业务主办、业务助理等。

　　专业技术系列：适用于从事各类专业技术业务工作的员工，包括从事市场营销、工程技术、合约法务、财务管理、信息管理、测量实验、物资管理、行政人事、党群文化等工作的骨干员工。岗位级别包括：首席工程师、资深工程师、主任工程师、主管工程师、工程师。

　　项目经理系列：适用于从事项目管理工作的管理人员，包括项目经理和项目现场从事施工管理、技术管理、质量安全、机电管理的骨干员工。岗位级别包括：首席项目经理、资深项目经理、一级项目经理、二级项目经理、三级项目经理。

　　工勤技师系列。适用于从事各类非管理岗位员工，包括各类操作技能岗位和服务岗位。岗位级别包括资深技师、高级技师、技师、高级技工、技工。

　　“三”即“岗位级别、职务级别、工资级别”三大晋升梯子(如图2所示)。

　　图2 工资标准表

　　主要根据员工职业发展规律设计，如设置员工职务级别11级，考虑员工职业生命一般在数年以内，满足员工可平均3-4年晋升一级职务的职业发展规律;设置工资级别19级76档，通过宽带薪酬标准设计，使员工收入水平能够根据业绩、经验、资历等变化，每年可以晋升1-2挡，具有持续晋升的空间。

　　岗位级别。是员工岗位轮换、晋升的通道，与岗位责任、复杂性、强度等联系，共设置行政管理系列、专业技术系列、项目管理系列和操作层及服务系列四大系列二十二个类别。

　　职务级别。是员工个人职务晋升的通道，与员工个人的学识、经验和工作表现联系。共有11级，其中，中层干部职务级别7级，一般干部职务级别4级。中层干部职务级别与所在公司类别挂钩，实行动态管理。

　　工资级别。是员工工资晋升的通道，与员工所从事的岗位级别和员工个人的职务级别联系，共分为19级，每级设置四档，共76档。

　　“五”即“岗位工资、津补贴、保险福利、效益工资、专项奖励”五大工资单元(如图3所示)。

　　图3 五大工资单元图

　　本着“效率优先、注重公平”原则，体现保障职能和激励职能，体现保障职能主要包括基本工资、津补贴和保险福利;体现激励职能为专项奖励和效益工资，与所在单位的经营业绩和个人工作绩效挂钩。

　　岗位工资。既体现了岗位的复杂性、专业要求、重要程度，又体现了员工个人的学识、经验和工作表现。岗位工资由基薪和绩效薪组成，基薪是以员工不同岗位的劳动差别为基础，主要用于保障员工基本生活;绩效薪与员工的绩效水平和工作态度挂钩，根据业绩考核结果上下浮动。

　　津补贴。包括：远征津贴，物价补贴，艰苦地区补贴，租房补贴，年功津贴等。

　　效益工资。是企业或单位提高经济效益而增加的工资，体现了企业经营成果与员工报酬挂钩的原则。

　　专项奖励。是员工在某一项工作中取得突出业绩而给予的一次性奖励。专项奖励包括：营销奖、清欠奖、科技进步奖、成本节约奖、质量安全奖及特别奖励等。

　　保险福利。是企业为员工建立的福利制度，分为基本保险福利和辅助保险福利。基本保险福利包括“五险两金一假”，即：养老保险，医疗保险，生育保险，工伤保险，失业保险，住房公积金，企业年金，带薪休假。辅助保险福利包括：家属医疗补贴，补充医疗保险，定期体检，员工培训，外出拓展训练，免费中晚餐等。

　　实施运行

　　整个薪酬改革工作大致分为三个阶段：

　　第一阶段，统筹顶层设计。薪酬改革是涉及员工切身利益的敏感问题，稍有不慎，就会带来意想不到的后果。为了确保薪酬试点的成功，我们组织有关部门进行了大量调研，对各下属单位薪酬制度、薪酬水平和存在问题进行了摸底，在科学论证的基础上，有针对性地统筹设计薪酬制度。2003年，五局首先在局总部机关开始竞聘上岗，推行岗位绩效工资制，在调研和试点的基础上，确立了实际操作中必须把握好的三个关键点：

　　制度设计的合理性。五局是一个集团企业，下属子公司和分公司近20个，从事业务包括房屋建筑、基础设施、房地产、装饰、机电安装等，员工遍布全国各地，必须建立员工普遍认可的、切实可操作的统一薪酬制度，要求制度本身既符合现代企业制度要求，又切合五局实际;既能够体现公平原则，又能更好地激励员工为企业作贡献。

　　薪资水平的竞争性。实施有竞争力的薪酬水平是企业吸引人才的重要手段，五局系统从业人员众多，不能普遍实施高工资标准。这种情况下，既保证薪酬水平的竞争性、吸引到企业需要的核心人才，又防止工资过快增长、提高劳动生产率和保证发展的可持续性，是要解决的一个关键问题。

　　全面执行的坚定性。任何一个制度不可能十全十美，尤其是薪酬制度这样一个关系到每一个员工切身利益的政策，不可能得到所有人的认同，关键是先推行，再修改，再完善。

　　第二阶段，整体全面推行。在总结试点单位实施岗位绩效工资经验的基础上，2005年下半年开始推行全局统一薪酬体系的改革，在2006年上半年实现了全局薪酬体系的统一。

　　此次薪酬体系的统一，着重解决了五个问题：

　　统一性和差异性的问题。五局内部各单位在经营规模、效益水平、员工人数、管理基础等方面的差异非常大，为在薪酬制度中充分体现这一差异，五局设计了效益工资、专项奖励等工资单元，很好地解决了统一性和差异性问题。

　　新旧制度的衔接。尤其是一些好的单位，工资水平远远高于局平均水平，如何让这些单位在不影响工作积极性的情况下，接受统一薪酬制度的改革?五局将公司类别划分为四类，并实施宽带薪酬标准上，尽可能使每个单位岗位工资水平不下降。

　　远征与流动的行业特点。建筑施工企业流动性很强，大部分员工远离总部基地工作，大部分员工的工作地与家庭或户口所在地不一致，而且，已婚的和未婚的、已婚后双方都流动的和一方流动的、双方都流动的在一个地方和不在一个地方的，各种情况交织在一起，非常复杂。如何在薪酬政策中考虑这部分员工利益，鼓励员工投入到流动性工作中?我们设计了远征津贴、物价补贴、租房补贴等津补贴制度。

　　个体差异问题。五局实施的是岗位绩效工资，基本思路是以岗定薪，岗变薪变，但实际操作中，从事相同岗位工作的人员在经验能力、资历、专业水平等方面差别很大，如何在岗位绩效工资中体现这一差别?我们设计了年功津贴，同时还参照军队“军衔”制度，实行个人职务级别和岗位级别分开，岗位工资既与岗位级别挂钩，又与个人职务级别挂钩，较好解决了从事相同岗位个人经验、资历差异问题。

　　骨干员工的长期激励问题。对于核心员工，如果企业的薪酬结构完全由基本工资及年度奖金构成，那么员工可能会倾向追求短期效益，而忽视潜在的风险因素。在企业还不具备实行期权的情况下，如何解决这一问题?我们对核心员工实行了企业年金制度，鼓励核心员工为企业多承担责任，长期甚至终身为五局服务，但如果能够长期坚持，逐年积累，将是企业留住人才一个非常有效的措施。

　　第三阶段，持续优化完善。从2005年下半年统一薪酬体系建立以来，企业每年都会对实施过程中存在的问题进行小的优化完善，2009年根据企业实际进行了一次全面系统的修改完善。

　　此次薪酬体系优化完善的总体思路是：在总结实施六年来成功经验和存在问题的基础上，坚持“收入能增能减”的原则，对企业薪酬体系进行系统优化升级和改进，主要内容是建立健全了“四大职业通道”和干部职级晋升制度，并将薪酬体系的改革与员工职业发展、职级管理统一起来。各单位薪酬优化完善的实施步骤是：

　　1、根据工作任务和本单位人力资源状况，进行职能分配，并制定部门(项目)工作职责和部门编制定员表。

　　2、确定岗位名称、职责授权、考核标准、任职资格等事项，并编制岗(职)位说明简表和岗(职)位说明书。

　　3、采用中层以上管理人员综合评价、领导层审议评定等方式对岗位进行归级，确定岗位归级表。

　　4、局对各单位编制定员、岗位归级和岗位工资标准表逐一进行批复。

　　5、根据员工学历、工作经历、工作表现等因素，填写员工职务级别定级表，确定员工职务级别。

　　6、各单位采用组织任命或竞聘上岗的方式，确定员工岗位，根据岗位级别和员工个人职务级别进行岗位工资套改，填写岗位工资套改表，连同职务级别归级表报局备案。

　　实施效果

　　“四三五”薪酬体系在五局的全面推行，使薪酬发放与企业效益、个人绩效的直接挂钩，合理拉开了员工收入档次，给企业员工以极大触动，岗位能上能下、工资能增能减的意识普遍增强，岗位靠竞争、薪酬凭绩效的观念逐步深入人心，工作积极性得到发挥，内部活力明显增强，有力地促进了生产经营。薪酬改革后，员工工资与单位效益呈现同步增长，2002-2013年局合同额从22.3亿增长到1335亿，年均增长50.6%;营业额从26亿增长到558亿，年均增长35.8%;利润从连年亏损到年利润总额25.13亿，年均增长96.7%;连续十一年员工平均年收入从1.4万增长到12.23万，年均增长21.9%。

　　中建五局的激励体系变革也推动了人力资源管理落后的局面完全改观，实现了由人事管理向战略导向的现代人力资源管理体系转变，建立起了科学、公平、公正的考核制度，实现了人员能进能出(十年时间引进员工10000余人，流出员工6000余人)、干部能上能下(五局中层以上干部岗位205个，提拔、降职、免职、流动913人次)、收入能增能减。企业人才队伍结构大大优化，呈现专业化、知识化、年轻化的趋势。员工平均年龄从37.1岁下降到31.9岁，大专以上学历人员从35%提高到84.7%，管理人员从54%提高到97.1%。

　　回顾十余年来，中建五局在薪酬改革的历程，我有如下几点体会：

　　公平公正是关键。要使薪酬制度有效实施，必须营造公平公正氛围，在操作的过程中，坚持按程序办事，建立一种公平、公正的机制。为确保局薪酬政策公平公正地实施，五局主要做了三项基础性工作：一是通过职位分析、岗位测评，进行了定编定员和岗位归级;二是建立了内部竞聘上岗的机制，使每个员工都有公平上岗的机会;三是建立了绩效考核制度，形成了易于量化、便于操作的绩效考核体系。

　　认真执行是保障。薪酬改革涉及面广，矛盾突出，情况复杂，不可能一次改革就把所有问题全部解决，一些问题只有先实施后改进。薪酬改革很难一步到位，必须确保改革的实施，再根据情况完善制度。在推进过程中，有来自各方面的阻力，如果没有雷厉风行、认真负责的执行力作为保障，就很可能无果而终。正是因为五局在遇到阻力时，敢于碰硬，坚守原则，坚定执行，才可能有现在的变化。

　　小步快跑是策略。薪酬制度改革关系到企业的持续发展，关系到员工的切身利益，必须切实处理好改革、发展和稳定的关系，让大家理解改革、支持改革。为实现这一目标，在薪酬水平的确定上，我们采取小步快跑，循序渐进的策略，根据企业效益情况，确保员工收入水平保持一定涨幅，每年增幅在20%以上。具体操作上，对于工资水平较低的单位，在岗位工资归级上缩小与高工资单位的差别，单位之间的工资差异主要通过效益工资体现;对企业生产经营和发展需要急需的高级紧缺人才，根据市场行情采用高于平均值的增长率。通过这样动态、积极的、合理的薪酬调整，使职工的收入真正随企业劳动效率、效益情况和个人工作绩效能增能减。

　　激励员工是根本。为了加强对员工的激励，我们逐年扩大了绩效薪和效益工资的比重，并通过为员工提供工作餐、定期体检、交通补贴等福利待遇，以更好地发挥薪酬的激励作用。同时，注意妥善处理好物质激励和精神激励的关系，在薪酬改革的同时，采取争先创优、丰富工作内容、文体活动、拓展训练等，促进员工精神和物质生活水平同步提高。

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