基于“平均值迭代法”的企业目标管理

发布日期：2015-07-10来源：本站编辑：宋珍珍

[摘要]

　　文/马国荣

　　对于目标管理我们并不陌生，任何组织都有自己特定目标，同时组织内部机构又有自己的分目标来支持总目标的实现，这些分目标又成为机构进一步细分的依据。为此，目标层层分解，机构层层建立，直到每个组织成员都了解自己在总目标的实现中应完成的任务，组织就是这样通过目标体系成为有机的整体。所以，组织对目标管理的重要性就显而易见了，目标管理已成为现代组织管理的重要而又常用的管理方法。下面我们对目标管理法做以简要介绍。

　　目标管理及其简要分析

　　目标管理(Management by objectives缩写为MBO)，亦称“成果管理”，俗称责任制，这个概念是管理专家德鲁克1954年在其名著《管理实践》中最先提出的，其后他又提出“目标管理和自我控制”。德鲁克对这一概念做了精辟的解释：“所谓目标管理，就是管理目标，也是依据目标进行的管理。” 他认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作，所以，“企业的使命和任务，必须转化为目标”，企业的各级主管必须通过这些目标对下级进行领导，以此来达到企业的总目标。如果一个范围没有特定的目标，则这个范围必定被忽视，如果没有方向一致的分目标来指导各级主管人员的工作，则企业规模越大，人员越多时，发生冲突和浪费的可能性就越大。

　　由于这种管理制度在美国应用得非常广泛，而且特别适用于对主管人员的管理，所以被称为“管理中的管理”，并很快为日本、西欧国家的企业所仿效，可见目标管理的重要性。

　　目标管理之所以一经提出就备受推崇，广泛采用，在世界管理界大行其道。在我看来，目标管理最为基本的贡献有三点：一是促使组织建立目标体系，用目标统一了组织系统，并用目标来管理组织系统，这就是德鲁克所强调的目标管理，这是从方法的角度;二是构建了员工目标体系，促使员工参与、了解和关心组织系统，而这就是德鲁克所说的自我控制，这里强调的是过程。三是促使组织的个人目标和组织目标有机地结合起来，达到组织与成员目标协调一致，从而使组织总目标有效率地实现。

　　第一点的理念基础是，德鲁克注重管理行为的结果而不是对行为的监控，因为它把管理的整个重点从工作努力即输入，转移到生产率即输出上来，也就是工作结果。所以，组织需要针对结果建立目标体系，这一点是管理理念上的一个重大贡献。

　　第二点是因为按照目标管理的原则和程序，组织目标的制定过程是需要组织成员亲自参与目标的制定过程，并激励员工努力完成工作目标。由于有明确的目标作为考核标准，从而使对员工的评价和奖励做到更客观、更合理，因而可以大大激发员工为完成组织目标而努力。所以，目标管理启发了自觉，调动了员工的积极性、主动性、创造性，从而实现“自我控制”。

　　第三点是因为在目标管理方式下，组织目标的制定由组织中上、下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织绩效考核、部门考核和个人考核的标准。正因如此程序与过程才使得组织目标与个人目标结合、并统一起来。

　　在实际操作中，目标制定是目标管理的第一步骤，制定一个“够得着、又有挑战性，可量化、又便于考核”的目标值是掌握这一方法的关键点和易出现偏差的环节。这是因为：组织内的许多目标难以量化、具体化;许多团队工作在技术上不可分解;组织环境的可变因素越来越多，变化越来越快，组织的内部活动日益复杂，使组织活动的不确定性越来越大。这些都使得组织的许多活动制订数量化目标是很困难的。

　　在实际操作中，目标管理容易出现的偏差还表现在：每个单位、个人都关注自身目标的完成，很可能忽略了相互协作和组织目标的实现，滋长本位主义、临时观点和急功近利倾向;在实际应用中，奖惩不一定都能和目标成果相配合，也很难保证公正性，从而削弱了目标管理的效果。

　　鉴于上述分析，除了掌握具体的方法以外，目标管理在实践应用时，还要特别注意把握两个基本原则：一是制定的目标要简单和制度化，简单的目的是便于理解和易于自我评价，制度化是为了更常态化和公平化;二是目标体系要与激励体系融为一体，这一点在本书有关绩效考核与激励内容设计中有所体现，目的就是保证相互匹配，有因就要有果，促进奖惩的实现，鞭策员工对工作的投入，并创造一种激励的环境。

　　传统的目标值确定方式

　　目标管理的管理对象无疑是目标，目标是指在一定时期内对组织、部门及个人活动成果的期望，是组织使命在一定时期内的具体化，是衡量组织、部门及个人活动有效性的标准。目标可根据行业特点、业务特点，以及组织战略的需要设置，这一点在管理实践中往往相对容易些。在管理实践中，大家都倾向于尽可能地使目标量化、具体化，也就是需要对目标进行取值，即确定目标值，这是目标管理的重点和难点，也是运用效果好与坏的关键点。

　　所谓目标值是对可量化目标的数字表达。那么，如何来设定这些目标值呢?目前常用的目标值确定方式有两种：一种是“原点法”，另一种是“突破法”。

　　原点法是以过去同期业绩为参照系制定未来目标值的方法。比如：制定2013年度的年度目标值主要是参考2011年、2012年的业绩数据;有时，根据上几个月的业绩，预测或者确定本月份的业绩等等;或者在2012年业绩数据的基础上，乘以一个比率就定为下一个财年的目标值。

　　相对于原点法而言，突破法是比较有竞争力的，它是以行业的潜能和发展空间为起点来制定目标值。公司制定目标时不以过去的实际业绩为依据，而是未来期望值作为目标值，具有非常大的挑战性;并且先确定目标，后寻找实现目标的方法。

　　平均值迭代法确定目标值

　　所谓平均值迭代法是一种利用迭代法确定目标值的方法。迭代法也叫辗转法，是一种不断用变量的旧值递推新值的过程。所以，平均值迭代法就是利用递推变量旧值的平均数来作为递推新值的方法。为了挖掘潜能和拓展发展空前，使得目标值更有挑战性，可以将“变量的旧值”赋予一定百分比的提升量，得出的结果来作为目标值，我们称之为平均值复式迭代法。需要说明的是，本处是借用“迭代”的概念，并非完全数学意义上的迭代含义，其实际意义在于利用一定时期的历史数据递推出新的预测数据的过程。

　　对于“平均值”的取值方法，可以采用该项指标在本组织(企业)上一考核期内的平均数作为递推基准值;如果本组织没有上一考核期该项指标数据，可以用集团内各企业该项指标的平均数作为递推基准值;如果上述两项数据都没有，可以用对标企业的该项指标数据作为递推基准值;如果这些数据都不存在，可以用行业内的平均值作为递推基准值;如果行业内参考值也没有，那么可以采用先预设短期(季度或半年)目标值，经过实际运行后，所得结果取其平均值作为下一步的递推基准值。总之，这个“平均值”是指该项指标对过去若干历史数据求算术平均数，并把该数据作为以后时期的预测值或目标值，历史数据既可能是本企业、本集团、对标企业、本行业，甚至是国外同行业的数据。

　　值得注意的是：平均值即可能是横向的概念，也可能是纵向的概念，不能被某一方面所局限，否则难以找到合适的取值。例如：在建筑施工企业中，合同额指标可以把上一考核期集团内各单位的平均增长率作为本企业的新目标值，这一做法就是合同额指标在企业内部横向平均值的概念;又如：项目利润率可以把上一考核期内本企业的项目平均利润率作为下一考核期的目标值，这一做法就是平均值纵向的概念。

　　迭代法确定目标值，它能真正反映本组织的能力，因为它是一个平均值的概念，它的目的是激励、鞭策没有达到平均值水平的那一部分业绩，而另一部分是已经实现的，所以这种方法的本质是组织所制定目标是为“拖后腿”的那一部分制定的，目的是拉平短板。也不用担心另一部分满足现状而退化，方法失去了挑战性。因为这一部分始终处于正激励状态，随着量级的扩大其激励的尺度也会正比例增加，所以不必担心。同时随着短板的提高，组织的目标也会随之提高，这种递推式的发展，被考评者也易于接受。

　　平均值迭代法和传统目标值确定方式，使得两者下的目标管理法成为不同的两个概念。这是因为：目标管理的最大特点和优点之一在于目标的制定方式，即员工参与目标制定。但是，如果不把目标制定方法制度化、公式化固定下来，那么制定目标的过程就会成为企业与员工之间讨价还价的过程，其优点也就成为了缺点。而传统的原点法和突破法的缺点就在于无法实现用“公式”形式把目标值确定方式定义下来。由此可见，利用平均值迭代法可以使目标管理的使用发生了质的变化。

　　如果将“底线管理”说成企业经营的支撑力，保证组织基本业务要求或经济技术指标，也就保证企业经营的基本品质;那么“平均值迭代法”就是企业经营的牵引力，牵引着企业经营持续的、有节奏的向前发展。

　　建筑施工企业的目标体系

　　无论企业管理，还是项目管理，目标管理和预算管理都是管理的主要方法，它们贯穿于建筑企业管理的各个阶段和诸多内容，例如：投标报价阶段、施工履约阶段，以及经营管理内容、成本管理内容、资金管理内容、生产管理内容、技术管理内容、绩效管理内容等等。因此，企业管理实施效果的好坏也关键在于目标管理运用的效果。但是在运用这两种方法时，如何设置目标值和预算值又是目标管理和预算管理有效性的关键。

　　建筑企业的目标体系按照指标所指内容分类，我们将其分成如下几种类型：

　　一是战略性目标，如企业规模目标、盈利能力目标、市场占有目标、人力资源目标、品牌美誉度目标、社会责任目标等;

　　二是经营性目标，如合同额、产值、成本、利润、利润率、成本降低率等;

　　三是生产性目标，如工期、质量、安全、文明施工等对应目标;

　　四是创优性目标，如各类技术创优、质量奖项、文明施工奖项、科技奖项、管理奖项等对应目标;

　　五是预算类指标，如成本数据库的取值;

　　六是其它类目标，如年度重点工作指标。

　　尽管目标管理已经是一个理论成熟、普遍应用的管理方法，但是在具体管理实践中，还是存在目标值与实际值有很大偏差现象。对于建筑企业来说，由于其产品生产过程管理的复杂性，导致其目标值的确定就越发困难和重要，就目前而言，建筑企业目标值制定通常有以下几种方式：

　　一是逐级分解法，即根据上级下达的任务目标值，然后本级组织再根据实际情况逐级分解确定各自的目标值，组织的整体目标被转换为每一级组织的具体目标，即从整体组织目标到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标。这一过程可能是自上而下，也可能是自下而上的过程。

　　二是历史数据法，即根据历史数据并结合当年的任务需要合理确定本级组织的整体目标，然后如上述过程再确定组织各级的目标值，本方法与原点法类似。

　　三是目标预期法，即根据完成目标任务的预期，而确定组织整体和个体的目标值，这一方法类似于突破法。

　　四是头脑风暴法，在完全不受约束条件下，凭借目标制定者的个人素质，提出个人的判断结果，再经共同讨论确定目标值的方法。这一方法容易演化成为制定目标而制定目标的情况，俗称“拍脑袋”。

　　以上四种目标值的制定最终都归结到总目标值的制定，但是这四种方法并未给出确定目标值的具体方法。事实上，实践中的偏差也主要来源这里，制定一个科学合理的目标值或预算值，方法很重要。为了解决这一问题，我们根据平均值迭代法确定目标值的原理，整理出一部分建筑施工企业常用的经营生产性指标或预算值的具体确定方式，用矩阵表的形式表现出来，如表1所示。

　　表1 利用平均值迭代法确定目标值推荐表

　　注：“▲”表示推荐使用方法

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