好机器还需好燃料 ——基于“岗位效益增加值”的绩效考核与激励体系（下）

发布日期：2015-12-09来源：本站编辑：李波

[摘要]

文/马国荣

公司对事业部的考核与激励设计

（接上期）事业部的职能价值考核内容与指标设计。在复合职能制体制下，事业部是企业的最小经营单位，肩负着企业的生产经营责任，是企业核心业务战略思想和经营策略的载体。因此，在对事业部的考核时，必须起到企业的经营导向作用，针对经营目标设置考核内容。对于建筑施工企业，为了促使事业部保证市场开拓与经营生产质量，与企业战略目标保持一致。经营策略一般要考虑如下几个方面的内容：业务领域取向、业务区位取向、项目经营品质取向、资金使用取向等等；下面我们将以这些内容为主要考虑因素对事业部的职能价值考核内容进行分析和设计，并以表格形式表现出来，见表4。

表4 事业部职能价值考核内容与指标表                       

上述指标评分办法分为三类：一类是“是否”型，也就是根据是否按指标标准完成，如“是”就得多少分，“不是”得多少分，如期望领域指标、期望区域指标等；第二类是“比率”型，就是指标完成的比率，如合同额指标、人均利润率指标等；第三类是“加减”型，就是指标完成值直接进入加项或减项的类型，如资金贡献率指标。（以下类似同此处）

值得注意的是，除上述列举的考核内容与指标外，企业可根据自身发展需要及发展取向增补、取舍相关内容，但不宜过多、过于繁复，否则不利于操作、适得其反。另外，在指标设置时常出现指标相关性错误，而导致重复设置的问题，如：一项EVA就可以代替收入、利润、回收率等多个指标。

事业部职能价值的考核结果与分配。事业部考核可实行半年考核和年终考核，或年终一次性考核。考核以项目为单位，核算对象是考核期内符合考核条件的项目。根据考核结果进行同期兑现工作。其基本公式：

事业部可分配利润 =∑未完项目可分配利润+ ∑已完项目可分配利润

其中：未完项目可分配利润＝（阶段1增值利润＋阶段2增值利润＋… …）×预提系数

已完项目可分配利润＝（最终核定值－∑项目各阶段奖金兑现金额）×考核系数

未完项目是指在考核期内未进入第四个考核阶段的项目，未完项目可针对对应阶段单独核算，同属考核期内的各个阶段累加即为该考核期的最终结果；对于未完项目采取预提兑现方式，在累加结果基础上乘以预提系数，企业可根据自身情况设置预提系数，一般可在0.5~0.8之间取值。

已完项目是指当项目进入最后一个考核阶段时，应对已完项目进行最终的增值效益核定，并对项目各个阶段的核算结果进行正负调剂，剩余超额部分作为可分配利润计入奖金总额，同时乘以考核系数K即为最终结果，考核系数K是按照表8-4中各项指标系数核算出来的数值。对于在同一考核期内存在若干考核系数的情况，考核系数可取其平均值或较小值（以下同）。

最终核定值是指项目完成后，对整个项目的增值效益进行最终核算，包括修正阶段核算的误差、预期值与最终实际值的误差，以及阶段性兑现预留部分的差值等。

公司对职能部的考核与激励设计

职能部的职能价值考核内容与指标设计。对于职能部室的考核主要是针对管理目标完成质量的考核，主要指标设置要根据各个部门的职责，并结合年度企业赋予该部门的公共管理职能来设置指标，例如：项目管理部可针对科技进步奖若干项、优秀论文若干篇、项目创优若干个等来设置指标，其指标按完成率计算。

职能部的考核结果与分配。职能部门与事业部进行同期考核，与事业部不同的是，职能部门考核按其部门性质分为两类，一类是复合职能区的职能部门，包括合约商务部、项目管理部；另一类为支持职能区的支持职能部门，包括综合管理部、人力资源部、企业管理部、财务资金部和审计监察部等。

复合职能部门可分配利润的计算。由于复合职能部门的价值创造单位是各个业务组，所以首先要核算出业务组的岗位增值效益，其基本公式：

业务组可分配利润=∑未完项目可分配利润＋ ∑已完项目可分配利润

其中：未完项目可分配利润＝（阶段1增值利润＋阶段2增值利润＋ … …）×预提系数

已完项目可分配利润＝（最终核定值－∑项目各阶段奖金兑现金额）×考核系数

未完项目、已完项目、最终核定值、预提系数、考核系数的含义或取值方法同事业部。所以，复合职能部门增值利润的可分配利润计算公式可表达为：

职能部门可分配利润=∑业务组可分配利润

支持职能部门可分配利润的计算。职能部门可分配利润=∑未完项目可分配利润＋ ∑已完项目可分配利润

其中：未完项目可分配利润＝（阶段1增值利润＋阶段2增值利润＋ … …）×预提系数

已完项目可分配利润＝（最终核定值－∑项目各阶段兑现金额）×考核系数K

未完项目、已完项目、最终核定值、预提系数、考核系数的含义或取值方法同事业部。

公司对项目部的考核与激励设计

项目部考核内容与指标。对项目部的考核主要是针对这些履约责任的完成情况进行考评。主要指标的设置也是根据这些内容，同时结合项目具体情况和企业自身发展要求所制定的特定履约责任目标。一般包括工期目标（含节点工期目标）、质量目标、安全目标、环境目标、文明施工目标、科技技术等；目的是指导考核对象专注于实现基本的履约责任目标。

项目部考核结果与分配。由于项目部的考核只是针对自身的不同阶段，可分为两种情况，一种是项目未完成情况下，各阶段采取预提方式核算考核结果；另一种是项目完成竣工结算进行最后阶段的考核。所以，相对简单明了。

情况一：项目未完状态下，其核算公式：

项目部可分配利润=（阶段1增值利润＋阶段2增值利润＋ … …）×预提系数

情况二：项目完成状态下，其核算公式：

项目部可分配利润＝（最终核定值－∑项目各阶段奖金兑现金额）×考核系数

未完项目、已完项目、最终核定值、预提系数、考核系数的含义或取值方法同事业部。

以“行为评价”为基础的个体考核与激励

个体考核按照“对谁负责、由谁考核”的原则，由被考核对象的直接领导负责考核。一般来说，普通员工由其所在部门经理或组长考核，中层以上人员由总经理或其主管领导考核。另外，业务组评分也可采取组内成员互相评分的方式，以平均值计入评分表。考核时间与频次和团队考核同步。

由于企业内部人员层级层次、职责职权不同，其工作性质、内容和工作方式也不同；所以，对他们的评价内容和侧重点也会略有不同。这里，我们将个体考核对象分为：企业中层以上管理人员、职能部门人员和项目经理部人员三种类型。

企业中层以上人员个体考核与激励设计。企业中层以上管理人员行为评价表的设计。企业中层以上管理人员大都肩负着一定经营业务指标和业绩目标责任，对这些人员的考核强调的是管理技巧和管理效果。所以，在考核因素设计中，主要将其工作计划性、工作及时性，以及部门或分管部门的职责目标完成情况作为考核内容。

企业中层以上管理人员的奖金核算方式。利用企业中层以上管理人员行为评价表评价出每位成员的得分，再利用“单位分值的货币价值”和“考核对象奖励金额”的基本公式，就可以核算出每个成员的具体奖励金额。

如果企业中层以上管理人员中部分人员的行为无法或不容易进行评价，如董事长、总经理或其他高管人员（领导班子）等，该类人员的奖金数额也可以采取“平均值倍数”方式进行核算，即可用该考核期内其他被考核人平均奖金数额乘以一定系数来确定。这种方式的好处在于高管层的绩效收入与其下属或全体员工的绩效捆绑在一起，促使他们帮助提高下属或员工的工作绩效，也促使他们关心下属或员工的工资收入。

对于企业中层管理人员的奖励资金，原则上来源于各业务阶段分配给“公司”层面的增值效益，其具体额度大小由企业根据自身情况而定，本书不再给出具体建议。

职能部门管理人员个体考核与激励设计。在针对职能部门的团队考核中，我们将职能部门分成复合职能部门和支持职能部门分别设计，在个体考核中我们仍然延续这样的思路。

复合职能部门的个体考核与激励设计。（1）复合职能部门人员行为评价表的设计。复合职能部门是企业核心业务的生产部门，工作性质不仅是监督、指导，而且肩负着业务链上的作业职责。这些部门的工作组织方式是业务组和职能岗位，但是他们的工作内容、职责是不同的，他们的价值贡献也是不同的。所以，将复合职能部门中的人员行为评价对象又细分为业务组和职能岗位，业绩考核内容的重点放在工作强度、工作质量和工作计划性上。

（2）复合职能部门人员的奖金核算方式。对于复合职能部门的奖金核算方法相对复杂些，这是因为计算复合职能部门可分配利润是以业务组的增值利润为基础，但是业务组创造的价值，其中一部分是由岗位职能支持与协助所创造的，这就意味着业务组的可分配利润需要进行二次分配予以职能岗位，从而核算出职能岗位的可分配额度（职能岗位可视为一个业务团队）。在这一点上，我们采用每个业务组的业务量占整个部门业务量的比例，即业务量占比，来衡量职能岗位对每个业务组的贡献大小。其内在逻辑在于：职能岗位不直接创造价值，他们的价值体现在对业务组的支持与协助上，这种支持与协助的大小与业务组本身的业务量大小有关，换句话说，也就是谁的业务量大对谁的支持与协助就越大，相反就越小。

那么我们首先要计算部门整体业务量的问题。一般情况，我们习惯于利用项目的造价金额来衡量工作量大小，但是项目无论造价金额大小，其工作程序、内容没有多大差异，这就意味着工作量与项目造价金额有一定的关系，而项目数量同样与工作量有一定的关系。所以，为了能相对准确地描述工作量大小，我们取项目数量和造价金额两个因素来衡量，其通用公式可表达成：

业务量=项目个数×权重系数＋∑（项目平均造价金额×权重系数）

其中：项目平均造价金额为相对数值，由公式:项目平均造价金额=同类项目造价总金额/同类项目个数，其数值单位按“亿元”计算；各因素的权重可按50%的比重计算，也可由使用者自行设定取值。

利用这个通用公式，就可以计算出各个职能部门的工作量和各个业务组的工作量，接下来我们就可以计算出职能岗位的分配额度，其公式为：

职能岗位可分配额度=∑（业务组n的单位分值货币价值×职能岗位对业务组n的贡献分值）

其中：业务组n的单位分值货币价值=业务组n可分配利润÷（业务组n分值 +职能岗位对业务组n的贡献分值）

职能岗位对业务组n的贡献分值=职能岗位总分值×（业务组n工作量÷部门工作量）

上述公式中，每个“业务组可分配利润”可根据其所负责的项目，利用8.3.1的“岗位效益增加值”的计算与分配方式核算出来；每个“业务组分值”是由8-8复合职能部门人员行为评价表中每个业务组评出的总分值；“职能岗位总分值”是由8-8复合职能部门人员行为评价表中每个职能岗位所评出分值之和。

那么通过上述公式可以计算出职能岗位的单位分值货币价值，其公式可以表述如下：

职能岗位的单位分值货币价值=职能岗位可分配额度÷职能岗位总分值

计算完成每一个业务组和职能岗位的单位分值货币价值后，就可以利用公式核算出每一个考核对象奖励金额，具体公式如下：

业务组考核对象奖励金额＝业务组n单位分值货币价值×考核对象个人得分

职能岗位考核对象奖励金额＝职能岗位单位分值货币价值×考核对象个人得分

支持职能部门的个体考核与激励设计。（1）支持职能部门人员行为评价表设计。支持职能部门的工作性质主要是职能管理、业务支持，其工作职责在于企业公共平台的搭建与维护，工作方式属集体式完成工作任务类型。岗位因素、行为评价与复合职能部门的内容相同，不同的是，根据其工作性质，业绩考核内容是主要针对他们的工作质量效果和工作计划性及其完成情况。

（2）支持职能部门人员的奖金核算方式。支持职能部门人员的核算原理实际上与企业中层管理人员的核算是一样的，利用表8-9其它职能部门人员行为评价表评价出每位成员的得分，同样利用“单位分值的货币价值”和“考核对象奖励金额”的基本公式可计算出每个成员的具体奖励金额。

项目部管理人员个体考核与激励设计。项目部人员行为评价表设计。项目部的工作职责及其任务在团队绩效考核的相关内容中已有所介绍，其工作方式也属集体式的形式。岗位因素、行为评价与复合职能部门的内容相同，不同的是，根据其工作性质，业绩考核内容是主要针对他们的工作目标完成情况、工作质量效果和工作计划性及其完成情况设置的，特别需要指出的是，工作目标主要是按照7.3节建立的成本责任体系，来考核项目人员成本责任目标完成情况，这也符合项目部是成本中心的职能定位。

项目部人员的奖金核算方式。项目部人员的奖金核算原理也与企业中层管理人员的核算方式一样，利用项目部人员行为评价表评价出每位成员的得分，同样利用“单位分值的货币价值”和“考核对象奖励金额”的基本公式可计算出每个成员的具体奖励金额。

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