对标管理的实践准则

发布日期：2014-12-12来源：编辑：龚炜

[摘要]标杆学习可以是局部的，也可以是整体的，可以是行业内的，也可以是行业外的。

　　对标管理的意义何在

　　对标管理过程中企业要寻求有效的标杆，结合企业自身的发展状况进行分析，从而在管理方式和管理手段上予以改进，提升自己的管理水平。可以说，这种管理方式对于企业的管理来说具有重要意义和重要的影响。

　　通过科学有效的对标管理，帮助企业确定相关的战略规划和具体的目标计划。对标管理作为一种对比分析的管理模式，它可以通过对行业内的成功标准分析，从而为企业未来战略的制定和具体发展目标的规划作出指导，可以在企业进行战略规划和具体管理中作为有效依据，使得企业的管理更加具有针对性和可比性。

　　明确管理目标，有效的激发员工的积极性。对标管理是一种宏观和具体的分析比较，在这种比较中，我们既可以认识到相关的差距，与此同时也可以在具体的管理活动中明确管理的目标和发展的方向，进而通过具体目标的设定，对员工进行教育，使得他们朝着正确的方向和科学的标准进发，取得提升并进行自我完善。

　　为企业的管理提供可比性或者是重要的参考数据。进行对标管理必然的要收集大量的数据，以此来进行分析，不仅是对外部企业的信息收集和分析，同时也有本公司的相关信息，通过这些收集的信息数据，一来可以明确行业内的发展管理状况，同时也更加明确了自己所处的地位和相应的状态，这样一来也就为整个企业的管理提供了科学的数据信息，来科学的管理。

　　提供更加有针对性的管理思路和方法。对标管理除了一种对比寻找差距的作用之外，他还为企业的发展提供了一种管理思路和发展观，也就是说对比管理的理念是具有广泛的意义的，它不仅可以在企业与企业之间进行有效应用，在企业管理的过程中也可以进行应用。

　　优化管理过程，提高管理效率。对标管理可以为企业的管理提出建立，通过模型分析和数据比较，进而制定出相应的管理政策，在人员结构的安排上、在工作流程的设计上以及管理考核监督上都可以通过对比寻求改进和调整，从而实现最优化的管理，提高管理工作的效率。

　　对标管理的几种方式

　　内部对标。在公司内部的部门或分公司、子公司等之间进行对标管理。比如各个项目部之间，在人员配置，日常工作、管理效果、经济效益等等方面，具有很高的可比性。通过比较这些项目，有助于找出自身管理的差距，这是最简单的对标管理。其优点是分享的信息量大，内部知识能立即运用，缺点是易造成封闭、忽视其他公司信息的可能性。一些公司开展的“树模范，立标杆，开展劳动竞赛，优秀项目部评选”等活动，就属于这个层面的对标管理活动。

　　竞争性对标。就是与自己行业内的竞争对手对标。竞争对手与我们有着几乎完全相同的市场。这些对手在许多方面有值得我们学习的地方，有些成功经验能够拿来直接学习，比我们摸石头过河去改善管理效率提高更快，尤其是要学习行业内的领头羊。与这些竞争对手对标能够得到最直接的结果，通过收集的信息数据，一来可以明确行业内的发展管理状况，同时也更加明确了自己所处的地位和相应的状态，为改善企业的管理提供科学依据。但不足是竞争对手一般不愿透露成功管理的信息。只有研究分析那些先进企业的各方面的数据、管理方法及手段，企业文化，才能确保我们有针对性地比学赶超。

　　行业或功能对标。就是公司与处于同一行业但不在一个市场的公司对标。这种对标的好处是，很容易找到愿意分享信息的对标对象，因为彼此不是直接竞争对手。但现在不少大公司受不了太多这样的信息交换请求，开始就此进行收费。因此，学习国际先进公司的经验、是我们开展此类对标的主要手段。

　　与通用标准对标，也即与不相关的公司就某个工作程序对标，即类属或程序对标。此类对标主要包括与国际标准对标或与通用的企业管理标准对标。相比而言，这种方法实施最困难。但同时也是最需要做的，最基础的对标工作。经过多年的发展，国际标准化组织陆续发布了和企业管理有关的大量国际标准，这些标准，是世界先进管理思想和经验的精华所在，是凝聚着世界著名企业的百年管理经验的精华所在，也是现代企业的通用标准，入门标准。将国际标准化组织发布的一系列通用的标准，作为一个工作程序，纳入我们现有的质量管理体系，就是我们用此种方式对标的首选方法了。

　　对标管理的基本原则

　　坚持重点对标和全面对标相结合。着力围绕企业改革发展的重点环节和关键因素开展对标,在以解决突出问题和薄弱环节为重点,扎实开展短板消缺和瓶颈突破的同时,集团公司和分公司、子公司要将对标管理覆盖到企业管理的各个领域,带动企业管理水平的全面提升。

　　坚持结果对标和过程对标相结合。既要在体现经营结果的绩效指标上与先进企业对标,更要深入分析造成经营结果差距的各种因素,详细了解标杆企业的经验做法,结合实际制定具体改进措施,提高对标管理的针对性、有效性。

　　坚持外部对标与内部对标相结合。按照先内后外、先易后难的方式和途径对标,先在集团内部分子公司、项目部之间对标;在此基础上,再与国内同行一流企业对标。目的是既要在集团内部选树标杆,也要在集团外部选定作为学习赶超的标杆企业,逐步建立外部对标与内部对标共同推进的对标管理机制,真正达到赶超先进企业的目的。

　　坚持学习和创新相结合。把对标管理作为深化企业管理的持续改进过程,建立动态比较模式,不断更新对标企业及对标指标,确保标杆的先进性。同时,注重在学习、借鉴的基础上不断创新。

　　对标管理中应遵循的准则

　　选对标杆。企业实施标杆管理，首先要确定学习的内容(标杆项目)和学习的对象(标杆企业)，并确定实施标杆管理需要达到什么样的目标(标杆目标)。对企业来说，标杆就是企业学习的榜样，争先赶超是企业发展永恒的主题。对于同行中排名赫赫有名的竞争对手，很自然地就成为企业努力学习的标杆。

　　在选择标杆企业时，按照学以致用的要求，要考虑标杆企业的行业、规模与本企业恰当匹配。俗话说：“知己知彼，百战不殆”，在选择和学习标杆企业之前，尽量了解待选企业的基本情况，是一件十分重要的工作。

　　标杆学习可以是局部的，也可以是整体的，可以是行业内的，也可以是行业外的。整体的难点是没有哪一个企业在各方面都优秀，局部的是找出在某个领域优秀的企业作为单项标杆，兼收并蓄，博采众长。总之，要根据对标目标确定标杆选择的方向。

　　本土化思路。由于市场地位、市场环境的不同、竞争态势的差异，有些企业可能很强，但并不一定适合做你的标杆，或者不是你现在的标杆。所以一定要结合企业自身的实际情况、所处市场环境情况有所选择。切不可拿来照搬，或离开市场环境进行片面模仿。选择标杆企业要考虑很多方面，总体来说要遵循两个标准：第一，定量的标准。即关键对标指标和业绩指标;第二，定性的标准。比如：声誉和形象、企业文化特点、管理等特点;设备、所处地域、工艺流程、规模等的可比性;还有以往的合作与联系等。

　　传承创新，与时俱进。当然，学习借鉴会让我们成功，但并不是邯郸学步，也不是拿来主义，一味的模仿必将导致失败。单纯为赶超先进而继续推行标杆管理，则会陷入繁杂的“落后—标杆—又落后—再标杆”的“标杆管理陷阱”之中。对标不仅是学习，是在学习过程中学长补短，学而知不足，知不足而后进。在传承与创新的过程中，要注意以下几点：一是经过比对分析，充分了解企业自身的优势和劣势，选择合适的目标，从而有针对性的取长补短;二是根据在对标管理实施过程中的效果，结合自身的收获及不足，随时调整管理战略;三是对于企业内部执行的突出的部门，也可实行企业内部向优秀团队对标;四是在“模仿”和“颠覆”中找到适合自己的方式实现企业的成长。

　　坚持动态调整的原则。把对标管理作为持续改进的过程，建立动态比较模式，根据实际情况动态调整对标企业及对标指标，确保标杆的先进性。同时，注重在学习借鉴的基础上不断创新，融合不同标杆企业做法，取其精华，博采众长，形成自己独特优势，实现创新和超越。动态性原则是指企业要用发展变化的观点开展对标管理，在动态变化中把握企业工艺、管理等方面的内在联系，并不断进行逐步修正。

　　对标体系建设。要找准对标的对象,也就是与谁对标。“与谁对标”包括两套对标体系,一是与行业标准对标;二是与标杆企业对标。比如,公司在对标管理中,要与行业内知名企业对标;区域(专业)公司与所在地区同类最优企业对标;基层企业与区域、全国同类最优企业对标;领导干部按照同级同质企业的同类岗位开展业绩对标。相反,有些企业盲目选择标杆,没有分析清楚企业需要优化的地方,提出的方案不具备操作性,使企业发展走了弯路。要明确对什么标,也就是设定各项对标的关键指标,并将其细化到可执行的层面。标准的制定要遵循可比性、层次性、动态性、挑战性和可实现性相结合的原则。所谓可比性原则是指对标管理评价指标体系中所选用的指标应具有一定的可比性，可在不同企业或同行业之间进行比较;层次性原则是指开展对标管理需层次分明，先找准自己的位置，然后根据指标的系统平均水平、行业平均水平、行业先进水平进行阶梯性攀升。

　　挑战性和可实现性原则。对标指标的选取与参照不应仅局限于现有管理经验和水平，还应关注其潜在的能力，随着社会的进步和工艺及管理水平的提升，应追求对标管理中的好上更好、高中更高，但所选的标准必须科学合理，企业经过努力可以达到，过高的指标会挫伤企业的积极性。(作者：河南省建设集团有限公司总经理 罗建中)

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