住宅全装修市场引领者——龙信建设经营经验分享

发布日期：2015-07-20来源：本站编辑：宋珍珍

[摘要]

　　文/侯志宏

　　龙信建设集团总部位于中国著名的“建筑之乡”，与上海隔江相望，素有“江海门户”之称的江苏省海门市。集团前身为海门市建筑安装公司，创立于1958年，1996年进行改制试点，2003年11月彻底改制为有限责任公司。

　　2008年，龙信建设升级为房屋建筑工程施工总承包特级资质企业。目前，龙信的业务范围包括施工总承包、房地产开发、工业化生产、设计研发等领域，业务区域主要集中在长三角、环渤海和珠三角三大核心区域。

　　龙信改制以后，获得了快速的发展，2003年的经营收入只有几个亿，到2013年，十年时间，龙信的收入已经规模已经突破了百亿。

　　龙信始终坚持“诚信为本、质量兴业”，先后创“鲁班奖”5项，国家优质工程2项，全国用户满意住宅工程5项，白玉兰杯、扬子杯、长城杯、泰山杯等省(市)级优质工程200多项，企业荣获全国集体建筑企业全面质量管理优秀企业(金屋奖)，江苏省“银屋奖”，上海市创白玉兰奖工程优秀单位，全国优秀施工企业，中国建筑工程总承包60强，公司连续多年名列江苏省建筑业综合实力前10强。

　　龙信始终保持有质量、有效益的增长。无论是从国内还是国外，由于工程建设行业平均利润率都不高，特别是在国内市场，一方面施工企业众多，竞争激烈，项目利润空间小，一方面市场发展很快，项目很多，发展空间大，导致国内企业追求规模的增长更为强烈，“打肿脸、充胖子”也是很多企业不得不进行的选择。虽然，龙信建设也追求规模的增长，但是一直坚持不赚钱的项目坚决不接，坚持价高质优，因此龙信建设的施工业务利润一般处于行业内较高水平，为集团的整体发展提供了坚实的基础。

　　龙信始终保持稳健的发展。国内很多民营企业，企业还没有做多大，一个业务还没有做好，刚赚了一些钱，就开始盲目多元化，今天搞这个明天搞那个，遍地开花，搞得像风险投资家一样，结果不少企业原来的主业渐渐不行了，新的业务也没有搞成。龙信显然不属于前者，虽然发展到一定规模后，龙信也在做多元化，做房地产、做工业化，但是始终围绕着建筑产业链进行延伸，依靠企业核心竞争力进行拓展，没有陷入多元化的“美丽”陷阱。

　　总结龙信在经营方面的成功经验，我们认为最核心的就是以下两点。

　　在住宅全装修市场形成了核心竞争力

　　根据建筑业统计资料，2013年全国共有总承包企业四万六千多家，但是在这么多企业中，虽然很多企业做得也不错，但是真正具备核心竞争力的企业不多，龙信就是其中的佼佼者，从2003改制以后，龙信就靠着在住宅全装修领域进行深耕细作，逐渐在住宅全装修领域建立了自己的核心竞争力。

　　借助建筑之乡的优势，树立住宅全装修品牌。作为建筑业之乡，海门市拥有大量的技术熟练的建筑和装修工人，据统计，2013年，海门全市100万人口中从事建筑业的人员达到13万人，建筑业产值达到1050亿元。

　　龙信在发展壮大的过程中，充分利用了海门作为建筑业之乡的优势，坚持自建劳务队伍，坚持全自营项目管理模式，堪称国内建筑业做强的典范，在国内大的民营建筑企业中一直坚持这种经营模式的为数不多，由于坚持自营劳务为主，坚持全自营的项目管理模式，与其他企业比，龙信更有条件加强对劳务队伍的管理，更有条件加大培训力度，使企业的各种管理和技术标准得以充分的贯彻实施，使龙信能够更快地提升能力，更好地控制风险，为客户提供更好的产品和服务。

　　由于能够为客户提供高品质的住宅全装修产品，龙信赢得了开发商和最终用户的信任，逐渐树立了龙信全装修住宅品牌。

　　建立住宅全装修总包管理模式，确立竞争优势。住宅全装修需要对工程设计、采购、土建、装修一体化施工、总包管理、售后服务、产品研发等工程全过程进行统一管理，精心组织施工，确保工程质量一次成优,尽力避免因工序之间的穿插造成的返工现象。

　　之所以能够做好住宅全装修，关键还在于龙信发挥了内部设计院，现场项目部，总包管理部、部件加工厂、售后服务部、研发中心在住宅全装修工程中的作用，在各自专业分工的基础上能够进行密切合作，有效协同。

　　图1 龙信全装修总包管理组织

　　在工程设计采购阶段、在总承包施工阶段，在成品保护、质量验收阶段和售后服务阶段，龙信都总结出了一套行之有效的做法，形成了住宅全装修总包管理模式，这套成熟的管理模式得到了很多客户和同行的认同。

　　引领住宅全装修市场标准，积极扩大竞争优势 。在做好住宅全装修业务的基础上，龙信充分利用在国内房屋全装修市场上的领先优势，积极参与全装修住宅国家标准的制定，先后完成了《全装修住宅逐套验收导则》、《全装修住宅设计导则》、《住宅室内装饰装修工程质量验收规范》、《成品住宅装修技术标准》等行业类验收标准的制定，在国内住宅全装修市场树立起了一面旗帜,逐渐成为行业发展的引导者,极大地提升了品牌的影响力。

　　2010年，以推进住宅全装修领域发展为中心，龙信确立了2010-2012年、2013-2015年、2016-2018年，三个三年、三个阶段的发展策略，以保持和不断提升龙信在住宅全装修领域的发展优势和核心竞争力。

　　大力推进产业化，持续领跑住宅全装修市场。为了适应建筑业向绿色、环保、节能方向的发展，在国家转方式、调结构的大背景下，龙信抓住中国建筑业产业化发展的先机，大力发展住宅产业化，将住宅全装修向更高层次推进。

　　在推进住宅产业化方面，不像很多其他的施工企业“雷声大、雨点小”，口头上说说，实际没有什么具体行动。龙信在住宅产业化方面坚持脚踏实地，一步一个脚印，从2009年3月建成国家级住宅性能研发基地，到2010年建立住宅产业化基地， 2011年获批成为国家住宅产业化基地，在住宅产业化方面，确立了龙信自己的技术体系。

　　图2 龙信住宅产业化技术体系

　　充分利用在住宅全装修市场的核心竞争力

　　占据房建施工高端市场。国内施工水平比较高的企业，虽然土建施工服务的质量、技术水平比较高，但是多数不能提供高质量的住宅装修服务，而能提供住宅装修服务的企业往往不能提供土建施工服务。龙信正是凭借在住宅全装修领域的优势，“能文能武”，为高端的房地产开发商节省了大量的时间和成本，在高端市场形成了非常强的竞争优势。

　　由于能够为客户提供高品质的住宅全装修服务，龙信赢得了客户的高度认可，与仁恒等高端房地产开发商形成了紧密的战略合作关系，避开了普通房建施工市场的红海，逐渐占据了高端房建施工市场的蓝海，获得了较高的利润空间。

　　积极开拓房地产业务。建筑施工，尤其是房建施工，总体上进入门槛低，市场竞争激烈，风险高而利润率低。未来扩大利润空间，龙信积极利用在住宅全装修领域形成的核心竞争力，抓住了中国房地产市场高速发展的机遇期，积极开拓房地产业务，先后在上海、南通等地开发了上海运杰城市花园、上海仁杰河滨花园、海门·龙馨园等房地产项目，由于龙信在住宅全装修领域的优势和品牌效应，加上同仁恒的合作，龙信开发的项目均举得了很好的溢价，虽然龙信开发的项目不算很多，但是都取得了成功，这些项目的成功极大地提升了龙信的盈利，为龙信在房地产和其他投资领域的发展积累了丰富的经验。

　　在龙信经营成功的背后，龙信在管理方面的做法也很值得大家借鉴：

　　市场经营方面的客户导向。建筑业是一个充分竞争的行业，在激烈的市场竞争中，客户就是上帝，客户就是生命，龙信坚持客户导向，不断为客户创造价值，龙信的客户基本都是高端客户，而高度客户一般都是“嘴巴比较叼,要求比较高”的，为高端客户服务本身就比较困难，而要获得高端客户的满意就更加困难。龙信之所以得到高端客户的满意靠的是什么，靠的就是高品质的产品和服务，通过高品质的产品和服务，解决了高端客户的问题，提升了客户的品牌价值，客户赚了更多的钱，自己才能够赚更多的钱。

　　龙信与仁恒结成战略合作伙伴，不但在上海、南京等地为仁恒开发的房地产项目提供住宅全装修服务，还与仁恒合资、合作开发“仁恒·运杰河滨花园”、长江生态科技城等房地产和综合开发项目，这些项目不但为龙信赢得了 “上海市优秀住宅银奖”、“上海市优秀住宅·规划建筑奖”、“上海市优秀住宅·科技应用奖”等荣誉，而且让龙信从中学到了很多的投资开发经验，极大地促进了公司业务的发展。

　　龙信还提出了全过程服务的理念，把服务理念贯穿到整个产品提供过程中，充分体现了为客户提供更高、更好、更周到服务的经营理念。

　　激励分配方面的集体导向。 龙信建设一直坚持“财散人聚，财聚人散”的理念，在激励分配方面善于调动基层单位和骨干员工的的积极性，极大地促进了公司的发展。

　　改制初期，为了扩大集团业务规模，充分调动子分公司的积极性，龙信建设运用了所有者经营者激励的分配策略，对于子公司集团控股51%，其他49%的股份分配给子公司的骨干人员;对于非独立注册的分公司，采用模拟股权机制，由集团占利润分红的51%，49%的利润分为分公司的骨干人员，同时分公司骨干人员需要按照模拟股权的比例缴纳一定的保证金。

　　合理的股权激励和模拟股权激励机制，充分调动了各子分公司骨干人员的积极性和能动性，各子分公司八仙过海，各显神通，有能力的子分公司逐渐发展壮大，为集团的整体发展壮大提供了基础。虽然经过了十几年的快速发展后，各子分公司之间的差距逐渐拉大，发展不均衡问题显现，但是这样的激励策略在集团发展的特定时期取得了良好的效果，在龙信建设的快速发展过程中，分配激励政策是不可或缺的一环。

　　组织管理方面的业务导向。与一般的企业不同，龙信建设的发展，初期采用放手养鱼模式，充分发挥子分公司的积极性，建立各个根据地，把家底搞厚实了，以后再逐渐进行集团的整合，虽然由于利益关系，整合困难很大，但是由于底子厚了，基础实了，对整合成本的承担能力也强了。

　　龙信建设成立初期，集团公司的董事大多兼经营层、兼子分公司经营者，造成在实际经营中，常常面临子分公司各自为政的问题，集团形成的各项管理措施在推广、落实过程中容易走样，大家都在经营自己的一块自留地，结果是子分公司强，集团弱，客观上形成一种集而不团的局面。随着子分公司的发展，龙信建设的整合问题显得日益迫切，发展到一定阶段后，龙信开始逐步建立完善集团总部组织，加强集团层面能力建设，通过逐步整合，龙信建设的组织布局日益合理，为集团的进一步发展奠定了基础。

　　目前，龙信确立了民用建筑行业做专，住宅建筑领域做精，全装修总承包领域做全国领先，齐心协力提升龙信核心竞争力，铸就国内一流建设集团的愿景，向技术、资金、装备、管理密集型转型升级，力求从知名的“建筑承包商”转变为卓越的“交钥匙工程整体服务商”, 实现“一站式”服务的商业模式，打造“百年龙信建设”的战略目标。

　　(作者单位：上海攀成德企业管理顾问有限公司)

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