对标的本质是企业文化基因

发布日期：2014-08-25来源：本网编辑：龚炜

[摘要]对标管理的施行需要企业打造好学习基因、科学基因、执行基因和创新基因。

　　对标管理，就是不断寻找和研究优秀企业，特别是同行一流企业管理的最佳实践，并以此为参照与本企业进行比较、分析、判断，从中探寻出适合本企业发展的方法、策略、路径，并努力运用到实践，使企业自身管理得到不断改进，创造优秀业绩的良性循环过程。文化是企业成功管理实践的总结，形成员工共同信奉的管理思想、经营理念、行为准则等，优秀的文化指导成功的管理实践，成功的管理实践推动文化不断发展。对标管理是企业管理的一种方法，引入并成功实践必须要有优秀的企业文化作支撑，否则对标活动不可能取得成效。同时，成功的对标活动，可以丰富发展企业管理思想、管理理论，形成更加优秀的企业文化。

　　对标要秉承学习基因，敢于解放思想

　　就一个企业而言，促成其进步发展的核心因素之一就是学习。实践一再证明，优秀的企业在学习方面必须是优秀的。作为能够促进企业快速有效发展的对标管理，在引入和使用此种好方法时，必须具备学习这一良好文化基因，只有有了学习的基因支撑，对标管理才能得到引入并发挥作用，这是一个企业能否以广博、包容、虚心心态谋求发展的前提。

　　中建二局是有着60年历史的建筑施工企业，在60年的发展中，中建二局在为国贡献的同时创造了以“艰苦创业，敢打必胜、令行禁止、为国奉献”为核心的铁军文化，依靠这种优秀文化支撑，企业取得长足的发展，并保持在行业领域的领先地位。进入21世纪，如何在激烈的市场中更好、更快发展，如何更好落实股份公司“专业化、区域化、标准化、信息化、国际化”要求。局全面审视企业发展在同行业和股份公司内部的位次，提出开展对标活动，以开放的胸怀打开大门，用对标管理来分析、查找与标杆之间的差距，消除企业发展的薄弱环节和不足之处。在文化对标上，通过学习，局在坚守传统铁军优秀文化因素的基础上，根据发展需要，积极融入能够体现现代企业管理的诚信、盈利等要素，将“诚信、发展、盈利、和谐”作为指导思想，完成了指导思想的提升;在业绩考核上，通过对标局积极融入体现竞争发展的“发展是硬道理、以业绩论英雄、不换思想就换人”等新理念，并将这些理念体现在业绩考核的各方面，通过层层签订目标责任书等措施，建立与发展目标相匹配的具有鲜明特色的绩效考核办法，使得压力得以层层传递，推动管理目标实现。

　　对标要坚持科学基因，始终求实求真

　　科学精神是探寻发展之路最宝贵的钥匙，拥有科学头脑和科学精神就能够找到适合企业自身发展的正确道路。对标管理的重点是在学习的基础上要找到适合自身发展的道路，找道路的过程就是运用科学精神、进行科学分析、实施科学取舍的过程。只有在对标中遵循科学精神，其分析比较、借鉴扬弃才有针对性，才能找到真正能够运用到自身发展的好的经验。如果在对标中缺乏科学精神，那么就会使对标失去方向，最终使对标管理在折腾中效果不明或无果而终。从此种意义上而言，科学精神或企业文化中科学的基因是对标管理的指导原则。

　　在对标管理中坚持科学的原则要体现在以下几个方面：首先对标的有效性应建立在确定恰当的标杆之上，也就是说对标的对象选择必须科学，不是随便选取一个企业都可以作为对标企业，也不能今天对标这个企业，明天对标那个企业，结果使自己在对标中迷失方向。其次标杆企业并不是永恒的，是可以超越的，是可以不断更新提高的。对标管理虽然鼓励学习与模仿，但需要指出的是不可好高骛远，即一切一定要确立在科学、合理的基础上，用科学的精神及时更新对标的企业和对标的内容，以实现有效借鉴，超越发展。再次对标中建立的指标比较体系和分析方法必须科学，只有选好对标企业、及时更新对标企业和对标内容、建立科学的对标分析体系、形成科学的学习借鉴内容和方法、建立制定科学的改进策略和要求，对标活动才能真正取得实效，对标管理的科学性才能全面体现。

　　作为中国房地产行业的领军企业——万科集团，在发展的过程中自身无疑是成功对标管理的典型。成立之初，万科是日本著名品牌索尼的产品代理商，索尼营销方面的卓越做法对万科产生了很大影响，以至于进入房地产领域后,万科以索尼营销模式为指导构建出自身卓越的营销优势;在第二个十年里，万科根据从事行业的特点，开展对标活动，他们以香港新鸿基为学习的榜样，吸纳其优越的客户关系管理模式，提高了客户满意度和客户忠诚度;2003年，为适应品质提升和国际化要求，万科又将美国非常优秀的房地产开发商——Pulte Homes公司作为公司新的标杆企业，Pulte Homes公司是注重投资者利益和细分客户市场的典范，公司在美国27个州共48个城市同时有开发业务，连续53年的盈利记录，全美市场占有率高达4%，万科在与其对标的过程中，提出万科投资者关系管理四个基本做法，并对国内房地产市场细分化研究，形成新的投资管理方法。实践证明，万科的对标管理是坚持了科学基因要求，结合自身做好扬弃工作，不断实现了超越发展。

　　对标要强化执行基因，做到令行禁止

　　对标管理的引入考验一个企业有没有开放、包容、学习的胸怀，对标标杆企业选择和对标借鉴内容、方法确定考验一个企业有没有科学的精神。但是通过对标明确的需要借鉴、实施的内容能否得到落实，执行力是决定因素，也就是说：执行基因是对标管理取得成效的保障。对标管理学习、分析过程是十分艰难的过程，但是实施对标要求是更加艰难的过程。由于借鉴标杆企业优秀做法进行自我改造，其推进和实施的过程中有思想的激烈碰撞、有观念的变革冲突、有利益的转换调整等，如果在实施中没有强有力的执行作保障，一切对标出来的好的思路和方法都会随着执行的不力而影响对标管理实效的取得。从此种意义上讲：对标管理的执行基因才是对标最终取得效果的核心。

　　作为中小建筑施工企业，由于管理链条相对较短，企业总体掌控能力较容易实现，执行力的最终实现比较容易。但是对一个大型建筑施工企业集团，保证整个集团对标要求落实是一件非常不容易的事情，需要从执行的理念、执行的分类上进行思考并加强。在执行理念上，要牢固树立执行为王的理念，形成令行禁止的执行力文化。在执行分类上，对标管理中需要改进的东西肯定有战略上的、组织管理上的、人才管理上的、创新管理上的、工程管理上的等等，这些内容在执行时需要有进行细致的分类，哪些需要局层面领导或部门执行、哪些需要基层去落实去执行，只有做好分类才能取得好的执行效果。

　　中建二局针对项目管理水平优势不优的问题，通过对标，提出要打造当地和行业领先的可供观瞻的项目。为确保对标要求的实现，中建二局在执行上下功夫，坚持制度先行，借鉴行业、地方和内部项目管理中出现的问题，结合企业实际出台《项目管理手册》，提出了工程管理十大禁令、标杆项目五个要求等，使项目管理有法可依、有据可查。找到方向和出台制度后，再落实进行分类，局层面坚持通过会议推动，每年半年工作会以项目管理为主题，连续3年在最优秀的项目召开项目管理论坛，推动工作的落实;公司层面坚持年度综合大检查，对排名前列的予以奖励，对排名靠后的予以处罚，同时坚持组织召开内外观摩交流，推广先进经验，消除管理短板;在项目层面则重在标准化的推进，从质量管理、安全文明施工、CI创优、后勤管理等方面落实标准化内容，迅速改变了项目管理现状，提高履约水平和工程管理水平。在创国家级安全文明工地和可供观瞻项目方面，2010年盈以来，局获省市级安全文明工地239项，2012年有11个项目获得国家级AAA级安全文明标准化诚信工地，南京万科上坊保障房、海南国际会展中心、深圳田厦国际中心、广东台山核电站等24个项目达到行业和当地领先水平，受到建设系统、地方政府、股份公司等观摩和表彰奖励。

　　对标要突出创新基因，采取新的措施

　　创新基因是对标管理实现提升的根本途径。对标的成功与否在创新，简单的学习、模仿只能是缩小与优势企业的差距，不可能实现根本的超越。真正的对标管理不仅要不折不扣模仿、学习，同时更要根据本企业特点和实际，重新进行管理创新，以便组织获得长期持续性发展。

　　在对标管理中，中建二局积极做好创新，运用“底线”管理理念，解决组织管理的提升问题。在组织管理中，中建二局明确“局——子公司——分公司”和“局——区域公司——大项目部”三级组织构架，并且设定了不同机构存在的底线，逐年调整，完善动态管理机制，根据底线要求，“十一五”期间局共撤销机构52家，其中三级机构18家，四级机构34家，通过机构的调整，集约管理取得不断进步，2010年局5亿以上大项目占合同总额56%，2011年占比为77%，并且局大客户合同额超过50%，实现了机构精简和发展质量的提升。在解决资源有效配置方式上，中建二局创新性地提出大项目部制管理模式，使大项目经理部在职能上一方面具有项目管理职能，实现资源的最优配置。另一方面具有市场开拓职能，实现对接大业主，承接大项目，形成良性循环。目前中建二局大项目部制已经成功推广，大项目数量达到52个，2012年上半年大项目部完成产值占全局总产值的50%以上，大项目部已经有力地支撑了企业市场开拓和发展规模的扩大，实现了组织管理的新突破。

　　对标管理是一种管理工具，是实现企业经营发展战略的策略、手段之一，需要企业高层管理者战略思想的指导，需要企业全体员工的赶超勇超的拼搏斗志，还需要结合企业实际情况分析、创新，才能使企业实现赶超。究其根本，对标的本质是企业的文化基因，需要文化支持，依靠文化落地，在推行对标过程中，务必种植文化基因，重学习、用科学、强执行、谋创新，塑造良好的对标文化氛围。

　　(作者：中国建筑第二工程局有限公司 　孙拴军 强露露)

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