物资管理的无奈与尴尬

发布日期：2014-07-22来源：本网编辑：龚炜

[摘要]物资管理是企业生存之基、发展之源、利润之本。

　　管道施工企业相对其他行业来说，是一种附加值较低且投入较高的行业，在管道建安成本费用构成中，材料费占70%以上，所以说材料管理是施工企业的重中之重。管材、阀门等大宗主材大多是由业主供应，施工企业负责领用和安装，但安装费(施工承包合同额)通常只是主材费的10～20%，一旦材料管理失控，其后果不可设想——企业轻则可能无法获取利润，重则会因超额用料背负巨额主材费濒临破产。

　　问题剖析

　　材料计划及采购(领用)业务中存在的问题。未作材料预算、采购计划或虽有计划却过于随便。管道工程项目中，材料人员需编制材料预算，即根据预算、技术人员提供的招投标文件、合同、图纸、工程主要材料设备表等，对材料费用进行大致框算，以确保材料成本在施工过程中始终受控。继而根据材料预算表、施工总体部署等编制采购供应计划，并确保其准确性、严肃性和可执行性。但通过多个工程的追踪调查发现：当前国内油气长输管道工程大多政治性较强，表现为立项迟缓、招投标和开工顺延，但竣工时间往往后墙不倒，甚至一再提前。为保证按期完工，施工企业不得不在收到中标函后立即着手仓促开工。该模式下施工前不可能拿全版图纸，个别项目甚至只有初设，边施工边设计出图。因此开工前，工程主材表、材料预算、采购计划显然无法及时编制完成。

　　未签订采购合同或者签订的合同不合理。管道施工中通常需要采购大量的钢材、水泥、砂石料等大宗材料，选取产品和供应商时需综合考虑材料的质量、市场价格、运输距离等因素，科学严谨地商定技术和商务条款、签订采购合同;另一方面，由于工程用料数量比较大，往往也可以在商务洽谈时争取到一定的价格优惠。在国企实际采购的不正常现象中，最常见的有：损公肥私——采购关系货、舍近求远、舍低就高等现象时有发生，更有甚者，个别业务主管或企业负责人或二者相互勾结，为索取回扣或谋求升迁等个人利益而不惜牺牲单位和国家利益;盲目采购——制订采购(申领)计划时过于草率，未经过认真测算和论证，造成恶性积压，占压采购资金，增加仓储和倒运费用。这种教训在某管道工程中就曾出现：编制用料计划时未经过认真科学的论证，开工前大量筹备E8010、E8018等手工焊焊条。施工开始后，由于手工焊接效率低、合格率差、劳动强度大、工艺落后等原因，大流水机组为提高工效全部选用半自动管道焊接工艺施工，只在山区连头处使用了手工焊接。致使手工焊条形成不合理库存数十吨，直接经济损失十几万元。

　　材料验收入库把关不严。无论是甲供料还是自购料都必须严格检验和验收，除对型号规格、外观、数量、质量证明等初验外，还可以向政府技术质量监督部门申请产品检验和复检。而实际工作中，常有现场验收人员或者因渎职，或者因收取供货方的好处而怠于查验。

　　材料发放和使用管理方面出现的问题。材料管理人员应该根据工程量和消耗定额开据材料调拨单，领料人员凭调拨通知领料。现场施工剩余的物资、周转材料和边角料、废旧物资应及时组织收回，及时进行退库返还等处理，做到工完、料净、场地清。施工企业材料发放管理中存在的问题有：一是无消耗定额、调拨指令，领、用混乱，导致物资超耗，给企业造成损失。长输油气管道通常至少在数百公里以上;加上一些工程立项晚开工急，导致出图晚、工程主材表缺失，因此施工中在局部区段出现防腐管和弯头、管件等主材的临时性超额占用在所难免，但应视工程进展情况及时盘查、倒运、利用、退库，确保在整体施工中主材使用理想受控。例如：长输管道施工中切割连头作业会成百上千次进行，每切割一次，通常就要剩下长3-12米短节，这些短节如不能及时回收利用会变成企业成本和利润的无底洞。以近年国内西气东输等主要长输燃气管道规格(DN1000mm)测算，施工企业每超额耗领用管材一公里，将自负主材费至少六百万元;二是，对周转材料及低值易耗品等一次性出帐，发放之后便不管不问;三是领料人员领取材料后严重浪费或者将其私下变卖;四是企业领导与材料人员串通一气将一些财经制度不准报销的东西通过材料入帐出库，甚至购买假发票或虚开材料发票后办理入库、空入空出。

　　材料储存管理中出现的问题。库房内未按要求将合格品、不合格品、待验收物资分区分类标志存放;库房材料摆放零乱，未标明产品品名、厂家、生产日期、型号、规格、库存量等的标识卡片; 未建立健全材料收发存台帐，无日、月材料收发存动态表; 仓管人员单独，或者和他人配合将库存材料领出或换出卖掉。

　　材料核算、监督环节出现的问题。审计、纪监和财务部门是企业管理的综合部门，在采购业务中肩负着付款、材料采购成本核算和监控的重任。材料核算环节出现的问题主要有：一是财务只注重核算材料库存帐与材料部门台帐的核对(即帐帐相符)，而不定期参与实地库存盘点(即帐实相符)。二是未按目标责任成本控制办法对材料成本的控制情况进行考核兑现。很多国有施工企业接下工程后，常采取外包施工的方法，且大都是包工包料方式，领导一般只注重技术质量方面的管理而疏于其他方面的管理。很多工程项目部盲目缩减业务管理部门和人员，主要保留经营、财务、技术、质量、HSE岗位,只配备一个材料员(甚至兼职),材料管理中应有的不相容岗位被合并,材料的收、发、存均出自一人之手，为材料管理中的舞弊行为提供了可乘之机，造成了管理混乱、一塌糊涂。三是各相关部门监督人员发现可疑问题试图追查时，不仅遇到一些材料人员的消极或故意对抗，而且常会遭到部分领导的阻拦。

　　原因解析

　　现代企业制度的不完善。中国的国有管道施工企业，大多是由原某某工程局或工程处改制而成，企业的总经理和书记通常仍是上级任命，依然不同程度的存在产权不明晰、人治成风的现象，许多国有企业甚至实际上成了经理、书记的家族企业，他们或者将自己的亲属通过种种关系搞进企业，或者培植重用大批嫡系势力，使其占据重要岗位，而对持不同政见者则大加排拆。近亲繁殖的结果，产下的自然都是些低能儿——管理混乱、效率低下、损公肥私、国有资产大量流失乃至企业破产、倒闭也就不足为奇了!

　　企业领导缺乏管理能力。管道施工企业的经理人员绝大多数是从工程技术人员中提拔上来，不可否认他们在专业技术上是优秀的，然而隔行如隔山，他们在经济管理中却往往如盲人摸象，靠感觉来管理，脑子里根本没有成熟的管理思路。显然，现代施工企业的生存和发展壮大单靠技术是绝对不够的，需要高效的管理和完善的制度来支持。

　　材料管理人员素质太低。在油气管道施工企业中，很多材料人员不是专业人才，甚至未受过专业培训，没有材料管理各环节应该怎么做的概念。好的只是跟着师傅学，师傅叫干什么就干什么，知其然而不知其所以然;更有甚者全凭关系亲疏、好处费多少等想怎么干就怎么干。另外，很多材料负责人是企业领导着意安插的嫡系，从而对该领导的话唯命是从。

　　未执行应有的内控制度。一是“三员分开”的岗位设置。所谓“三员分开”即负责采购的人员、负责仓储的人员和负责材料稽核的会计员三个岗位要分开，业务上不相互混淆，通过互相核对帐面和实物，以利于相互牵制，相互监督。二是以凭证为依据的内部监督、控制制度。材料管理中的凭证主要有：材料预算、需求申请、采购计划、购货合同或协议、调拔单、发票、验收单、退料单、收发存台帐、60类物资报表等，这些凭证在不同阶段发挥着不同的作用。以验收单为例，采购员填写入库单应收栏后，仓管员验货后再填写实收栏。入库联单通常一式五份，其中一份带给会计员记帐，一份采购员留存。月末，会计员凭入库单与仓管员、采购员三方核对帐目，另外还要与仓库实物核对，借此防控材料入库过程的舞弊活动，这种“认证不认人”的做法是内控的一种有效方法。

　　对策论析

　　企业内部应对材料采购制定一些办法。对大宗设备材料采购应召集供货商公开竞争，选择价廉质优信誉好的厂家进货;对采购的品种、数量、质量、性能等应公开，允许更多有竞争力的厂商进入企业内部采购市场;同时欢迎职工及社会人士对企业的商务采办活动进行监督和质疑，对举报和举报人应保密并对有功者给予相应的奖励。

　　对企业高层和经理人进行适当的经济管理知识再教育。当前很多管道施工企业的领导来至技术质量领域，经济管理是他们的相对弱项和软肋。但将不懂经济的高层全部换掉是不切实际的，补救的方法是进行再教育。当前我国经济改革日新月异，每年都有许多新法规、新理念涌现，不要说不懂经济的人，就是经济专业人才，都必须不断学习，否则就跟不上形势。对经理人员可以不定期地进行经济政策、法律、法规及物流管理等方面知识的培训。

　　加强业务培训和职业道德教育。面对施工企业材料人员素质偏低的现状，务必加强业务技能培训，并重点强化职业道德教育，使他们成为能自觉勤勉运用知识、技能和经验并遵纪守法的去完成工作的理想人才。

　　提高企业内部材料人员的地位和薪酬。在企业内部，采购常被人看作是“以钱换物，傻子都会”的行当，往往被人看轻，其实物料管理工作既劳心又劳力，少花钱多办事办好事是相当的难;有人甚至将材料员一概看成吃回扣的不法之徒，人前背后指指点点，这些都会大大伤害人的自尊心、打击人的工作热情，更不利于形成积极向上的工作风气和采购的阳光环境。针对采购等与企业经济利益密切相关的工作岗位，有必要试行适当的奖惩办法，让工作绩效与他们的收入在一定程度上挂钩。让真正有能力有操守并做出成绩的人员在经济、名誉、地位等方面得到应有回报和尊重，是惩恶扬善、弘扬正气的必要举措和有效途径。

　　寻求外部监督。企业内部的审计、监察、纪检等部门应加强监督职能;定期或不定期聘请会计师事务所进行社会监督。

　　(作者单位：中石油管道第二工程公司 杨位忠)

【相关阅读】

• 走出物资集采难困境
• 中铁大桥局：用电子商务平台管住几十亿元物资采购
• 如何做好项目管理中的物资采购管理
• 挖掘物资采购的效益潜力