属地化：中国承包工程企业“走出去”的必然选择

发布日期：2015-12-18来源：编辑：流水

[摘要]

　　 近年来，我国“走出去”战略不断深化，对外承包工程业务进入快速发展时期，无论从企业数量还是业务规模都有了很大的提高。但由于缺乏项目精细化管理能力、风险控制能力和全球资源整合能力，我国企业在开拓国际市场时受到种种限制。在这种背景下，实施属地化战略已经成为我国承包工程企业“走出去”的必然选择。一是企业必须根据所在国的具体情况调整自身的发展战略，才能实现在当地的可持续发展。二是有助于企业赢得当地政府和人民的支持，为企业营造一个健康稳定的发展环境。三是有利于资源的合理配置，帮助企业进一步开拓海外市场，寻找新的增长点。四是有助于企业紧跟目标市场的变化和发展，提升风险防范水平，为经营转型发展提供坚强保障。

　　 一、中国承包工程企业践行属地化战略的经验和做法

　　 近年来，中国对外承包工程企业在人力资源、资本和经营管理、企业文化和社会责任属地化方面积累了一些很有价值的经验和做法。

　　 (一) 实行人力资源属地化。据统计，2010年我国对外承包工程完成营业额922亿美元，年末在外人数37.6万人，平均每完成1亿美元营业额需要410人，到2012年我国对外承包工程完成营业额1166亿美元，年末在外人数23.3万人，平均每完成1亿美元营业额需要派出国内劳务人员下降为200人。可见，我国对外承包工程企业人员属地化正在不断取得新的进展。一方面，通过最大限度的使用当地的劳动力资源，包括普通工人、专业技术人员、中高级管理人员等，发挥他们的语言、文化、社会关系、技术优势，降低了企业的项目成本和经营成本，提高了当地居民的就业机会;另一方面，注重内派人员的属地化，通过对我国派出人员进行语言、外事纪律、涉外礼仪、法律法规、风俗、宗教信仰等培训，实现员工与企业的共同发展。

　　 (二)推动资本和经营管理的属地化。从发展策略上来看，越来越多的企业提出了要树立长期扎根海外的思想，建成符合当地法律、法规的本土公司，积极发展与当地公司联合经营、与当地资本紧密联系的发展策略，争取成为当地不可或缺的发展力量，最终实现资本和运营的属地化。以中铁国际南非合资公司为例，在成立合资公司之后，明确了其战略定位和发展目标，通过融资或资产合作(如鹰谷集团、中非基金等)形式积极与外部资本合作，避免了自有资金的过度占用，通过分包给当地工程企业的形式避免了与当地同行的过度竞争，实现了互利共赢。

　　 (三)推行企业文化属地化。企业文化属地化内涵丰富，途径多样。从实践效果上来看，部分对外承包工程企业深入了解所在国的历史文化，熟悉他们的风俗习惯，尊重他们的宗教信仰和生活方式，在福利待遇、劳动保护和激励措施等方面公平地对待中方员工和当地员工，提高了当地员工积极性，赢得了当地民众的尊重，为项目的顺利进行和业务的发展营造了良好氛围。比如在中交集团多哈新港项目中，员工来自20个不同国籍和地区，项目部通过成立青年联合会、选拔联络员及提拔优秀外籍“政工师”等各种举措，促进了不同背景员工间的文化融合，增强了员工对公司的认同。

　　 (四)推行企业社会责任属地化。我国承包工程企业海外业务发展一定程度上受益于积极履行社会责任。中国水电在发展国际业务中，始终将履行社会责任视为其成功实施“走出去”战略的重要保障。如在项目实施过程中，始终将项目的质量和进度放在第一位，忠实履行合同，高效优质地完成了马来西亚巴贡水电站和安哥拉卢班戈体育场等工程;积极推行资源节约和环境保护的理念，严守环保要求，健全环保设施，在工程实施过程中从未发生重大环境污染事故。在国际经营过程中，不断通过参与国内外具有较大影响力的社会公众活动、主动联系主流媒体广做宣传等方式提高品牌的含金量;通过积极参与社会公益活动受到了所在国政府和人民的信任和好评。

　　 二、当前属地化工作存在的问题

　　 虽然经过多年努力，我国承包工程企业在海外属地化方面积累了一定的经验，但由于我国发展属地化的起点低、难度大，也存在着许多问题：不熟悉项目所在国的技术规范和施工要求、经营管理模式落后、资金筹措能力差以及品牌知名度不高等。这主要是由以下四方面的原因造成。

　　 (一)企业文化难以与当地文化融合。由于文化背景、价值观念的不同，往往出现当地员工对企业价值观和经营理念认同上的差异，导致我国企业在当地受到不同程度地冲突和制约。以安哥拉索尤公路项目初期用工问题为例，当地员工一到节假日就会自主歇工，每当月底拿到薪酬之后就会要求回家休假，往往几天之后才上班。这在中国人看来是完全无法理解的。

　　 (二)当地高级管理人员雇佣率低。目前，我国对外承包工程企业在员工属地化方面仍处于初级阶段，项目上的技术骨干和管理人员还多为中方人员，当地雇员还多为低层次的体力劳动者。这导致企业不熟悉当地法律法规和当地习俗，只注重争取所在国政府的支持，而缺乏主动了解当地投资环境和民情、舆情的意识，未与同行业组织和民众进行有效沟通，在短时间内难以适应并融入当地社会。

　　 (三)企业社会责任建设工作方法不当。一部分企业没有把企业社会责任建设和海外文化建设、融入当地社会结合起来，使得履行社会责任的效果大打折扣;不少企业习惯于“多做，少说”，与媒体、社区进行主动交流的意愿不强，给别有用心者破坏中国国际形象以可乘之机。

　　 (四)经营管理模式不能适应本地化需求。我国一些大型企业经营机制仍然比较僵化,在对外承包工程中往往把国内的经营管理模式带到国外，不能适应项目所在国的要求，从而无法在当地扎根生长乃至形成规模经营进而持续发展。特别是随着当地需求的变化，我国传统的承包模式与当下BOT、PPP等新型承包方式存在脱节，严重影响了我承包工程企业“走出去”的竞争力。

　　 三、对推进中国对外承包工程企业属地化的建议

　　 中国对外承包工程企业的属地化问题已经成为实施“走出去”战略的一个重要议程，是转变发展方式的当务之急。建议中国对外承包工程企业从环境和条件较为成熟的市场开始推行属地化，总结经验，进一步创新属地化战略的形式，丰富属地化的内涵，为我国“走出去”事业做出新的更大贡献。

　　 (一) 建立以适应当地发展为落点的经营理念。企业应

　　 把属地化原则提高到战略层面来认识，在项目的勘探、设计、施工、设备采购、运营等各个阶段各个环节，充分利用当地人才、技术、市场、资金等资源，形成符合当地习惯，较为完整的综合服务体系，进而提高企业竞争力。

　　 (二)大力推动企业中高级管理人员的属地化。企业应

　　 按照业务匹配，风险可控的原则，在普通员工本地化的基础上，重点推动中高级管理人员的属地化。充分利用其在管理制度设计、公共关系处理、当地员工管理等方面的优势的同时，培育和造就大批本土经营人才，为所在国增加可持续发展的动力。

　　 (三)大力提升企业风险适应能力。鉴于中国海外企业的规模普遍较小，对不确定性因素的抵抗能力较弱，企业应根据所在国的具体情况调整自身的经营管理模式，降低经营风险，树立品牌形象。在市场经营上，要认真研究当地的经济、法律制度和市场规范，依靠信誉和品牌加强市场营销，深耕市场、立足长远;在管理机制上，要提高内部控制能力、外部资源整合能力、与业主和当地媒体的沟通能力，才能在东道国政治经济形势发生变化时有更强的适应能力。

　　 (四)社会责任是属地化战略的重要组成部分。国际大承包商的实践已经证明，积极履行社会责任是实行属地化的重要组成部分。作为对外承包工程企业，应从建造精品工程、开拓合规经营、注重环境保护、致力公益事业、关爱当地员工等各个方面，充分有效地履行企业应尽的社会责任，实现企业与社会的和谐共赢。

　　 (五)加大政府支持力度，发挥行业协会的引导作用。政府有关部门以及行业协会应加大对企业在属地化方面的引导力度，通过广泛宣传、组织专题讲座与交流活动、出台鼓励政策和措施等多种方式，进一步强化企业对属地化的正确认识，将属地化意识深深植入向海外发展的每一个企业的经营理念中，并落实到具体的制度和措施中。

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