施工企业开展项目责任成本管理存在的问题与对策

发布日期：2015-09-15来源：编辑：流水

[摘要]

　　 1.施工企业推行责任成本管理工程存在的问题

　　 目前，一些施工企业经营状况恶化或不景气一个很主要的原因，是责任成本的控制与核算力度不够或方法不当。其主要表现为：一是缺乏合理的施工组织。二是过程控制不到位，先干后算，重施工、轻管理，重进度、轻核算。特别是在一些政治工程、形象工程中这种现象尤为突出，造成了工程项目亏损，增加了施工企业的经营难度。三是缺乏经营和成本控制的人才，成本管理层次较低，属于粗放型模式。四是没有建立有效的激励机制，员工的责任成本意识不强，员工为企业创造经济效益的积极性和热情不高，造成企业发展动力不足。

　　 2.施工企业搞好项目责任成本管理的对策

　　 2.1建立项目责任成本管理体系

　　 项目经理部是项目工程施工的组织领导机构，是项目管理的成本中心和利润中心，是实现各项经济技术指标的组织者。要使项目责任成本管理取得实效，项目部应建立以项目经理为首的责任成本管理体系，明确各岗位在责任成本管理中的分工与职责，并以文件的形式发放到各个岗位，使项目部所有人员清楚自己的责任和作用。

　　 2.2提高认识水平，全员参与责任成本管理

　　 项目部管理人员的责任成本意识，特别是项目经理的成本意识是项目部搞好责任成本的关键。项目经理和成本管理人员应对项目全体员工进行广泛的宣传和教育，使他们树立责任成本观念，提高责任成本意识，全员参与，充分发挥和调动员工责任成本管理的能动性和积极性。

　　 2.3加强施工组织方案设计的优化

　　 2.3.1依据现有资料，对施工组织方案进行优化。施工组织方案是确立单位工程进度计划、施工组织方法、组织正常施工、保证施工安全的技术文件，是计算工程量、选套定额单价和计算有关费用的重要依据。科学合理的施工组织方案能增强科学性、预测性，是加强施工管理、有序地组织投标决策确定的，在技术上可能是先进的、可行的，但在经济上可能是不合理的。另外，在资源的配置上，施工企业的资金大都比较分散，新中标工程项目后必须重新优化配置企业现有的资源。为此，工程中标后，首要的工作是组织施工技术人员审核图纸、复核工程量，对中标工程的施工方案进行分析，根据工程的性质、水文地质资料、设计标准和图纸对施工中使用的设备、物资供应以及运输等各方面的因素，运用价值工程的原理，寻找可替代的因素来考虑如何因地制宜地编制最合理的施工组织方案。

　　 2.3.2依据施工组织方案，编制施工图预算。根据筛选的施工组织方案，预算人员结合本单位的施工能力和定额，编制施工图预算。将各个施工方案编制的施工图预算与投标报价中的施工图进行比较，哪个施工组织方案的预算总价低，就采用哪个施工方案组织今后类似工程的施工。另外，还可以对比分析投标报价的合力程度，看报价中的预算是否有漏项及报价策略运用是否得当等问题，从而确定投标利润是多少，以考核开发经营的工作业绩，为今后的投标决策提供准确的数字依据，也为施工索赔及竣工后索赔提供第一手资料。

　　 2.4把握责任成本控制的各个环节

　　 2.4.1责任成本预测、责任成本计划环节的控制。一是进行责任成本预测，编制责任成本计划。按照确定的施工组织方案及责任预算编制方法，结合现场施工条件、技术难易程度、施工能力、施工方法，编制与施工现场实际情况相吻合的施工预算及项目责任成本。施工项目责任成本预测应根据工程项目的具体情况进行分析，考虑各个方面的因素来预测制定。主要依据是：(1)工程中标价。(2)往年工程成本资料。(3)工程项目人工、物资、机械设备的投标价格和当地实际价格。(4)单位内部各项费用消耗定额及费用支出标准。二是将责任预算指标进行分解，落实到各部门和责任人。编制出责任成本预算后，将责任成本控制计划目标按照单项、单位、分布、分项工程进行分解，并按人工费、物资费、机械使用费、措施费、间接费等费用组成进行分劈。横向落实到项目部的各个部门，纵向落实到作业队、班组和岗位，明确责任，并与责任人签订包保协议，与各部门各岗位每个职工的工资及奖金收入挂钩，形成责任共负、风险共担的全员责任成本控制格局，使每个职工都参与成本管理。

　　 2.4.2项目责任成本实施环节的控制。一是加强施工生产中的过程控制。在项目实施过程中，项目部应坚持按照增收节支、全面控制、责权利相结合的原则，用目标管理方法对实际施工成本的发生过程进行有效控制。项目部应根据责任成本的计划目标成本的控制要求，通过生产要素的优化配置、合理使用、动态管理，有效控制实际成本支出;加强施工定额管理和施工任务单管理，控制零星用工和物化劳动的消耗;加强施工组织调度，避免因施工计划的不周和盲目调度造成窝工损失、机械利用率降低、物料积压等等而使施工成本增加。二是按项目责任成本的组成抓住重点，实施动态控制。(1)人工费的控制。人工费实行量价分离的原则，控制用工数量和确定用工单价。在用工单价确定的情况下，按责任分劈的人工预算数量严格进行控制，并将安全生产、文明施工以及零星用工按定额的一定比例(一般为10%~20%)一起发包。(2)物资费的控制。物资费的控制按照量价分离的原则，一是物资用量的控制，二是物资价格的控制。在保证符合设计规格和质量标准的前提下，合理使用物资和节约使用物资，通过定额管理、计量管理等手段以及控制施工质量、避免返工等，有效控制消耗。对于有消耗定额的物资，项目以消耗定额为依据，实行限额发料制度。各作业队只能在规定的限额用量范围内分期分批领用，需要超过限额领用的物资，必须先查明原因，经过一定审批手续方可领用。对于没有消耗定额的物资，则实行计划管理和按指标控制的方法。根据长期实际耗用，结合当期具体情况和节约要求，制定领用物资指标，据以控制发料。超过指标的物资，必须经过一定的审批手续。物资价格主要由物资采购部门在实施采购中予以控制。由于物资价格是由料款、运杂费、运输的合力损耗等组成，因此控制物资价格主要通过市场信息、询价、货比三家、比价采购或招邀标采购等方式进行。对于能够形成批量的物资坚持批量采购降低采购成本。物资部门还要防止工程物资的丢失和由于保管不当造成物资变质不能使用而造成的浪费。建立周转物资、小型机具交接制度，对于使用不当造成的损坏或保管不当造成丢失的情况，责任人要按价赔偿。(3)机械使用费的控制。机械使用费的控制主要由台班数量和台班单价两方面决定。为有效控制机械费支出，主要从以下几方面控制，合理安排生产，加强设备租赁计划，减少因安排不合理引起的设备闲置;加强机械设备的调度工作，尽量避免窝工，提高现场设备的利用率;加强现场设备的维修保养，避免因不当使用造成机械设备的停滞;做好操作人员与辅助生产人员的协调与配合，提高机械台班产量。(4)现场管理费用的控制。现场的施工管理费用在项目成本中占有一定比例，控制与核算较难把握。项目业务部门要按照施工预算或技术部门提供的控制计划严格控制，制定项目管理开支的标准与范围，制定并严格执行施工管理费用的审批报销程序，发挥各部门的职能作用，及时进行必要的控制核算，不断修正偏差，使其控制在计划范围内。

　　 2.4.3项目责任成本的核算控制。项目责任成本核算是项目成本管理的最基本的职能。一方面，它是施工项目进行成本预策、制定成本计划和实行成本控制所需信息的重要来源;另一方面，它又是施工项目进行成本分析和成本考核的基本依据。因此，成本核算的数据资料，一定要真实、可靠。为了可续有序地开展项目责任核算，应做好以下基础工作：(1)建立健全原始记录制度。(2)制定先进合理的企业定额。(3)规范以项目核算为基点的成本会计账表。(4)对成本核算人员进行培训，提高核算能力和水平。

　　 2.4.4把握责任成本分析的控制。项目责任成本分析时根据统计核算、业务核算和会计核算提供的资料，对项目成本的形成过程和影响成本升降的原因进行分析，以寻求进一步降低成本的途径，包括项目成本有利偏差的挖掘和不利偏差的纠正。通过成本分析可以看清成本的实质，从而增强项目责任成本的透明度和可控性。同时，责任成本分析为责任成本的兑现考核提供了准确的依据，以达到节奖超罚的目的;也为责任成本的开展提供了参考依据，以修订责任成本的控制指标，完善企业的施工定额。

　　 2.4.5责任成本考核及兑现环节的控制。责任成本考核兑现是落实责任成本管理工作的保证。对责任成本各项指标，通过上级责任部门的公正考核后，必须及时兑现奖项。在实际操作中，根据兑现对象的不同，兑现的时间应有所不同。如对于作业人员，可按分享工程兑现，对管理人员可在单位工程或单项工程验收合格后兑现。对质量达不到标准的工程，责任人除负责修复外，还要根据不合格工程的损失情况给予处罚。对存在资金纠正、不能及时收回已完工程款的责任人，待工程款全部收回时才能兑现奖金。凡未能在合同期限内收回工程款的，要对责任人进行处罚，并责成嫌弃追回欠款。上级公司对项目的奖罚兑现考核审批要及时，同时，防止项目实施过程中兑现奖励而项目竣工时有发生亏损的现象发生。在进行考核工作的同时，要对责任成本管理情况进行总结分析，不断积累责任成本管理的资料，提升责任成本的管理水平。

　　 2.5重视责任成本控制与核算人员的培训

　　 开展责任成本的控制与核算需要有与之匹配的人力资源为保障，从施工定额、计划预算、指标分劈、过程控制、分析、核算等环节均需要预算人员、技术人员、财务人员、劳资人员、物资人员、核算人员、作业人员等不同层次人员的参与。加强责任成本控制与核算就要对不同层次的人员进行不同要求及知识内容的培训，提高业务素质和知识水平，使之能满足责任成本管理对本职工作的要求。

　　 2.6加强索赔事项管理，增加收入

　　 由于建设工程项目是动态的实施过程，伴随着许多不可预见的因素，因此，工程索赔经常发生。施工企业一定要重视由于合同变更、合同错误、工程环境出现事先未预料的情况或变化和不可抗力因素等原因造成的工程成本增加。施工项目管理人员应十分清楚该工程项目的工程范围以及施工成本的各个组成部分，对施工项目部各项主要开支要心中有数。对超出合同项目工作范围的工作，要及时发现，并及时提出索赔要求。

　　 文/张风鸣 中铁六局北京铁建公司

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