国际工程成本管理途径

发布日期：2015-09-10来源：编辑：流水

[摘要]

　　 项目成本管理是国际工程项目管理的重要内容，是在国际工程项目建设的各个阶段，把工程项目建设的成本控制在批准的成本限额以内，随时纠正发生的偏差，以保证项目成本管理目标的实现。

　　 成本管理主要包括成本计划、成本控制、成本核算和成本改进等。

　　 成本计划的编制

　　 国际工程项目成本计划的编制依据主要包括以下内容：

　　 1.工程项目的成本估算, 国际工程成本估算是编制成本计划的基础。只有对项目成本进行科学合理的估算，成本计划中设置的目标才既具有可靠性，又具有实现的可能性，同时才能在一定程度上激发项目执行者的进取心，并充分发挥他们的工作能力。

　　 2.工作分解结构, 工作分解结构不仅是编制成本估算的依据，同时也是编制成本计划的重要依据。工作分解结构不是目的而是手段，它是为成本目标的分解服务的。成本估算和项目工作分解结构都是为成本计划服务的，两者不能截然分开。国内成本估算工作和成本计划工作一般是由不同的人员完成的，由于二者的出发点不同，会造成项目工作分解结构的不一致性，进而给以后的成本控制带来了许多不必要的麻烦。因此，对于国际工程，这两项工作可通过项目管理责任人组织协调或由一个工程咨询公司来完成，以保证二者的连贯性。

　　 3.项目进度计划, 项目成本计划的编制与项目进度计划的编制、进度分目标的确定是紧密相连的。如果成本计划不依据进度计划制定，往往会导致在项目中或由于资金筹措不及时而影响进度，或由于资金筹措过早而增加利息支付等情况的发生。

　　 成本计划编制过程中最重要的步骤是项目成本目标的分解。根据成本控制目标和要求的不同，成本目标可以按成本组成、按子项目、按时间三种类型分解。

　　 按成本组成可以分解为建筑工程成本、安装工程成本、设备购置成本、工器具购置成本和其它成本。按成本组成来分解的方法比较适合于有大量经验数据的国际工程项目，尤其是大型国际工程项目建设早期较多使用该方法。

　　 由于成本估算大多是按单项工程和单位工程来编制的，所以将国际工程项目总成本分解到各单项工程和单位工程上是比较容易办到的。需要注意的是，按这种方法分解国际工程项目总成本，不能只分解建筑工程成本、安装工程成本和设备工器具购置成本，还应该分解国际工程项目的其它成本。应对国际工程项目的其它成本的具体内容进行分析，将其中确实与各单项工程、单位工程有关的成本分离出来，按照一定比例分解到相应的工程内容上。另外，对各单位工程的建筑安装工程成本还需要进一步分解，在施工阶段一般可以分解到分部分项工程上去。

　　 通常，编制按时间进度分解的成本目标，可借助项目进度控制的网络计划技术进一步扩充而得，即在绘制网络图时，一方面确定完成各项活动所需花费的时间，另一方面同时确定完成这一活动的合适的成本支出。但在实践中，将国际工程项目分解为既能方便地表示时间，又能方便地表示成本支出的活动是不容易的。因此在编制网络计划时应在充分考虑进度控制对项目划分要求的同时，还要考虑确定成本支出预算对项目划分的要求，做到二者兼顾。

　　 在实践中，往往将这几种方法结合起来使用，从而达到扬长避短的效果。包括按成本组成分解、按子项目分解和按时间进度分解一体化运行，比如在一个时间进度期间，某一个过程按照成本组成分解，在另一过程按照子项目分解，使之更加符合国际工程成本管理的需要。

　　 成本控制的途径

　　 成本控制是国际工程项目成本管理的核心。国际工程项目成本控制不仅是对项目建设全过程发生的成本的监控和对大量成本数据的收集，更重要的是对各类成本数据进行正确分析并及时采取有效措施，从而达到将项目最终发生的成本控制在目标范围之内的目的。

　　 1.成本控制的依据, 成本控制的目的就是为了实现成本计划的目标，所以成本计划是成本控制的基础。成本控制依据进度报告(ProgressReports)、工程变更(Change Requests)、成本管理计划(Cost Management Plan)和索赔文件(Document For Claim)等。

　　 进度报告提供了每一时刻实际完成的工程量、工程成本实际支付情况等重要信息。成本控制工作正是通过实际情况与成本计划相比较，找出二者之间的差别，分析偏差产生的原因，从而采取措施改进以后工作。此外，进度报告还使管理者及时发现国际工程实施中存在的隐患，并在事态还未造成重大损失之前采取有效措施，尽量避免损失。

　　 工程变更一般包括设计变更、进度计划变更、施工条件变更、技术规范与标准变更、施工次序变更、工程数量变更等。一旦出现变更，工程量、工期、成本支付都必将发生变化，从而使得成本控制工作变得更加复杂和困难。因此，国际工程项目成本管理人员应当通过对变更要求中各类数据的计算、分析，随时掌握变更情况，包括已发生工程量、将要发生工程量、工期是否拖延、支付情况等重要信息，仔细研究所在国的法规，判断变更以及变更引起的索赔是否合理等。

　　 成本管理计划不同于前面讲到的成本计划，它主要是为明确如何处理国际工程项目实施过程中可能发生的成本偏差而编制的。一个国际工程项目，管理者不同，他们对各种问题的理解和处理方式也会不同。特别是对各国的文化理解不同，通过成本管理计划，可以明确不同问题的不同处理方法，为国际工程项目成本管理人员的决策提供参考。

　　 国际工程项目建设过程，特别是国际工程施工过程中，由于现场条件、气候环境的变化，标书、施工说明、图纸中的各种错误以及其它原因，经常会导致索赔的发生，造成成本超支。

　　 除了上述几种成本控制的主要依据以外，有关法律、合同文本等也都是成本控制的依据。, 2.成本控制的程序, 在规定了国际工程项目成本控制目标之后，应当定期进行成本计划值与实际值的比较，当实际值偏离计划值时，分析产生偏差的原因，采取适当的纠偏措施，以确保成本目标的实现。

　　 成本控制的重点环节如下：

　　 动态测量 及时比较--由项目成本管理人员动态测量项目成本的变化情况，按照某种确定的方式将成本计划值与实际值逐项进行比较，以发现成本是否超支。

　　 围绕结果 仔细分析--在客观的基础上，围绕测量的结果，对比较的结果进行分析，以确定偏差的严重性以及产生偏差的原因。这是成本控制工作的核心，主要目的在于找出产生偏差的原因，从而采取有针对性的措施，减少或避免相同原因的再次发生或减少发生后损失。

　　 系统研究 准确预测--在系统研究的基础上，根据国际工程项目实施情况估算整个项目完成时的成本。预测的目的是为决策提供支持。关键是要充分评估国际市场对项目承包过程的风险影响，未雨绸缪，预测分析，为成本控制提供基本依据。

　　 过程控制 纠偏到位--应根据成本管理计划的要求控制成本形成的全过程。当国际工程项目的实际成本出现了偏差，应当根据工程的具体情况、偏差分析和预测结果，采取适当措施，以期达到使成本偏差尽可能小的目的。纠偏是成本控制中最具实质性的一步。只有通过纠偏，才能最终达到有效控制成本的目的。

　　 成本核算 检查周密--成本核算的关键是中间控制和管理。检查是对国际工程的进展进行周密的跟踪和确认，及时了解工程进展状况以及纠偏措施的执行情况及其效果，为今后的工作积累经验。

　　 上述五个步骤是一个完整有机的整体，在实践中它们构成一个周期性的循环过程。

　　 成本核算与改进

　　 1.成本核算的要求

　　 (1)结合当地政府的有关规定，确保成本核算对象、核算方法与项目责任成本范围相一致。

　　 (2)划清当期成本与下期成本的界限、不同成本核算对象之间成本的界限、未完合同成本与已完合同成本的界限。

　　 (3)项目成本核算应坚持施工形象进度、施工产值统计、实际成本归集三同步的原则。采取会计核算、统计核算和业务核算“三核算”的方法。

　　 (4)根据施工所在地国家的市场特点，确保工程、物资、费用盘点工作及时、严谨，应有完善的组织。

　　 (5)在核算中做好实际成本与责任目标成本的对比分析、实际成本与计划成本对比的分析。每月末预测后期成本的变化趋势和现状，制订改善成本控制的措施。

　　 (6)建立成本核算的辅助性台帐，如人工耗用台帐、材料耗用台帐、周转材料使用台帐、机械费使用台帐、临时设施台帐、产值构成台帐、供料台帐以及分包台帐等，确保成本数据的可追溯性。特别是有关国家人工费用和劳工待遇等成本费用的合理归计。, 应从经济核算的“三同步”入手，检查成本盈亏异常的原因：

　　 一是产值与施工任务单的实际工程量和形象进度是否同步?

　　 二是资源消耗与施工任务单的实耗人工、限额领料单的实耗材料、当期租用的周转材料和施工机械是否同步?

　　 三是其它费用(如材料价差、超高费、井点抽水的打拔费和台班费等)的产值统计与实际支付是否同步?

　　 四是预算成本与产值统计是否同步?

　　 五是实际成本与资源消耗是否同步?

　　 项目经理部应将成本分析的结果形成文件，为成本偏差的纠正与预防、成本控制方法的改进、制订降低成本措施、改进成本控制体系等提供依据。并在跟踪成本核算分析的基础上编制每一统计期的项目成本分析报告上报企业成本管理部门。

　　 2.成本改进, 应在成本核算的基础上，及时评价项目成本的改进需求，评估成本改进的时机和部位。要动员项目的各个专业的管理人员参加到成本分析和改进的过程中，从工程施工方案入手，围绕国际市场生产因素的价格变化，编制先进合理的技术方法和匹配的成本管理方法，同时强化施工过程的成本控制，及时进行索赔管理工作，全面提升项目成本的管理水平。

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