工程项目责任成本管理机制的建立与运行

发布日期：2015-08-13来源：重钢建设编辑：流水

[摘要]

　　 在企业推行目标管理的过程中,建筑施工企业都不约而同地引入工程项目责任成本管理机制这一体系,希望结合自身面临的市场环境和条件,建立一套切实有效的工程项目责任成本管理机制。

　　 一、工程项目责任成本管理机制的理念创新

　　 通过对部份建筑企业现有的工程项目成本运作模式存在问题的分析总结和科学论证,我们逐步认识到建立工程项目责任成本管理机制的以下几个理念:一是责任成本的基础是权利、利益与责任对等的原则,离开这一基础的责任成本是无法有效运行的;二是工程项目责任成本应该贯穿于工程项目的始终,包括项目可行性论证、实施阶段全过程,否则谈论工程责任成本就不够全面;三是可控性是属性,不能控制的成本不能纳入其范围;四是层次性,责任成本存在着层级,不同的管理层级,责任成本是不同的。

　　 二、工程项目责任成本管理流程的重构

　　 基于对工程项目责任成本管理的认识,我们决定对工程项目责任成本信息流程进行重构。方案如下:

　　 (一)建立项目责任成本预算体系

　　 1.围绕项目管理,调整和理顺内部运行体制。项目管理中的运行机制应以适应工程项目管理为目标,按照职责范围的划分建立工程项目中的责任中心,逐级落实成本责任,做到相互协调、相互监控、职责明确,最终形成在施工过程中“谁控制谁负责、谁负责谁承担”的责任成本管理运行机制。

　　 2.合理编制责任成本预算,分解经营目标和可控成本。责任成本预算不仅包括工程项目部或责任者的成本预算,还应包括各职能部门的费用预算。项目部要根据企业确定的人工、材料、机械等内部价格和有关定额、收费标准以及运营资金的运作情况,编制责任预算。责任预算既是各责任层次预测和控制成本的基础,也是责任中心预测成本和控制支出的依据。

　　 (二)加强管理控制, 落实责任成本

　　 1.加强财务管理,提高资金使用率。以财务管理为中心的项目管理,要加强财务管理,提高资金使用率,降低资金成本,财务部对资金使用过程中的管理控制尤其重要。

　　 2.有效降低采购成本。物资采购是项目资金使用的重点,它将占用项目60% (不同工程项目比例不同)资金的使用,因此,严格分类控制材料采购,配件的储存,实行采购公开招标,杜绝跑、冒、滴、漏管理混乱现象的发生,这样才能有效降低采购成本。与此同时将超储材料、配件及时处理,或确保质量的情况加以利用,以减少对资金占用带来的成本增加。

　　 3.严格工程进度,保证工程质量。工程技术是体现优化施工、设计和优化生产要素计划配置的重要体现,搞好施工技术也是逐步实现施工现代化的前提。项目经理、技术管理人员在施工中要严格工程进度,保证工程质量,推广新技术、新工艺、新材料、新设备的技术控制,严抓工序循环的协调配置,以避免工程施工中增加成本费用开支。未完工程对项目资金同样也存在着影响,因此,抓管好、调节好未完工程是项目资金管理中极为重要的一环。

　　 (三)加强施工各环节的成本控制

　　 1.人工费的控制。要使员工工资与责任成本目标的完成情况挂钩,对各班组实行工资包干制度。必须按照工程任务单的形式标明目标、规格、数量及工程进度和工期,并结合质量合格率、优良率、材料成本降低等因素来决定班组工资,以全额计件的形式进行结算,实行上不封顶,下不保底的分配原则。根据各施工工序的需要,合理配置一专多能的技术工人,合理调节各工序人数松紧情况,既加快工程进度,又节约人工费用。

　　 2.材料成本的控制。(1)根据工程预算制订材料采购计划,对用量大的材料应采用招标的办法,通过“货比三家”把价格降下来;零星的材料要尽量利用供应竞争的条件实行代储代销式管理,用多少结算多少,减少库存积压,以免造成损失。(2)根据施工图预算和企业技术装备水平,以及职工的综合素质,对各种主要材料的耗用量,根据工艺质量要求,测算一个合理的材料的耗用量降低率指标,并把这些指标分解下去,动员全体员工厉行节约,杜绝浪费。(3)施工现场人员应根据施工组织设计及现场施工情况作细致的分析,正确确定各种材料合理的进场时间及堆放地点和数量,尽量避免材料二次搬运费用的发生。(4)建立健全余料回收和周转材料摊销的核算,及时将余料集中回收、清点,这在实际工作中常常被忽略、是导致浪费最大的环节。(5)建立健全材料的收、发、领、退料制度和核算,严格出入库手续,实行限额领料 防止大量赊入的材料不办入库手续而直接进入施工工地,使财务消耗与实际成本不实。

　　 3.机械使用费的控制。坚持设备租赁制,由企业对机械设备集中管理和统一调配,工程项目将根据不同的工程施工情况实施设备租赁,做到及时租赁和退还,在保证正常施工生产的情况下,切实加强设备的维护和保养,提高设备的利用率和完好率。使用设备实行派工制度,私自使用设备加倍罚款,以保证正常施工和避免带来不必要的损失。

　　 4.间接费的控制。项目管理费是一笔非常大的开支,每增加一个百分点项目效益就减少一个百分点,因此控制项目经费开支,对项目效益有着十分重要的影响,尤其在目前间接费有增无减的情况下,要采取各种措施,加大控制力度,落实指标,严格控制。项目管理费主要是管理人员的费用,在满足工作的前提下,压缩非生产人员,实行一人多岗,采取指标控制、费用包干等办法,最大限度地节约非生产性开支。

　　 5.分包工程结算的控制。对分包工程要严格审查分包队伍的施工资质,科学合理地确定分包工程价格,控制分包工程的实际成本;要用甲方对待施工单位的一系列管理办法来对待分包队伍。分包工程要严格按照合同来办理价款支付手续,防止多付或超付现象,按规定留足工程质保金。如因资金紧张时,也要及时办理结算和挂帐处理,以保证主业收入与实际成本核算一致,免造成前盈后亏的局面。为更好地控制分包工程结算,财务部门对分包工程要建立台帐,按合同号、分包单位、工程分包总价及时记录结算情况。

　　 6.安全质量的控制。把好工程安全质量关,对每一道工序应签订安全、质量包保责任状,对施工工程不合格,出现安全质量事故后要查明原因,分清责任,属安全质量交接中出现的事故,由安全质量负责人承担责任;属直接施工过程中发生的费用均由各施工单位承担,否则将不予验工计价或从计价中直接扣回。

　　 三、工程项目责任成本管理机制的建立与运行

　　 工程项目责任成本管理目标的实现面临着众多的不确定性和风险。要针对市场风险、经营生产风险、财务风险等,建立一整套工程项目责任成本管理机制,有效降低、规避、化解上述风险,确保责任成本目标的实现。

　　 (一)加强风险管理

　　 1.辨识风险。对工程项目而言,重要的风险因素主要有:决策风险、预计风险、投标风险和实施风险等,具体包括资金风险;财务控制能力;劳力、设备和材料的取得;劳力和设备的生产率;不合格的材料;劳工纠纷;安全;通货膨胀(总价合同;分包商的工作能力;变更指令的谈判;工程质量;合同延误;工程实际数量等。要根据风险因素及职责权限控制,对工程项目责任成本进行承担主体层次的划分。

　　 2.分析风险。在上述风险辩识的基础上,要根据风险的属性,采用相应的数学方法对其进行度量,评估其影响,建立损益分析图表。

　　 3.控制风险。制定风险管理方案,采取措施降低风险损失值,针对工程项目的特点和风险类别,进行动态跟踪控制。

　　 (二)推行责任成本核算制

　　 1.责任成本核算是项目责任成本管理工作的一项重要内容,是考核各责任中心责任预算执行情况、评价责任中心业绩的重要依据。项目责任成本核算必须在传统的会计核算、统计核算和业务核算的基础上,用责任会计来实现,但核算单位的会计科目设置、成本项目划分、费用归集、计算方法等,可按现行会计制度规定执行。

　　 2.建立两级财务核算体系。根据建筑施工企业的特点,配备业务能力强的会计,负责一级项目核算,并规范企业的二级财务核算。一是建立一级项目部目标成本责任制,制定降耗降成本的目标和成本控制措施,通过项目部对施工预算成本中占90%以上的人、材、机具等费用进行分解,使项目成本从施工开始就得到一定控制。二是定期派人检查分企业、项目部成本核算、成本分析情况,对单项工程成本核算的全过程做到心中有数。

　　 3.对工程项目责任成本进行动态控制。工程项目责任成本动态控制的工作程序是:第一步明确责任成本的范围,确定项目工程项目责任成本目标控制的计划值。第二步在实施过程中对工程项目责任成本目标进行动态跟踪和控制。一是收集项目目标的实际值;二是定期进行计划值与实际值比较,包括:工程合同价与投标价中的相应成本项的比较;工程合同价与施工成本规划中的相应成本项的比较;施工成本规划与实际施工成本中的相应成本项的比较;工程合同价与实际施工成本中的相应成本项的比较;工程合同价与工程款支付中的相应成本项的比较等。三是通过比较如有偏差,就建立一系列工程项目责任成本目标动态控制的纠偏措施,包括内部管理措施,经济措施,人事控制措施,技术措施等,针对偏差的性质,进行相关抉择。第三步如有必要,则进行项目目标的调整。

　　 此外,还要建立工程项目责任成本管理体系。

　　 四、工程项目责任成本管理实施的效果分析

　　 通过上述工程项目责任成本管理机制的建立和运行,我们在企业试点中有效地解决和缓解了企业面临的许多突出矛盾和问题,给企业带来了显著的管理和经济效益:一是有效地解决了长期以来存在的对众多的工程项目管理失控问题,大大强化了对项目的管控能力。二是加强和规范了工程项目责任成本的核算和考核工作,极大地提高了工程项目责任成本核算的准确性和及时性,保证了对工程项目责任人的正确评价,维护了企业经济考核的科学性和严肃性,从而有效地发挥了奖惩激励机制的作用;三是有效规避、化解、降低了众多的工程项目风险,创造了直接和间接的经济效益;四是提高了企业职能部门的服务管理能力和效益,有效地解决了职能部门和项目部之间的责任定位问题,强化了项目部的责任和风险控制意识;五是降低了工程项目的成本,提高了各项目的经济效益,从而为保证企业整体目标的实现创造了条件。

　　 文/严强 重钢建设

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