中铁十七局集团四公司创新架子队管理模式规避劳务用工风险

发布日期：2015-07-29来源：中铁十七局集团四公司编辑：流水

[摘要]

　　 我们企业从兵改工走到今天已经历了28年之多，企业发展的质量和规模早已今非昔比。但在高速发展的同时，也带来了一些不可忽视的风险。特别是由于建筑市场低效益竞争的日益白热化，不得不依靠规模经营来积累效益，因此导致了自有资源的高度紧缺。为弥补资源的不足，几乎所有企业都引进了大量社会资源。又因为自有管理资源的不足，造成了管理失控，安全、质量风险时有发生，给企业造成了不可估量的信誉、经济双重损失。劳务队依靠企业发展壮大了，反过来又依靠企业;培植;起来的力量掣肘企业，罢工退场、要挟抬价、举报曝光、对簿公堂，甚至动用;关系;制约企业，手段奇绝，不断翻新，企业自觉不自觉被劳务队;绑架;，施工现场受制于人。特别是隧道施工，有的工点隧道进出口全部被;有来头;的劳务队占领，说声停工抬价，进出口一起熄火，不达目的不复工。要是清理出场，就得付出惨重代价，不清场就得调高单价，队伍一进一出，至少得三四个月,直接导致工期、信誉危机。问题是劳务队清场后，新引进的同样是劳务队，赶出一只狼，引来一只虎，具有同样的贪婪与无赖的本性。退场与提价，进退两难，成了企业必作的选择题，很大程度上失去了对风险管控的主动权。历尽千辛万苦跑市场揽工程扩大规模，却没有收到与之成比例的规模效益，似乎在为别人忙乎，职工对这种用工模式深恶痛绝。

　　 一些企业为摆脱;绑架;做了许多探索尝试，由于沉疴久远，治标难治本。近两年中铁十七局集团提出加强架子队建设，决心依靠自己的施工力量，逐渐取消对外部劳务的依赖，应该说这是一剂治本良药。但在实际操作中，并非易事。有的因为管理资源不足，有的因为一些特殊工种缺乏，有的因为被各种利益纠葛难以脱身下决心，有的换汤不换药，把劳务队改个名称称为架子队，风险依然存在，其根源就在于自主施工力量严重不足。企业一边要依靠规模加速发展，维持基本的效益目标，一方面又不得不继续使用外部劳务，维持完成投资规模，如此恶性循环，难以而终。如何才能走出这种怪圈?

　　 管理企业，其实就是着重理顺解决好生产力与生产关系的矛盾，遵循二者之间的运动规律。当生产关系的价值率大于生产力的平均价值率时，生产关系就会促进生产力的发展，并不断扩展其存在的规模;反之，生产关系就会阻碍生产力的发展，同时不断缩小其存在的规模，这是生产力与生产关系矛盾的运动规律。很长一段时间以来，我们企业靠扩大经营生产规模来维持基本的效益规模，但是资源紧缺，满足不了规模的需要，不得不成建制引进劳务队，自有资源与引进资源的天平即将失衡。这种不良的生产关系自然会削弱生产力的发展，生产力与生产关系的矛盾导致的风险也就自然而生。;王应权以哲学的思维透析当前施工建筑企业存在的硬伤，显得格外深刻。

　　 要提高生产力，生产关系必须满足生产力要求。要满足大规模生产能力要求的生产关系的要素有很多，管理资源、人力资源、设备资源和可利用的优质社会资源等等，都是满足生产力的关键要素。我们组建自主型隧道架子队的目的，就是强化生产关系建设，为扩大生产力提供必要的条件保障。;2011年春，刚刚接任中铁十七局集团四公司执行董事、总经理的王应权，陪同企业走过了20余年的风雨历程。在项目技术员、项目总工程师、公司安质部长、项目经理等生产一线岗位上摸爬滚打多年，逐渐成长到公司副总工程师、副总经理、常务副总经理、执行董事兼总经理岗位，每一个岗位都让他深刻体会到，施工建筑企业没有自主的施工力量，就没有主动权，必定陷于被动。他多次在有关场合疾呼，转变用工方式，建立以我为主的施工力量已经刻不容缓。

　　 以我为主、劳务为辅;是王应权成功创新实践的最新用工模式，他要依靠创新架子队管理模式来有效规避劳务用工风险，让创新在实践中彰显威力。

　　 为配合新的用工模式顺利推行，他又针对性创新提出了;行家领队、设备自给、强化内控、规范作业;的四项原则。在四项原则框架下，2年中，先后建立了2个隧道公司、9个自主型隧道架子队，分别分布在铁路、公路隧道重点控制项目，外部劳务使用降低了60%以上，逐渐实现了以自我施工管理为主体、外部劳务为补充的劳务用工新格局，劳务风险大大降低，效果十分明显。

　　 以管理受控为目标，坚持行家领队的原则

　　 如果没有基层一线管理人才作支撑，自主型隧道架子队建设就是一句空话!;这是王应权首先要解决的难题，因为他知道，这是决定自主型隧道架子队先进生产力生产关系中最为首要的因素。近两年，四公司在建的铁路、公路隧道工程全长100多公里，这些隧道大多具有富水、断层、岩溶、软弱破碎、有害气体等复杂地质和工期紧、任务重、安全风险高、施工难度大等特点。如果没有自主型架子队为主体的自有施工力量，仅仅依靠劳务队，不但工期没保证，安全质量风险也难以控制。此前使用的外部劳务在隧道施工中造成的安全、质量和施工进度不可控的风险，教训极为深刻。为彻底解决使用外部劳务带来的顽疾，王应权痛定思痛，下决心强健自我肌肉，逐渐走出既痛恨又依赖劳务队的怪圈。

　　 架子队是施工现场的基层作业队，管理人员每天直面现场，他们的现场风险管控能力和施工组织管理、执行落实能力直接关系到施工的方方面面。在组建自主型隧道架子队过程中，必须要以‘优选工人、加强培训、监管到位、过程控制、运作高效;为前提。特别是隧道施工，必须要有一定数量懂技术、懂管理的管理人员，他们必须是生产一线的行家里手，不仅要具备相关专业的施工技术素质，还必须具备一定的组织管理能力，不仅自己能干好，还能带领一个架子队、一个班组干好;经过多次集体研究，王应权一锤定音，为新组建的自主型隧道架子队管理队伍配置定下了总基调。

　　 根据集团公司关于自主型架子队建设管理模式的界定，自主型隧道架子队在人力资源配置上实行;九岗、十三员;管理为主体，自带劳务、工序承包为辅助的组织管理模式。架子队设队长、副队长、技术主管各1名，下设开挖、支护、出碴、钢结构加工、二衬、砼拌合、混凝土运输、后勤保障8个工班。每个架子队配置正式职工约40名，劳务工120-180人，由领工员和工班长带领劳务人员进行施工作业，所用劳务工由所在项目就近在劳务市场招聘。

　　 但现实中因为企业规模的不断扩大，人力资源早已捉襟见肘。对此，王应权又创新提出了;内选、民选、储备;三步走举措。;内选;就是在内部正式员工中;矮子里面选高个;，竭尽所能筛选出素质相对较高的干部和员工担任主要岗位管理职务;;民选;就是在自带的民工中选拔一批具有一定管理素质和施工技术素质的民工担任作业层带班的工班长，与内部员工待遇同等。目前，已有20多名民工走上了管理岗位;;储备;就是公司以劳务代理的形式招收了一批内部员工子弟，在基层管理岗位上实践中培训储备，成熟一个用一个。目前，已有20多名老职工子弟走上自主架子队的管理岗位，缓解了基层管理缺乏的压力。通过;三步走;举措的实施，补齐了一线人力资源缺乏的短板，初步建立了自主型隧道架子队管理网络，体现了行家领队的原则。

　　 以盘活资源为抓手，坚持设备自给的原则

　　 工欲善其事，必先利其器。一旦设备资源不能满足自主型隧道架子队施工的需要，施工能力就会大大削弱。这同样是决定自主型隧道架子队先进生产力的主要关系。;原来隧道施工的设备主要来源于外部劳务队，为解决设备资源严重不足的难题，王应权根据集团公司对自主型隧道架子队施工所需的混凝土拌合站、风、水、电和主要机械设备等资源必须公司自备的界定，又创新提出了;盘活、自购、租赁;;三步走;的举措。;盘活;就是建立各种隧道施工设备使用动态表，公司统一将工期要求不严、即将竣工的设备闲置、各项目工期进展时间差的设备进行集中调配，不仅避免了闲置，提高了设备的使用率，而且降低了新购设备的资金压力，盘活了公司现有设备资源;;自购;就是根据工程实际，购置一批亟待所需的设备，并出台了《设备招标采购实施办法》，以招标的形式进行采购，降低了采购成本;;租赁;就是租赁社会上闲散的设备资源。为此，公司出台了《施工机械设备租赁指导限价规定》，按照项目所在地，分片区明确了各种隧道施工设备租赁指导单价，各项目根据指导限价就地就近租赁设备，并出台了相应的租赁设备管理考核细则。通过;三步走;举措的有效实施，为各自主型隧道架子队配置了搅拌、通风、运输、出碴和空压机、衬砌台车、混凝土湿喷等设备，补齐了自主型隧道架子队设备资源不足的短板，有效体现了设备自给的原则。

　　 以降本增效为目的，坚持强化内控的原则

　　 强化内控管理，实现降本增效和项目效益最大化是我们当初组建自主型隧道架子队的初衷，也是我们逐渐摆脱对外部劳务依赖的主要目的。;架子队组建初期，尽管在规范项目工程管理和控制工程安全、质量、进度、规范劳务用工等方面起到了积极的作用，但却遇到了成本基础管理薄弱、管干不管算、制度执行不力和大锅饭抬头等一些新问题。又一个决定自主型隧道架子队生产能力的重要因素，摆在了王应权的面前。

　　 众所周知，工程材料在建筑成本中所占比例达到60%以上，一旦材料内控管理不到位，势必成倍加大成本，效益就会从自己的手中流失，也就违背了组建自主型架子队的初衷，材料内控管理尤为重要;王应权预见性地抓住了这个关乎项目效益的牛鼻子，并主导出台了《关于自主型隧道架子队内控管理若干规定》，将物资管理首当其冲囊括其中。

　　 在架子队组建后，虽然配备了主要的管理人员，但是部分项目没有按照架子队编制要求配备专职的物资管理人员，导致材料到达施工现场后无法实现现场物资管理功能。加之由于部分材料业务人员业务不精，对物资管理规程不熟悉。更有甚者，一些项目对主要材料考核没有落在实处，节超奖罚不兑现、小型材料发放无依据、扣款手续不完备，导致源头基础管控薄弱。

　　 任何改革创新都不可能一蹴而就，关键是出现问题后怎么改，改的是否及时、彻底!;从不回避问题的王应权，针对新的问题又提出了新的对策。

　　 配齐配强人员，打牢物资管理基础。毫无疑问，效益来自现场，工程项目的责任主体在现场，现场是创效的基础和核心。为此，公司对所有架子队材料业务管理人员进行了一次清理盘点，该调整的调整，该增加的增加，在材料管理人力资源上进行了一次重新优化洗牌。在南广项目施工中，每个架子队都配备了材料员和保管员，整个项目参与材料管理的人员达到65人，对项目材料规范化管理和降低成本、实现最佳效益起到了关键作用。项目施工进入尾声后，公司将这些已经锤炼出来的物资管理人员分布辐射到了其它项目自主型隧道架子队，充实了材料管控这个一度薄弱的环节，走活了降本增效的第一步棋。

　　 严格过程管控，强化制度执行力。物资管理的过程管控，与隧道施工过程管控有异曲同工之处，应该与隧道施工工序进展同步进行。这个过程中最关键的就是对现场物资管理人员执行力的强制性培养;在生产一线打拼将近20年的王应权，深知强化物资内控管理环节在降本增效活动中的重要性。

　　 公司、项目两级对物资管理制度的健全自不必说，关键是强制性抓好制度的执行落实。公司要求各项目对现场所有物资管理人员对物资内控管理制度必须要娴熟掌握，不折不扣执行。采购、入库、出库、限额发料、工余回收等基础台账必须健全，材料节超考核情况必须兑现。物资管理部门将定期不定期对各架子队进行专项检查，对没有落实的项目部和奖罚情况，将在公司内部网站上进行通报，并帮助督促其整改落实，直到符合制度要求为止。在两次检查中发现违规或对制度执行不严的架子队，将直接追究项目物资管理主管、架子队队长和架子队物资管理人员责任，严重者将受到经济和调离管理岗位的处罚。目前，凡是成立了架子队的项目部，都能按照公司物资管理制度要求进行规范管理，体现出了良好的执行力。中南通道五标一分部，节约钢材870.5吨，节约率为2.8%，二分部节约钢材414吨，节约率为1.9%，保证了各项工程物资始终处于受控状态，走活了降本增效的第二步棋。

　　 抓好部门协调，打造成本综合考核链条。建立架子队的初衷就是依靠自己的力量提升企业的竞争力。具体说，就是抵御劳务用工风险，提升企业效益。但架子队组建后，管理强度和困难自然加大，生产资源自然增加，稍有不慎，架子队就形同虚设，甚至成为一个烫手的山芋。如何才能化解生产力与生产关系匹配中出现的新矛盾?

　　 以经济杠杆为手段，建立物资、工程、安质、设备、计划、财务等管理部门协同考核机制，将责任和利益关系与各架子队和岗位负责人进行责任连锁，形成成本管理齐抓共管良性循环的考核兑现链条;王应权根据自己多年管理项目的经验，为架子队成本管控开出了一剂良方。

　　 自主型隧道架子队执行限额发料制度，工程管理部必须向物资管理部提供单项工程设计应耗数量，物资部门以此为基础建立限额发料台帐，作为施工队领用材料依据。如果架子队超额完成任务，工程部门必须下达技术交底，向物资管理部追加材料使用计划，按计划追加定额发料，以此控制现场物资库存，防止超储积压，加速了资金周转，提高了资金的利用率。项目物资管理部参与工程计价环节，计划部向物资管理部提供架子队工程进展动态，物资部针对性按时提供施工材料。同时，计划部在计价工作中根据已干的工程算出他们应耗材料数量，根据限额发料台帐中所领的材料数量，扣减库存，考核所领的材料与实际消耗是否相符，若出现节超情况，计划部向财务管理部提供超节数量，在兑现当月工资时，财务部门直接在工费中增减。

　　 在考核过程中，由计划部牵头，与物资、工程、安质、设备、计划、财务等部门联合考核，根据各架子队提供的各工班完成的数据进行综合分析，在保证安全、质量达标和材料消耗定额不超标的前提下，以完成进度计划任务的100%为分水岭，划出90%、100%、110%和超出110%四个百分比，分别给与不同的奖罚，对架子队管理人员按其所属工班总奖金的20%另行浮动奖罚。多个部门的联动考核，有效落实了成本综合考核制度，走活了降本增效的第三步棋。通过一系列措施的综合实施，补齐了架子队内控管理弱化的短板，达到了降本增效的目的，充分体现了强化内控的原则。

　　 以安全优质为宗旨，坚持规范作业的原则

　　 毫无疑问，自主型隧道架子队组建后，管理强度大大增加。过去虽然没有放松对成建制的劳务队安全、质量、进度的监管，但是由于劳务队很大程度上的;反客为主;的对抗和对利润无限制的欲望，管理行为几乎无法逐一深入其整个施工过程，常常会以软硬两手予以化解，监管的重拳要么打在岩石上自己受伤(派出的技术员被劳务队大打出手的案例多次出现)，要么打在海面上有劲没有效。偷工减料、站岗放哨、威逼利诱、停工威胁等手段不断翻新，施工规范在他们眼里就是一张白纸，安全质量工期得不到保障。但是自主型隧道架子队如果管理不好，风险依然不可忽视。

　　 凡事预则立，不预则废。组建自主型隧道架子队，虽然降低了施工风险和效益风险，但却没有了‘难管理;的借口，所有管控内容都必须由自己承担。一旦施工管理失控，不仅被外部劳务队看笑话，而且从上至下就会质疑、甚至抵触这种新的管理模式，导致内部混乱，再次回到依靠外部劳务队的老路上，创新模式就会胎死腹中，这是绝对不能出现的。因此，对自主型隧道架子队的规范管理和规范施工就显得尤为迫切;王应权的预见性判断，为可能出现的风险注射了一剂预防针。

　　 如何指导各架子队按照规范标准施工，直接关系到工程质量、施工安全、工期合同履约和最终效益，也是为增强自主型隧道架子队生产能力提供必须的生产要素的关键之举。为强化对自主型隧道架子队的规范管理行为，公司要求相关项目必须严格执行已经出台的《关于自主型隧道架子队内控管理若干规定》。规定要求，凡是有自主型隧道架子队的项目部，必须根据不同隧道地质特点、工期要求、中标单价等情况，向各架子队下发具体的施工规范标准。从钻爆方案、危岩清理、初期支护到二次衬砌成型、轮廓线控制、仰拱施作、水沟电缆槽等各个工序，都以技术交底的形式将规范标准明确下发到各工序负责人。怎么做，做到什么标准，都一一明确。特别是钻爆方案和火工品管理的细化，更是到了精细的程度。炮眼布置要坚持定点、定眼、定人的原则;围岩变化要坚持超前地质预报、调整钻爆参数、严控超挖欠轮廓线、禁止二次爆破的原则;火工品管理要坚持专场存放、专人主管、专人保管、专职安全员发放、收发手术齐全、监爆员全程监控、爆破警戒、专人回收余量的原则。各架子队在组织劳务人员学习这些规范的同时，还制作成简单易懂的应知应会卡片，发放到每个工序负责人。并在工前进行规范讲解，促使每个操作人员对规范都烂熟于心。为强化过程监控，监管人员必须全过程轮流现场值班，详细记录施工动态，监管人员交接签字。同时建立问题库，将出现的问题、问题出在哪里、程度有多大和工序负责人、现场监管人、操作人员是谁等等都一一记录在案，无一遗漏。然后再限定时间由原班人马整改，经检查合格后再进入下道工序。整改成本以是否为可控原因来决定是否由原班人马承担。由于坚持了规范作业的原则，通过强化规范目标的细化落实、制度保障和一系列环节的卡控，目前公司隧道施工质量和安全都得到了大幅提升，近两年没有出现任何隧道施工安全质量事故，自主型隧道架子队的施工能力得到了整体提升，项目的履约能力大大增强。

　　 云桂铁路5标为典型的卡斯特地貌，隧道地质复杂，施工安全质量风险高，大部分施工队伍都是新组建的自主型隧道架子队。这些队伍在公司总体思路指导下，强化落实《关于自主型隧道架子队内控管理若干规定》，认真贯彻;三超前、四到位、一强化;的施工技术要求，深入研究隧道开挖工法、湿喷混凝土、超前钻孔施作、超前支护施做、锁脚施做、止水带安装、防水板铺设、仰拱钢筋预弯、仰拱端模和背模施做等重要工序的作业标准和工艺要求，着力强化隧道关键工序卡控，坚持以工艺工序保质量、保安全，提升了隧道作业水平。云桂公司先后两次组织全线施工、监理、设计单位在六郎隧道进口召开了隧道仰拱施工、止水带定位工艺和现场标准化工艺观摩会，施工经验在全线得到推广，为企业赢得了荣誉。

　　 四公司担负施工的永古项目乌鞘岭隧道出口段2238米，六级围岩为主，洞身穿越330米Ⅵ级围岩F4区域断层，安全风险高，施工难度大。左线由成建制的外部劳务队架子队承担施工，右线由隧道自主型架子队承担施工，内外两支队伍明显处于角力竞争状态。目前右线施工组织措施得力，安全质量受控，施工进度比左线快210米，工期比左线超前5个月，同样的施工环境和同样的地质条件，优劣一目了然。重庆沿江高速公路新屋基隧道出口段在清退隧道劳务型架子队后，采用隧道自主型架子队施工，一改前期工期滞后、安全质量失控的颓势和业主频频发函的被动局面，并且施工成本明显降低，施工进度明显加快，安全质量有序可控，得到了中信建设总承包部和重庆高发司沪渝公司的一致好评。

　　 公司上下在创新架子队管理模式、规避劳务用工风险创新探索活动中深刻体会到，转变观念是前提，创新举措是手段，人员配置是重点，资源配置是条件，成本考核是基础，执行制度是关键，降本增效是目的，做大做强是目标。只有将各项与增强自主型隧道架子队施工能力的各种生产关系配置建设到位了，才具有强大的生产力，才能变被动为主动，最终成为角逐市场主角。王应权围绕用工模式主导创新的一系列举措，在实践中彰显出了威力。

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