补强国际EPC的设计短板

发布日期：2014-08-12来源：编辑：吴颖

[摘要]

　　设计、采购、施工总承包(EPC)是国际通行的工程建设项目组织实施方式。为了开拓国际工程承包市场，我国施工企业必须适应由传统的施工承包向建设项目工程总承包模式的转变。施工企业在具备设计力量和设计能力之前，要进入国际EPC工程总承包市场承揽工程，可以采取由施工单位承接建设项目工程总承包的任务，而设计单位受施工单位的委托承担其中的设计任务的模式。这也是国际建设项目工程总承包的组织方式之一。

　　目前国内许多传统施工企业以施工力量为主，缺乏设计力量、设计能力和设计经验。这些施工企业纷纷“走出去”后，在设计、采购和施工总承包项目的实施过程中面临诸多问题，如：与国际工程承包和管理方式接轨问题、EPC项目工程总承包管理经验不足等问题，特别是设计管理方面的经验不足给总承包项目的实施带来困难并直接影响项目各项管理目标的实现。项目管理的核心任务是项目的目标控制，因此EPC项目工程总承包单位对项目的设计管理要做好以下主要方面的目标控制工作。

　　设计质量的控制

　　EPC总承包单位应当对其所承包的工程和工作承担总体的质量责任，对于一个缺乏设计能力和设计经验的以施工力量为主的施工企业来说，把握好设计质量的控制相对于其他综合性的工程承包企业存在一定难度，但做好以下设计质量控制工作，设计的质量目标就基本可以实现。

　　一是设计单位的选择：作为项目工程总承包方的施工企业将EPC项目的设计任务分包给设计院等设计单位时，应通过招标方式择优选择设计单位。将工程的勘察、设计任务发包给具有国家规定的相应行业勘察、设计资质和能力的设计单位来承担，是保证工程勘察、设计质量的基本前提。因为设计单位的素质高低直接影响着工程设计质量。

　　二是从实际出发，结合项目的特点、合同结构和项目管理组织系统的构成情况，建立第一层级的项目质量控制体系。同时要求承担设计任务和其他任务的各分包单位建立各自的质量保证体系。形成多层次、多单元结构的项目质量控制体系，为项目的质量(包括设计质量)控制提供组织质量管理制度方面的保证。通过质量体系的建立过程确定项目质量总目标并将总目标分解到各个责任主体，同时确立包括设计单位在内的项目各参与方之间的质量管理关系、控制责任及质量责任范围。

　　三是施工企业在与国内设计单位签订国际工程设计合同时，要在合同中约定，设计单位除了遵守工程所在国的法律外，还需遵守国内的相关法律法规，如国内的《建筑法》《建设工程质量管理条例》等。法律、法规以及合同等所规定的设计单位质量责任和义务，将会使得设计人员的质量责任感大幅提高。同时在设计合同中加入工程设计问责条款，将更有利于保证工程的设计质量。

　　四是要求设计单位必须按照工程建设强制性标准进行设计。强制性标准是工程建设技术和经验的积累，是设计工作的技术依据，只有满足工程建设强制性标准才能保证质量，才能满足工程对安全、卫生、环保等多方面的质量要求。此外强制性标准也是保证建设工程结构安全可靠的基础性要求，违反了这类标准，会给建设工程带来重大质量隐患，因而设计单位必须严格执行工程建设强制性标准。

　　五是把握好设计质量控制点管理。设计质量控制点是设计质量控制的重点对象，设定了质量控制点，质量控制的目标及工作重点就更加明晰。设计质量控制点主要包括：设计人员资格的管理;设计输入的控制;设计策划的控制(包括组织、技术、条件接口);设计技术方案的评审;设计文件的校审与会签;设计输出的控制;设计变更的控制。

　　六是在国际工程项目实施中，可借助外部“工程师团队”的力量对设计报告、设计图纸、结构计算书等设计成果文件的质量进行审核和把关，以弥补施工企业设计力量的不足。在FIDIC合同条件下的EPC总承包项目合同条件中，虽然没有业主委托的工程师(从事工程咨询服务)这一角色，但在国际工程EPC项目实施过程中，项目业主或工程所在国的政府建设相关部门往往还是聘请国际上认可的咨询工程师团队代为进行项目的管理、质量把关和监督。如几内亚凯乐塔(KALETA)水利枢纽EPC项目实施中，几内亚政府的大项目办公室聘请了法国TRACTEBEL ENGINEERING 公司对项目的设计报告、设计图纸、结构计算书等进行审核把关。该项目的业主要求总承包商的设计文件必须经咨询工程师审批。

　　积极推动价值工程在设计中的应用和成本控制

　　国际EPC总承包项目工程的合同计价采用固定总价方式，由于合同总价一般不再因为环境变化和工程量的增减而变化，只有在某些特定风险出现时才可调整价格，因此EPC总承包商承担了工作量风险和价格风险，特别是对于工程量大、工期长、工程及地质条件复杂的工程，风险量更大。对于EPC项目工程总承包单位来说，进行项目的成本控制非常关键和必要。同时积极推动价值工程的应用，是减少上述风险量、降低成本和实现工程建设增值的有效途径。应用价值工程也是合同条件所允许的做法。在FIDIC合同条件EPC项目合同通用条件13.2款：明确了承包商可以随时向雇主提交价值工程活动方面的建议。

　　价值工程是以提高产品(或作业)价值和有效利用资源为目的，其基本思想是以最少的费用换取所需的功能。对于建设工程，应用价值工程的重点是在规划和设计阶段，因为一旦设计完成并施工，建设工程的价值就基本上决定了，所以必须在工程设计阶段积极推动价值工程的应用，要求设计单位在设计过程中进行多方案比较，通过价值工程、优化设计，不断提高建设工程项目的性价比。在满足项目投资目标要求的前提下，做到物有所值，防止浪费。

　　几内亚凯乐塔(KALETA)水利枢纽EPC项目工程的总承包单位在开展设计工作的同时进行价值工程活动。首先，组织设计单位认真分析和理解合同协议、合同技术文件及招标设计方案对项目工程整体功能的定义和功能要求。其次，选择项价值工程的工作对象。重点选择工程量大、成本高或成本比重大以及结构复杂、性能和指标差的一些工程作为价值工程研究对象，如：从选择了70公里长的进场道路、152公里220kV输电线路、枢纽工程的1公里长的混凝土大坝以及枢纽工程的导截流工程、厂房安装间主变压器检修坑等。同时收集价值工程研究所需的各类信息资料。再次，对所选价值工程对象进行价值工程分析，主要是进行功能定义、功能整理与功能评价。以功能为中心，在可靠地实现必要功能基础上来考虑降低产品的成本。最后，进行设计方案比较与优化与实施。通过现场实地勘察和设计方案比较和论证分析，在满足原功能要求的前提下，成功地优化了以下工程并得到业主的批准且已实施：原招标方案的KALETA变电站-Fria变电站-MANEAH变电站，全长约152公里的220KV输电线路缩短为114.4 公里长;70公里长的进场道路的过路工程：排水涵洞数量由原设计的196处减少到126处、减少排水涵洞混凝土2万余方、减少路堤块石护坡5公里长，减少路基开挖和路堤填方28万方;枢纽工程由原设计的4期导截流工程减少为2期导截流工程、1公里长的混凝土坝的坝体横断面合理瘦身、减少发电厂房安装间的主变压器检修坑1个及相应的检修坑岩石开挖、相应缩短安装间长度8米。上述优化避免了浪费的同时也缩短了施工时间。

　　目前很多建设项目价值不高，主要原因是：工程进度要求过分紧迫，工期紧;设计人员习惯性思维的影响;设计方与业主方及项目的各参与方沟通欠缺;材料、设备、设计和施工的标准和规范过时;设计人员等项目各参与方知识更新不够，对新技术不了解;思想保守等。其中设计方的原因占主要部分，因此，建设项目工程总承包单位要采取督促和激励等措施克服影响建设项目价值提高的因素，激发设计单位价值工程活动热情。如果条件允许最好要求设计单位建立限额设计控制程序，明确各阶段及整个项目的限额设计目标，实现对项目费用的有效控制。

　　设计进度控制

　　设计进度的快慢直接影响到施工、采购等工作进度，为避免发生因设计进度的滞后造成施工等延误以及施工单位的索赔。项目工程总承包单位根据经分析和论证后的总进度目标和整个项目实施的总进度计划，明确设计单位在不同设计阶段的设计工作进度目标，设立设计进度的主要控制点，一般应包括：设计各专业间的条件关系及其进度;初步设计完成和提交时间;关键设备和材料请购文件的提交时间;进度关键线路上的设计文件提交时间;施工图设计完成和提交时间;设计工作结束时间。运用动态控制原理进行设计进度目标的控制，工作程序如下：

　　一是将设计进度目标逐层分解。要求设计方由宏观到微观，由粗到细地编制不同深度的设计进度计划，如设计总进度计划、子系统进度计划、子系统中的单项工程设计进度计划，在相应的进度计划编制过程中实现设计进度目标的分解。

　　二是在设计过程中，对设计进度目标进行动态跟踪和控制，根据进度控制的要求，收集设计工作的实际进度情况(设计进度的实际值)，定期(如每月、每旬、每周)对设计进度的计划值和实际值进行比较。进度控制的周期视设计任务的重要性、紧迫性而定，对于重要而紧迫的设计任务控制周期可定位一周或一旬。

　　三是通过设计进度计划值和实际值的比较，如发现进度偏差，分析产生进度偏差的原因并采取相应的纠偏措施。进度目标动态控制的纠偏措施主要有：

　　组织措施：如果由于组织原因影响进度目标实现，须采取相应措施，如要求设计方调整其组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织和项目管理班子人员等，必要时考虑撤换设计经理。在项目组织结构中应有专门部门或专人负责进度控制工作，进度控制的主要工作和管理职能应在项目管理组织设计的任务分工表和管理职能分工表中标示并落实。定期组织进度会议，组织和协调进度方面的工作。

　　管理措施(包括合同措施)：如因管理上存在问题而影响设计进度，则需调整管理的方法和手段并强化合同管理。要注意避免分别编制各种独立而互不联系的进度计划。各专业设计之间以及设计与采购、施工等多个进度计划需相互关联系并组成进度计划系统;避免只重视计划的编制，而不重视及时地进行计划的动态调整。项目工程总承包方可在设计分包合同约定设计进度控制节点目标并制定相应的奖罚规定，定期对设计工作进度进行考核，兑现奖惩。

　　经济措施：设计单位应根据进度要求配置相应的人力资源，项目工程总承包单位按照合同约定及时地支付给设计单位设计费，并落实加快设计进度所需的资金。

　　技术措施：运用工程网络计划技术编制进度计划，如通过计算机运用P6、Project等项目管理软件编制进度计划可分析设计工作与土建、设备采购和安装以及各个设计专业之间等的工作间的逻辑关系，通过工程网络的计算可发现关键工作和关键路线，也可知道非关键工作的可使用时差，抓紧关键部位的设计，实现进度控制的科学化。

　　国际EPC项目设计管理的体会

　　一是EPC项目工程总承包施工企业一定要重视对设计的管理。虽然设计费只占工程合同总价很小的比例，但应值得注意的是，设计过程的项目管理是建设工程项目管理的一个非常重要的部分，设计的质量直接影响项目实施的成本、进度和施工质量;设计的进度也直接影响工程的进展。建设工程施工是按照工程设计图纸(施工图)进行的，施工质量离不开设计质量，优良的施工质量要靠优良的设计质量和周到的设计现场服务来保证。如果设计的经济性质量没有控制好，就可能会形成工程设计上的浪费，增加不必要的成本。

　　二是施工企业要注重与委托设计单位的互利关系，建立双方的互利关系可以增强双方创造价值的能力。施工企业处理好与设计单位(企业合格供方之一)的关系，涉及企业能否持续稳定提供顾客满意工程的重要问题。因此在EPC项目工程总承包实施过程中对设计单位不能只讲控制，不讲合作互利、合作共赢。此外对待驻施工现场的设计代表给予人文关怀，往往会收到良好回报和优良的现场服务。

　　三是目前，国际工程大都采用欧、美或工程所在国的设计标准、设计规范和规程。国内EPC项目工程总承包施工企业和其委托的国内设计院、所多数对国外标准、规范的使用不熟练，从而影响设计工作的进度和设计质量等。考虑到国内设计院、所的设计人员基本是按照国内标准和规范进行设计的现实情况，EPC项目工程总承包企业在与业主进行合同谈判时在关于技术要求、技术规范方面的讨论时，可以向业主建议在合同条款中增加一条：“工程设计可以按照等同的中国标准和规范进行设计”，这样可以解决标准、规范带来的困扰问题。另外也可考虑将设计任务委托给国外设计公司，但须对其制定很完善的管理制度。

　　四是EPC项目总承包企业和设计单位与国外业主、咨询工程师的沟通能力很重要，对项目工程实施的进展等方面会产生影响。在沟通的语言交流层面，国内一些工程承包企业和设计单位在法语、西班牙语等语种的外语水平总体不高，在合同语言为法语等小语种国家实施EPC项目工程，由于工程专业外语水平原因，许多国内的总承包企业所提交的工程设计报告、结构计算书等设计文件令业主和其委托的工程师难以理解，有些甚至无法看懂，给设计文件的审批和设计进度造成影响;在沟通的思维交流层面，由于国外和国内在设计理念上的差别以及一些业主对工程的设计要求过于保守，一些设计单位往往因争辩能力不够，很难说服业主、工程师。有时为了设计文件尽快得到批准，被迫妥协，致使一些部位工程的设计过于保守，造成浪费。

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