项目现场成本的责任管理

发布日期：2017-10-18来源：本站编辑：李波

[摘要]

文/诸金平 

成本管理是建筑企业管理实力的核心能力体现，也是企业品牌建设重要推手，各建筑企业为了做好成本管理，从制度流程、责任管理、技术革新、装备配置及资源整合等各方面采取了各种技巧和方法，但项目现场成本管理仍然难达到理想的效果。在此笔者通过对天津航天城、兰州绿地智慧城等众多项目现场精细化管理的探索，从“前期做好一个分析学习与三个策划、过程抓好五个确保落实，竣工着力两个及时关闭”的项目现场管理实践，阐述贯穿现场成本管理的责任管理。

项目开工前期做好一个学习与三个策划

做好承包合同的分析研究与学习交底。项目工程承包合同签订后，项目部要充分认识合同的重要性与法律严肃性。首先，项目经理应组织经营、技术、施工、财务及物资等部门对合同、图纸及组件认真研究，剖析合同商务、技术质量、进度条款及相应资料的完整性与有效性，与施工图纸、项目施工现场环境的符合性，找出合同实施过程中可能存在的成本、质量、进度与安全风险，研讨解决的方案及措施，编制项目实施风险因素及措施清单表。

其次，项目经理应组织项目团队全体人员对合同及组件进行全面学习和交底，并针对项目实施风险因素及措施清单进行深度解析，让每一个成员做到知己知彼和了解项目的实际情况。

最后，项目部应建立项目团队与业主、监理各部门及人员的接口和互动，保证交流渠道畅通，确保各职能部门针对已经确认的风险因素及施工过程中新出现的问题进行及时有效的沟通和解决。

做好项目成本管理责任体系的策划。首先，建立计划成本目标。经营部门应依据已有的施工图纸认真的编制施工预算，经过项目部各部门充分的讨论论证后，依据公司所下达的项目成本责任目标建立本项目的计划成本目标，若异常，应及时分析原因，寻找解决和挖掘成本潜力的方案，确保计划成本在责任成本范围内。

其次，分解计划成本目标与风险因素及措施清单。项目部依据已经确认的成本目标与风险因素及措施清单，按照各职能部门的不同职责进行目标与任务清单分解，并与每个部门及人员签订考核目标责任书。

最后，建立考核责任体系。在考虑成本目标体系、核算深度目标及合同体系协同的基础上，建立成本考核责任体系，确保每个成员目标明确，责任界限清楚，易于考核。

做好采购合同体系的策划。首先，确定项目采购范围。依据承包合同施工任务与施工预算，确定整个项目需要采购专业分包、劳务分包、物资设备与施工设备的范围。

其次，确定项目采购供方数量。依据施工组织设计与施工图纸及现场的实际情况并结合核算深度目标，划分施工分区，确定采购范围内专业分包、劳务分包、物资设备与施工设备等供方的数量，编制采购供方数量清单。

最后，确定合同界面与内容。首先依据施工分区与结合核算深度目标划分各分包单位的施工界面，然后再依据各分包、供方任务的不同，划分合同界面，确保分区界面与工作任务界面清晰，便于管理，最后，依据界面的划分编写合同内容和编制施工任务分工与界面划分表。

做好项目成本核算的策划。首先，确定项目成本核算深度目标。应依据施工分区、合同界面结合项目团队的配置以及项目部希望达到的核算要求，确定项目成本核算深度目标，目标一旦确定，不得在项目实施过程中变更，保证成本归集的一致性与统一性，便于成本归集明确，界限清楚。

其次，确定项目成本核算范围划分。应依据合同界面，严格核算范围的划分，确保成本数据划分明确，成本责任归属明确，同时编制成本核算范围清单表，经项目部确认后纳入责任部门成本考核指标。

项目施工过程抓好现场管理的五个高效落实

抓好全员成本责任管理的高效落实。项目管理过程中，人是项目成功与否的最关键因素，要让项目团队成为狼性有战斗力的团队，首先要求项目团队成员在“三个意识”“三个精神”和“一个中心”上下功夫；项目部应加强项目部每个成员成本意识、团队意识和合作意识的培养，同时，要求项目部成员要具备“担当精神、吃苦精神和创新精神”，另外，还要求所有成员在控制好质量、安全与进度的前提下，以项目现场成本管理为中心，做好合作、指挥、协调与控制等工作。

其次，对照部门和本人所签订的项目考核目标责任书，将自己所负责、配合与参与的工作任务职责，分配到项目管理与实施过程中的每一个控制点上，采取现场亲自旁站和巡视的方式来指导、监督作业人员的施工。在公司兰州绿地智慧城项目的施工中，项目经理说“他团队的每一位成员都必须以项目现场为中心，都是施工员、成本管理员、材料员与安全员”就很好的诠释了项目成本全员管理的优势和重要性。

抓好采购合同实施过程高效落实。随着各类“互联网+”等交易平台的逐渐成熟与各建筑企业重视“集中采购”工作的推进，项目部已经成为企业的成本管理中心，主要工作以合同实施作为核心任务，抓好项目采购合同的实施就变成了项目成功与否的关键。

首先，抓好劳务分包合同高效落实的核心。一个项目主体质量的优劣，是依靠劳务作业人员来完成的，而现阶段劳务人员主要还是依靠农民工来实施的，建筑行业有一句顺口溜“成也分包，败也分包”，可见劳务分包管理的重要性。要管好劳务分包，首先严格高效落实分包合同的每项条款，主要做好承包范围的落实，确保分包在合同范围内完成所有作业，严格禁止合同外用工和材料采购的出现。还要严格做好施工方案与施工工艺的落实，确保一次成活率。另外，还要做好三个成本管理措施落实，对于未一次成活导致的材料浪费实施严格监管；对周转性措施材料从进度与周转使用率上加强监管，对“工完场不清”的行为加强教育和督导，并在合同中明确材料费用、租赁费用增加事项的赔偿方法和责任。当然，也要学会与劳务分包的每一个成员交朋友，让他们体会到企业对他们的认同感与归属感，从感情和生活上，让每一位劳务单位员工享受到与项目部职员的同等待遇，公司天津航天城与兰州绿地智慧城项目通过采取项目全体成员同待遇和参与项目部组织的各项活动等措施，赢得了分包单位成员的极大认同。对项目施工质量一次合格率、安全文明施工与进度以及分包单位的利润都有实质性的提高就是良好的佐证。

其次，严把物资设备采购合同的高效落实，也是项目成本管理的重点。在企业层级集中采购的前提下，项目部一定要严把采购合同的执行关，从严格采购物资设备进场验收开始，不但要把握好物资设备进场的时间与经济批量，更要注重数量与质量的验收与检验，确保送货单、订单与现场验证数量一致，还要及时移交给各劳务单位指定人员并签字确认，以便于按照已经确定的施工方案和图纸用量对劳务单位按照双包模式进行考核或核算，并在劳务合同中明确节约与超支的具体处理办法，激发劳务单位节约使用的自觉性与积极性,公司在天津航天城三期项目劳务分包合同就采取了此措施并很好地执行，与二期相比，所起到的作用是显而易见的。

加强专业分包合同的高效实施，也是项目成本管理需要关注的。由于专业分包已经将成本、质量、安全与进度已经包含在了合同之中，但项目部仍然要加强专业分包的界面管理，加强沟通与协调，加强对已有资源和已具备条件的整合利用，降低项目现场成本。

抓好施工全过程成本管理高效落实。抓好施工全过程成本管理高效落实也就是抓好每一个管理环节的成本控制，对成本管理中心的项目部而言，也就是抓好资源需求计划开始到竣工验收各环节的成本控制，也就在体系上实现了责任成本的管控。

首先，抓好项目现场所有参与人员过程的管理。人员管理是项目现场成本管理最核心、最关键的因素，在全员成本章节已作阐述。

其次，抓好物资过程成本控制。计划化阶段，严格按照施工图纸与施工方案计算确定消耗数量，经过严格的审核程序后生效；采购计划或订单阶段，严格执行经济订货批量进场制度，每次订单的发出必须与现场盘点结存形成比对文件，经项目经理确认后执行。验收阶段，严格执行“三一致”与“三方签字”制度，确保订单、送货单与实际验收一致，确保每次验收由送货方、验收方与分包方至少四人同时签字。领料阶段，严格执行限额领料与“四不出库”制度，确保“无计划不出库、白条领取不出库、签字不全不出库、核算部位与内容不明确不出库”。使用过程阶段，加强现场使用的巡查与监督，必须做到“两杜绝一场清”（即杜绝乱用料，杜绝浪费料和工完场清）。竣工阶段，主要做好及时完成物资整理与竣工盘点和及时完成废旧物资鉴定与处理两项工作，固化项目成本。

另外，也要抓好施工设备过程管理。设备管理的核心就是高效运行与安全管理，确保了高效与安全运行，就是项目成本的最大节约。计划阶段，依据“技术先进、经济适用、合理配置”的原则，严格依据施工任务、各施工参数、现场平面布置及现场条件的需求，确定所需各施工设备技术参数、用能方式及功率，进而确定设备的选型、定型与配置方式，编制设备配置需求计划，经项目经理确定后执行。验收与安装阶段，除加强合格证、许可证、性能参数等资料与实物对比验收外，还要强化安装备案登记（如需要）、第三方验收（如需要）、试运行、使用管理负责人、操作人员等的落实，确保安装验收合格并挂牌后使用。使用阶段，要严格用能、油料、维保及配件的计量或控制，在强化操作人员行为检查的情况下，确保施工设备运行状况良好与防护装置有效。拆除与退场阶段，应检查安拆方案与安拆准备工作的合理性与有效性，确保安拆过程的安全与顺利。

抓好项目风险过程高效落实。抓好项目风险过程管理高效落实，主要是建立项目风险管理责任制度，实施“三定”管理原则。依据已经确定的项目风险与管理措施方案清单，将风险管理目标进行分解，分解到确定的管理责任人，按照已经确定的措施，对施工过程中风险进行严格跟踪与监督管理，遇到异常情况及时采取处理措施，直至风险规避完毕，结束后，还要按确定的评估原则，进行风险管理效果的评估，并纳入管理责任人的绩效考核。

抓好过程成本比对、分析与纠偏措施高效落实。项目开工前，应依据成本管理计划目标，建立与项目核算深度与施工界面一致的分目标，形成多层次的目标体系，并指定专人负责过程成本比对、分析。

项目施工过程中，依据定期发生的成本实际数据按照已经确定的核算深度与施工界面进行成本归集，确保计划目标与实际发生成本在界面口径与核算深度一致，同时还要确保归集的实际成本与形象进度保持一致；另外，还要与合同成本数据进行对比，利用成本分析的因素分析法等找出数量、价格及金额异常问题与原因，制定有针对性的整改措施，按照“三定原则”进行整改落实。

竣工后，还要及时组织竣工成本的分析，查找原因，制定措施，确定初步经济效益，为与业主的竣工决算做准备。

项目竣工着力两个及时关闭

    在项目施工的漫长和复杂过程中，项目部与业主、分包及供方等必然会存在许多应确认而未确认的设计变更、索赔和争议等不确定事项；进入项目收尾阶段，项目现场也存在着大量需要收集、整理的物资设备，稍有不慎就会导致不确定的净损失或成本的增加。因此，进入竣工阶段要着力两个及时关闭，固化成本，避免或有事项与不确定事项发生。

着力项目现场物资设备的及时盘点与成本固化工作。项目进入收尾阶段，整个现场处于交叉施工多，管线开挖多，物资设备经常转移等现象，为了保证施工现场物资设备管理有序，应及时对已经使用完毕的或剩余的物资设备进行及时的清理、归集和分类，及时的盘点、登记并编制项目现场竣工物资设备盘点表，同时，加强看管与转移，避免因管理不慎导致掩埋、损坏、变质及盗窃等损失；对于已经无法使用的物资设备，经鉴定后，及时按照企业规定的程序和要求进行处理。

着力所有采购合同清算关闭工作。许多项目竣工后，项目部因为业主拖延办理竣工结算、许多不确定事项没有确定、不支付竣工决算款项，而拖延与分包和供方的竣工结算关闭工作，导致大量的法律纠纷和更大的不确定性事项的产生。因此，项目竣工后，项目部应采取一切手段和办法，哪怕牺牲一定的成本，也要及时与分包、供方确认不明确的事项，固化项目成本，将不确定的债务转化为确定的债务，将不确定的风险转化为确定的项目风险。

（作者单位：中国核工业二四建设有限公司）

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