让项目部变“动车组”

发布日期：2016-11-16来源：本站编辑：李波

[摘要]

文/张文忠

项目模拟股份制，其实质是对项目分红权进行创新，是企业与项目经理部对项目所实现的超过既定利润目标的利润(亦称超额利润、超底利润)进行分成，从而调动项目团队的积极性，提高项目效益，实现企业、员工及社会的多赢。

让员工成为项目股东

项目承包模式。公司自施项目实行团队承包制，遵循自愿参与、共同出资、共同管理、共担风险、共享收益的团队模拟股份制承包形式 。

风险抵押金管理及项目班子股权分配制度。一是风险抵押金管理制度。风险抵押金的缴纳金额，按不低于建筑面积15元／m2或按不低于工程中标价的2%。风险抵押金必须在签订承包合同后一周内如数缴纳，否则不予兑现。二是项目班子股权分配制度。原则上项目经理占50%，其他（技术和材料、生产、经营管理）按20%，20%，10%分配，实际项目部可灵活调整。

项目承包合同的考核评价制度。一是内部承包项目的考核依据：项目开工前由项目经理部做出项目施工成本并上报分公司经营处，经分公司经营处审核后确定项目目标成本和目标利润。

二是内部承包项目考核办法。在项目施工过程中，项目部按项目目标成本对项目成本进行过程控制，经营审计部门每半年对项目成本审计一次，经审计项目施工成本，控制在项目目标成本内，实现项目的目标利润。工程结构完工验收后, 经营审计部门对项目主体工程经营情况审计并出具审计报告，项目盈利的按项目“352”分配制度予以分配。工程竣工后, 经营审计部门对项目全部经营情况审计并出具审计报告, 项目盈利的按项目“352”分配制度予以分配。项目最终结算完成且工程款回收完成,并有盈利的项目予以最终兑现。

项目“352”分配管理制度。内部承包项目的考核兑现实行“352”分配模式。“352” 模式分配阶段及比例：项目“352”考核兑现分配制分三个阶段进行：第一阶段：工程结构完工验收合格后，兑现预计项目盈利的30%；第二阶段：工程竣工验收合格后,兑现预计项目盈利的50%；第三阶段：结算完成且全部工程款回收完成后，根据实际结算进行调整兑现金额，最终兑现项目盈利的20%。

项目“352”分配模式的方式。由分公司经营审计部门审计后，盈利的项目，按本管理办法予以兑现。项目部过程中的盈利兑现，以转账的方式预予兑现，由分公司财务处统一管理，并用于本工程的后续施工；施工过程中的签证、变更最终结算完成后计入项目考核收入；项目部全面完成内部承包合同全部内容，经分公司经营审核部门审计不亏损（提供审计报告），项目工程款全部回收后，将项目兑现指标予以变现；属于项目部的盈利，由项目经理按缴纳的风险金的比例进行二次分配，做出分配计划报分公司管理经理审批后预予兑现

项目经营处罚管理办法。一是项目承包期结束，经审计亏损的项目，且所发生亏损为承包人原因造成的，用缴纳的风险抵押金（履约担保金）抵补亏损额，抵扣后仍亏损的，从项目主承包人或项目经理及项目部人员的工资或其他收入中抵扣。担保人负相应的连带责任包括经济责任和法律责任。二是承包项目实施过程中，经阶段审计出现亏损，分公司有权终止合同的履行。三是工程竣工项目成本出现亏损或发生重大质量事故的项目经理三年内不得从事项目经理岗位工作；发生重大生产、安全事故的项目经理五年内不得从事项目经理岗位工作，而且必须重新对其进行培训，经考核合格后方可重新上岗，经培训考核不合格者予以转岗。四是对由于项目管理不善引起诉讼、围堵等事件，给分公司造成不良影响或经济损失的，首先追究项目主承包人、项目经理的经济责任外，同时还要追纠有关责任人的经济责任，必要时给予行政处罚。

项目模拟股份制就像一种粘合剂，把项目管理团队紧紧地凝聚在了一起。它使员工取得了项目股东的身份，真正成为项目的主人。过去是“要我干”，现在是“我要干”；原来是火车跑得快，全靠项目经理带，如今项目部成了“和谐号”动车组。

让管理走向精细

项目模拟股份制使大家成了利益共同体，呼唤着管理的科学、规范。项目班子由项目经理、总工程师、生产负责人、商务经理组成，四名成员各负其责，项目经理负责项目的全面工作、对外的各种关系对接及协调工作、付款。总工程师负责项目的质量和技术工作、协助项目经理进行材料采购及其他工作。生产负责人负责项目安全、进度和劳务及机械结算。商务经理负责项目各种合同的审核工作、项目成本预算及计划的编制工作、提供已完工程报量数据、配合项目经理做好成本分析、对甲方结算报出及审核、材料及人工结算审核、审核项目部其他相关人员办理工程签证、变更、洽商等工作以及负责与业主在材料报价、工程变更价款等方面的谈判及确定。

项目模拟股份制同时呼唤着项目管理的公开、透明。一是合同管理制度。项目部现场主要管理办法、主要合同、作业队伍的选择等重大事项经项目班子开会讨论统一后，再实施。人工费、机械费（租赁费）合同签订由项目经理、生产负责人及商务经理签字。材料采购合同签订由项目经理、总工及商务经理签字。

二是结算及付款管理制度。人工费、机械费（租赁费）每月根据签订的劳务合同及租赁合同，由项目经理、生产负责人及商务经理审核结算及挂账，付款由项目经理、生产负责人及商务经理签字。每月根据签订的材料采购合同、由项目经理、总工及商务经理审核结算及挂账、付款由项目经理、总工及商务经理签字。

三是项目备用金管理制度。项目备用金由总工负责管理，经项目经理、商务经理及生产负责人签字后方可使用；招待费由项目经理、总工及生产负责人签字后报分公司领导。

项目模拟股份制的推行促进了管理向精细化延伸。以公司第一中心医院项目部为例，项目模拟股份制调动全员创新的积极性，使用6盏400瓦LED塔吊灯，相当于普通镝灯3500瓦，每年每盏可节约用电8640度，共节约5万元。当地首次使用自制的“塔吊式喷淋系统”既降尘又降温，效果显著。据统计，集团三分公司在10个实施项目模拟股份制的项目中，混凝土、钢筋等主要成本得到有效控制并呈现可喜的下降趋势。

“管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行；其验证不在于逻辑，而在于果。”公司实施项目模拟股份制，实现了项目管理由项目经理责任一人制施工承包，转变为以股份团体为主流模式的新走向，从“三位一体”的现场文明施工上升到以“人文、科技、绿色”三大理念、以创新项目文化建设为标志的新走向，最终实现了企业、员工与社会的多赢。

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